老板客户让加班重做?除了画圈圈诅咒他们,你还可以这么办…

狐狸君raphael·2017-10-16
A problem well stated is a problem half solved.

编者按:本文来自微信公众号"解题者"(ID:imjietizhe),作者:肖璟,连续创业者,曾供职于麦肯锡金融机构组、Google等,著有畅销书《风口上的猪》;36氪经授权发布。

01 为什么我们总是在瞎折腾?

我们总希望自己的工作有成果能落地,却常常事与愿违。

老板布置了任务,客户提了需求,于是我们连夜赶工。

交付时,他们却有一千万个不满意,你只能乖乖回去加班重做。

有时候是因为自己没有搞清楚客户或老板想要什么就开始动手——“我要的是A,你却给我个B?给我回去重做!”

有时候是因为客户或老板自以为自己交代清楚了——“啊这还要我交待?快回去把这个文件补上!”

有时候是因为客户或老板自己都没想好自己想要什么——“这个做得很好,不过我觉得还缺了点什么。要不再给我改多一个版本?”

我们做了无数无用功,加了无数班,吐了无数嘈。

除了自怨自艾或是在心里默默吐槽老板客户之外,其实你还可以这么做——在一开始就先跟客户或老板一起把问题想清楚,达成共识了再开始动手。

在麦肯锡内部,这个过程我们叫做“定义问题”(Define the problem)。

这往往是整个解决问题流程中最难但最重要的一步。

02 一个超级好用的问题定义工具

爱因斯坦说:如果我有一个小时用来解题,我会花55分钟来思考问题本身,再用5分钟思考解决方法。

定义问题的重要性可见一斑。

那么问题就来了,怎么定义问题呢?

这里我们要介绍麦肯锡内部使用的一个超级好用的法宝——“定义问题工作表”!

定义问题工作表一共有五个要素外加一个结论,我来稍稍解释一下各个要素:

1、问题范围

问题应该包括什么不包括什么?具体到什么领域什么层级?比如“亚太地区但不包括研发活动”、“仅考虑零售银行业务”。

2、成功标准

解决这个问题我们图个啥?为名为利为感情?衡量指标是什么?指标到什么程度才满意?比如“提升收入30%”、“减少体重10公斤”。

3、条件限制

分为外部环境和内部资源,面对外部环境我们有什么机遇与挑战?我们在内部资源方面拥有怎样的优势和限制?比如“情敌是个高富帅”、“可以动用整个市场部的所有资源”。

4、利益相关方

这个问题和谁的利益有关?谁会支持谁会反对?影响决策结果的由谁?谁可以拍板谁可以叫停项目?定义问题时尽可能让所有利益相关方都参与。

5、时间限制

截至什么时候要解决?比如“1个月内”、“明天前”。

这么看有点抽象,我来举个例子好了。

比如以前我曾思考过的一个很有意义的问题——“如何变成一个人见人爱的美男子?”

这样的陈述显然还不够细致,我们需要进一步定义问题。

利用“定义问题工作表”,我们可以梳理出以下信息:

根据上面这些,我们可以很容易地知道这个问题被定义后应该是:

“在身边都是高帅富、自己虽然长得帅但没房没车、爸妈支持的前提下,如何在5个月内让至少1个人主动追求我(男女不限)?”

03 “定义问题工作表”优秀在

机智如你可能会知道,设立目标时我们要遵循“SMART原则”。

而这个工作表的牛X之处,就在于它极度符合“SMART原则”。

1、问题范围的定义确认问题是具体的(Specific)。

问题范围定义麦府内部叫scoping,范围太宽自然会让你做无用功,范围太窄又不能全面解决所有问题。

范围太宽或太窄还不是最恐怖的,恐怖的是问题范围一直在飘。

还在做咨询时我曾参与过一项目,一开始客户想要项目组做A,过了几天客户又让项目组做B,最后浪费了一个月,项目直接关了——这就是scoping没有做好导致的。

2、成功标准的定义确认问题是可衡量的(Measurable)。

我在一篇 文章 里提过事实判断和价值判断的区别。

价值判断千人千面,我们甚至没法在同一个形容词表达的意思上达成统一。

举个例子,你要解决的问题是“如何让爸妈过上好日子”,每个人却对“好日子”有不同的定义。

有的人觉得“每天鲍参刺肚”才算是“好日子”,有的人可能觉得“有瓦遮头”就算是“好日子”了。所以你要确认衡量指标(比如“月均可支配收入”)和程度要求(比如“达到10000块以上”)。

3、条件限制的定义确认问题是可被解决的(Attainable)。

如果无法满足解决问题的所需条件(内外部资源),那即便定义了问题也解决不了,之后的解题都是徒劳。

比如薛之谦要解决的问题是“世界和平”,他的可调用资源却只有华语娱乐圈、时尚圈和餐饮业的资源,实现世界范围内的和平(我们姑且定义为“没有战争”)的可能性基本为零,我们自然无需进一步的讨论了。

4、利益相关方的定义确认问题是与其他目标有相关性的(Relevant)。

如果你要解决的问题跟你老板的目标一点关系都没有,甚至是跟 TA 对着干,你要么需要把工作推倒重来,要么就等着被炒鱿鱼。

特别要注意的是,就算是大老板做决策,也要把其他利益相关方圈进来。

咨询公司常被人诟病做事情无法落地,也不尽然是空穴来风。

曾参与过一个项目,客户的大老板拍板决策,让我们按其意愿去做组织架构改革,项目组吭哧吭哧设计好方案后,老板才发现公司内部既得利益团体阻力巨大,完全落不了地。最后竟不了了之。

如果一开始把所有相关利益方聚集起来一起界定问题,自然不会有这种问题。

5、时间限制的定义确认问题是有时效性的(Time-bound)。

04 跟着你的节奏来

你每天要面对的问题或大或小,当然不可能每个问题都写一张定义问题工作表。

像“一会晚饭吃什么”这种小问题,你稍微过一下脑就行。

而在工作(或生活)中,有些大问题可能要一群人来回反复讨论上好多天。

定义问题可以按你的节奏来,但无论问题是大是小,这一步都不可避免。

就像“创新之父” 查尔斯·凯特林(Charles Franklin Kettering) 说的,

A problem well stated is a problem half solved.

参考文献/推荐阅读

[1] G. T. Doran, <There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives>, Management Review, 1981

[2] Graham Yemm, <Essential Guide to Leading Your Team : How to Set Goals, Measure Performance and Reward Talent>, Pearson Education, 2013

[3] Autumn QT, <麦肯锡方法不神秘 | 一开始就想清楚,否则都是瞎折腾!>, 清醒贪心记, 2017

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