洛可可咨询CEO李凡聪：大产品时代如何做品类创新｜WISE2022隐形冠军未来新趋势大会

9月21日，WISE2022隐形冠军未来新趋势大会在南京举行。时代洪流下，科技创新已经成为产业发展和行业竞争的“主战场”。谁能率先抓住“科技”这一关键命脉，谁便能掌握引领创新的主动权。

如果说大型企业是推进我国科技变革，带领经济发展列车高速前进的“火车头”，那么，分布在各个细分行业里的“隐形冠军”企业，则可以说是我国补链强链、保障产业链供应链安全的“螺丝钉”。

本次“WISE未来新趋势大会”聚焦镁光灯背后的“隐形冠军”企业，从科技、生活、未来三大版块创新场景应用出发，通过政策解读、嘉宾分享、资本对接等形式解码企业创新之路，力求在时代巨变中探索破局领航之道，构建新发展格局的无限可能。

洛可可咨询CEO李凡聪以“大产品时代如何做品类创新”为主题，分享了洛可可对“全新的创新与探索”的见解。

大产品时代如何做品类创新

以下是李凡聪的演讲实录，经36氪整理编辑：

李凡聪：

今天下午为大家带来的主题是“品类创新”，也是洛可可近一年全新的创新与探索，背后的大逻辑是关于增长的。现在人们经常谈到两个词，第一个是“活下去”，第二个就是“增长”。对于大部分企业，在当前这个阶段做新增长，无非是提供的产品和服务越来越好、越来越强、竞争力越来越大，或者做全新的产品。

我的具体内容是关于品类与增长间的关系，从业十几年中，主要扎根在科技和消费两个领域。谈到科技，我们应该算是最早一批做AI领域应用创新的团队，消费也是从2015年开始，参与了几个比较优秀的新锐企业的孵化。

对于洛可可来讲，我们在十余个行业，包括近200个品类创新上都有非常丰富的经验。客户也包含大量真冠军、隐形冠军以及未来冠军。

洛可可的模式比较清晰，虽然是一家创新设计公司，但也在慢慢纵深我们的行业，希望做1到厘米宽，1公里深的聚焦。

技术创新的背后离不开真正的AI技术，如何做更多的创新产品，找到更多的场景去做商业化？我们在人工智能、智能出行、食品快消、高端制造以及医疗健康等十大领域做了较深度的创新经验。

谈到创新行业，这个背后就是整个洛可可，包括团队经历了产品创新范式的变革。可以说中国在过去的二十年里面，产品形态正从物理产品成为智能产品；从智能产品成为服务型产品。

今天如果谈智能、谈数字化，大部分都是产品+服务的逻辑，包括现在较火的元宇宙，其实背后提供的也是产品与服务。

在这四个范式转折的过程中，意味着未来的产品形态越来越多元化、越来越多样化，为用户提供的价值越来越多元化。我认为中国的市场是一个大产品时代，这个背后离不开整体数字化的基础建设，包括中国文化深厚的积淀以及流量的转移，现在不管是做To B、To C、抖音都是一个非常好的流量营销入口，更重要的是中国人口红利仍在——中国是全球最大的用户市场。同时我们还有强大的供应链能力，也意味着经过这二十年中国市场的积累，洛可可做了18年，随着中国市场的增长在增长。

2020~2030年，是中国产品创新的黄金10年，为什么呢？这是天时地利人和，因为我们的制造、数字化基建、营销的出口入口都已经准备好了，你缺的只是一个更创新的产品或者更有竞争力的产品。

在当前这个当口，洛可可战略也在做转型，从一家设计服务型公司变成一家咨询和设计公司。比如今年洛可可发了一个战略的发布会，正式更名为洛可可咨询与设计，代表着我们除了能提供设计的服务以及落地，也希望能为各个企业在品类创新、赛道选择、产品创新上提供更多更好的服务，帮助企业实现更高速更快速的增长。一个产品的设计解决不了根本的增长问题，真正的产品设计或者产品创新，应该要创造新一代和新品类。

经过18年探索，我们当前的大产品时代，每个品类都有机会重新做一遍。为什么呢？因为用户变了，营销通路、流量也随之改变，以及所面对的中国新科技的能量也变了。那我们有没有机会重塑一下品类？重新把你的品类再做一遍？经过重塑，你有机会在此品类里面成为冠军，但若想成为行业冠军，首先得成为品类冠军。

品类创新的底层驱动是什么？第一个是用户，如果说你是To B的话就是客户价值，也就意味着在前10年或者前20年，大家非常注重渠道，不管是To C，还是To B。现在我们开始关注用户，比如围绕用户去做渠道的设计、企业的组织设计、组织应用以及研发和设计，这是一个本质区别。

做一个新产品、新品类，如果还在瞄准大众市场或者说多数用户市场是没有希望的，因为那是一个红海市场。红海市场PK两个东西，一个是价格，另一个是技术。如果你没有技术，PK价格是抢不过的，怎么办呢？如果想做新品类新产品，先找到最小的那一部分忠实用户，通过早期用户的培养培育，放大用户群体，让早期用户变成泛用户，再变成潜在用户，逐步让用户群体变大，那意味着做新品类一定要注重用户切入点。

洛可可咨询CEO李凡聪

现在大家为什么这么看重年轻人或者年轻化？因为年轻人是最好的试验场；是流量的入口；是做产品的最小MVP；最好的测试，而且主流市场会更关注年轻人在玩什么用什么，这样才能让售卖的产品撕开一条裂缝。年轻就是未来，如果说做的是一个未来的产品，创新的产品，一定要关注年轻人，不管你是To B，还是To C。你会发现To B也在发生变化，无论是采购环节、采购决策上，都在逐渐地年轻化，代表着产品和服务更应当符合年轻人真实的需求。

在明确用户是谁、在哪里之后，很重要的一点是如何找到一个优秀的应用场景，以及在应用场景里面存在的痛点。我们经常会遇到两类客户，一类是知道需求但没有技术，另一类是有技术但不知技术怎样最优化。如何找到技术应用的场景，以及如何在场景里面挖掘出痛点呢？假如能实现用户价值的“三真法则”，那产品最基本的第一步就达成了，就实现了一个有用且有机会能卖好的一个产品。

其次是如何挖用户痛点？这里需要有时间轴、空间轴，找到应用场景，不管做To B、To C都是一个道理，一定要找到在什么时间、什么空间、能切分出多少应用场景、每个场景里面用户的痛点、痒点是什么，才能找到真正的用户价值，这个用户价值才能够使你的产品变得更有竞争力。

我们正在构建洛可可自己用户价值的方法论体系，我们从用户视角到用户场景，再到用户共创，再到服务，再到体验，通过“五步法”能实现你的用户价值。

我们去年出了一本书叫《产品三观》，各大平台都有，大家如果对这套用户价值法则感兴趣的话，可以去买这本书，去看一看，这里面凝练了洛可可18年的用户方法和工具以及案例。

技术创新，品类创新是非常非常好的一件事情。因为我们发现在大的范式转移过程中，其实数字化、智能化肯定是必然，如果你目前做的产品还是一个功能性产品，在必然性这件事情上要做更多的投入，要做更多前瞻性布局。

在智能化这件事情上，如果用洛可可的消费视角来看，我们认为当前大产品时代的协作逻辑是变了，技术只是贯穿在整个协作里面的。就是围绕智能手机+用户这样的一个中心，我们能提供什么样的产品与服务呢？这就是我们在座的各位要思考的。

智能场景化，我们经常思考一个产品创新，总觉得单点技术能成为一个颠覆式的产品创新。但是完全不是这个样子，智能化、数字化一定提供的是一个场景解决方案，并不是一个单一功能解决方案，一定是把我们的产品创新变成一个数字化场景，变成一个智能化场景。包括刚才有嘉宾在分享AI技术带来的真正的消费升级，其实背后都是提供的一个场景解决方案，背后不仅仅是产品本身，而是产品+服务+一个智能化数字化场景。

现在的互联网、移动互联网带来最大的红利，如果用设计视角去解读的话，我们认为数字化、智能化是能让用户未被满足的需求变得更加明显。比如说抖音的兴趣电商，他为什么能够做电商呢？是因为他知道你的兴趣，通过这样的一个移动互联网平台，通过这样的一个视频流、信息流AI的算法，他是知道你的兴趣、爱好的，所以说他能更精准地更准确的更充分地给你提供他的商品、服务。就是说我们要学会用好智能化、数字化，才能实现真正的智能经济或者叫智能化的消费经济。

回到两个驱动上，就是用户价值、技术价值，如果你的技术有壁垒，一定要考虑你的用户价值是什么，一定要挖到你的用户价值。如果说你在存量用户上有自己的洞察，并且有存量的用户资源，你怎么思考呢？你要考虑到你需要什么技术来满足你的用户需求？比如说我认为真正的品类创新产品创新一定是一个双螺旋曲线，直到这两个交点完全匹配之后，这样的产品这样的品类才是一个创新的产品、创新的品类，所以我把它叫作产品创新的双螺旋模型。

大产品时代品类创新有没有方法？洛可可结合18年的经验总结了一套品类创新方法。

先看品类的周期，在进行任何产品创新时，首要考虑的是当前品类如何做，以及找到这个产品品类所在的周期。不同周期的打法不同，高速增长偏高效率，也会有技术壁垒；如果没有偏技术壁垒，比你更有“金点子”、更有流量思维的玩家更多，你如何构建壁垒？你要重仓你的技术，让你的产品和服务更有壁垒。

早期的AI机器人、服务机器人，基本上是一个导入期，导入期其实最容易做出产品创新或者品类创新。成熟期也一样，无非要判断这个红海市场怎么做，在成熟期一定要做细分市场，因为这个品类及其大众用户很成熟了，但是还有些细分用户的需求没有被满足，所以说品类成熟期适合做一些细分市场。比如说别人都做大场景，你做一个细分场景；别人做全人类的生意，你做女性生意；别人做全年龄段的，你做一个细分人群的。这样才能把每个市场做得更加充分。如果处于品类衰退期，就不要做这个品类了，比如智能手机，今年上半年整个智能手机市场销量下滑30%以上，甚至有些品类下滑50%，意味着智能手机这个品类正从成熟期走向衰退期，谁能替代智能手机呢？今年增长量最大的品类产品是什么呢？这就是大家的机会，当一个品类衰退的时候就是各位有机会在新的战场上取得胜利的新机会。

在导入期、衰退期的时候，我建议抢先定义新品类；在高速发展期的时候，尽量推动品类的分化，满足更多市场；在成熟期的时候，可以聚焦在某一个锚定市场，让产品更有竞争力，让产品聚焦在一个点上，聚焦在某个点上去打，才能把资源做相应的击穿。

洛可可最近五六年也做了一些比较火爆的产品和品类，例如唱吧的麦克风，第一款C1全网销量80万台。对此我们也有自己的思考，线下的KTV转到线上KTV的时候，为什么我们没有抓住这个机会？而是唱吧抓住了。包括唱吧早期抓住的是一个流量，为什么要做硬件？是因为整个品类创新过程中，它的体验是要做升级的。真正地从线下场景到线上场景，实现了品类体验创新，才有了智能麦克风。传统麦克风是专业的To B领域的麦克风。真正的品类创新，如果做一个智能麦克风，应该怎么做呢？在五年前我们就做了这么一款东西，而且每年持续迭代，唱吧也是占据了这个品类。

品类创新有两个大方向，一个是开创新品类，一个是扩张老品类。

我们有品类创新七步法，从品类的原型，再到用户洞察，到技术规划，再找到品类创新机会，最终落地在品牌出圈和产品创新上，以及新品类引爆，这样一整套打法才真正能实现品类创新。

用户和技术这两件事情一定要做同频，既不能只看用户，也不能只看技术，尤其是To B端，一定是技术要找到用户场景，技术要找到用户的痛点，来实现品类商业化，并且把技术进行产品化和品牌化，最后实现品类引爆。

品类创新驱动了企业的高速增长，在大产品时代，每个企业都应做一次品类创新，才能真正实现企业真的增长。只要开创一个品类，不仅仅是十亿市场，有可能开启一个百亿甚至千亿市场。