创始人招到好人才，最该补的不是招聘动作，而是高质量的人才线索

前段时间，一家两亿左右的电商企业的创始人和我聊，公司明年还想继续增长，要扩品类，也在考虑海外业务。

他一上来跟我讲了很多HR的要求，最好懂组织、懂绩效、懂薪酬，还要能做人才战略。

听起来都对。但聊到最后，他自己把眼前最重要的事情说清楚了，业务想往前走，现在最缺的是一批新的内容、运营和业务人才。现有团队里没有，外面的人又进不来。

那这个阶段，你最需要的就不是一个什么都会的HR。你需要的其实是高质量获取人才的能力。

我越来越觉得，很多成长型公司不是没有HR，也不是HR不努力，而是大家过去把太多精力放在了“人才进来以后怎么管”，却没有认真解决“真正需要的人怎么进来”。

你没有人才，你运营个鬼呀。

01、很多HR擅长人才运营，公司缺的却是人才获取

HR的工作，我通常会分成两类。

一类是对内的人才运营：组织架构、薪酬绩效、激励发展、员工关系，把已经进来的人用好。

另一类是对外的人才获取：下一阶段需要什么人，这些人在哪里，怎么找到他，为什么他愿意见你，最后又为什么选择你。

两种能力都重要，但它们不是一回事。

过去很多公司增长快、平台有品牌、岗位一挂出去就有人投。HR最重要的工作，是从一堆简历里筛选，再把人运营好。

但今天不一样了。真正能解决新问题的人，大概率不在公开市场上等你；越是优秀的人，选择越多，也越不会因为看见一份JD就决定加入。

所以未来公司最缺的，不只是一个会招聘的HR，而是一套高质量人才获取能力。

人才运营解决的是人进来以后怎么用；人才获取解决的是公司下一步靠谁往前走。

02、人才获取，不是多收几份简历

很多人一说招聘能力，看的还是几个数字：一年招了多少人、完成率多少、招聘周期多长。这些当然要看，但它们只能证明这个人完成过招聘流程。

高质量人才获取，至少包括三件事。

第一，人才渠道的创新。

很多公司的人才渠道其实非常单一：招聘平台、传统猎头、内部推荐，来来回 回就是这几种。

但真正有招聘能力的人，要对“人可能出现在哪里”有想象力。

昨天我见了一个做招聘的年轻人，他甚至会去精品相亲局里认识人才。听起来有点野，但他真的从那里找到过合适的人。

这就是渠道创新。

专业社区、行业活动、校友圈、创业社群，甚至一个看起来和招聘完全无关的场景，都可能是人才渠道。

关键是当传统平台和传统猎头都没有答案的时候，你负责招聘的人还能不能想到新的地方，找到那些根本没有在投简历的人？

第二，人才获取的效率。

这个效率，今天主要取决于他对工具，尤其是AI的使用能力。

我们昨天还见了一个年轻人，他自己做了一个小工具，把原来每天只能看几百份简历，变成一天可以初步处理几千份。

当然，AI不是替他做最终判断，而是帮他完成信息整理、初步筛选、人才搜索和重复沟通，把时间留给真正需要人来判断的部分。

未来你要找的，本身就是AI时代的人才。如果负责找人的人自己都不会用AI，他的人才获取效率一定会越来越低，也很难判断什么才是真正的AI能力。

第三，人才匹配的精准度。

这取决于负责招聘的人，能不能真正听懂业务。

业务部门说“我们缺一个运营”，他能不能继续往下问：公司到底卡在哪一段？这个人进来先解决什么问题？需要什么能力？过去做成过什么事情的人，才可能适合？

你对岗位需求理解得越具体，在市场上找到的人，和业务真正需要的人之间的gap就越小。

招聘真正要看的是：你在哪里找人，用什么工具找人，对谁发出邀请，以及你找到的人和业务真正需要的人，差得有多远。

渠道决定你能不能看见更多人，工具决定你能不能更快地找到人，业务理解决定你找到的是不是对的人。

03、找到人以后，更难的是回答：他为什么选择你？

很多老板觉得，我开了一个不错的薪资，又给了一个高管title，对方为什么不来？

因为好人才有选择。他可以去更大的平台，也可以自己创业，还可以留在原来的公司继续增长。他选择的从来不只是一份工资。

他会看你站在什么位置，你看到了什么机会，你这个老板值不值得跟，你愿意给他多大的真实战场。

说白了，就是两个问题：Why you？Why now？

这不是HR靠一套标准话术就能解决的。

越是重要的人才，越需要创始人亲自参与吸引。你得把公司的机会、你真正想打的仗，以及这个人进来以后能创造什么讲清楚。

HR可以帮你找到人、理解人、组织沟通，但不能替你成为一个值得选择的创始人。

招聘是公司挑人，人才吸引是让好人才也愿意挑你。

04、明年想要的人，不能等到明年才开始找

年底，很多创始人都开始盘点，明年缺一个业务一号位，缺一个AI负责人，缺一批新的年轻高潜，但真正优秀的人，很少今天认识你，明天就到岗。

你们要先认识，他要理解你的业务，你也要判断他的能力；可以一起讨论问题、做一个小项目，甚至经历几次彼此都不那么舒服的真实磨合。这些都需要时间。

所以，一家公司真正的人才获取能力，不是缺人的时候迅速发出一份JD，而是你知道未来可能需要哪些能力，已经开始认识这些人；他们暂时不来，你也持续保持有价值的联系。

这就是我经常讲的“创始人的人才水库”。水库不是通讯录，也不是HR存了几百份简历。它是当业务真的走到那一步时，你手上已经有几个人可以继续聊，而不是每次都从零开始。

05、不是马上换HR，而是必须补上人才获取能力

所以，明年想招到好的人，要不要先换一个有招聘能力的HR？

我的答案不是简单的换，或者不换。你要先判断，公司现在缺的到底是哪种能力。

如果现有HR擅长内部运营，也愿意理解业务、学习招聘，那可以补进一个强人才获取的人，重新分工。

如果团队有招聘执行能力，只是在关键岗位上缺认知、缺渠道、缺人才网络，可以借助外部的人才资源打开圈层。

如果方向清楚、资源也给了，但负责的人长期打不开局面，也不愿意改变，那才需要认真考虑是否换人。

但无论换不换，有一件事不能再拖：明年的增长需要什么人，今天必须有人开始认识、吸引和经营。这套能力可以长在内部，也可以先借助体外，但不能没有人真正负责。

我们现在做人才破圈和年轻高潜人才供应链，也不是为了替代企业里的HR，而是帮助创始人和HR一起接触原来接触不到的人，校准人才标准，把外部关系变成公司未来可以持续使用的人才水库。

创始人真正该问的，不是我今年要找几个高管。 而是明年我要打的那几场仗，需要的人在哪里？他凭什么选择我？今天谁正在帮我把他带进来？

如果这三个问题都没有答案，明年的招聘计划写得再漂亮，也只是计划。

本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。