亏掉1000亿后，蔚来终于赚钱了丨深氪

老周至今都不敢相信，去年这个时候，他还蹲在蔚来公司边上，天天催促对方付款，“老板生怕他们倒闭”。现在，蔚来每月出货2-3万套，已经翻身成为他们的大客户之一。

在蔚来供应链中，老周这样的经历很普遍。

一家内饰供应商告诉36氪，去年公司生怕蔚来暴雷，催着蔚来尽快结算模具费，但蔚来缺钱，最后用数十台萤火虫，以及部分乐道L60、蔚来ES6来抵债。有些供应商当时想避开蔚来的生意，干脆就在蔚来循价时“报个天价”，劝退对方。

供应商的担心不是没有道理。过去10年来，蔚来公开可查的累计亏损约1000亿元，就在去年中，交出的财报还是单季度亏损50亿元。随着极越、哪吒汽车接连倒下，市场对下一个“暴雷”车企的推测，自然瞄准了蔚来。

就连蔚来创始人李斌也说：“估计只有不到1%的人相信蔚来能盈利。”

但这1%的可能性被蔚来实现了。

9月1日蔚来披露最新季报，它实现了利润2610万元（non-GAAP财务标准）——这意味着它自去年第四季度以来，已经连续3个季度盈利。

在今年一片惨淡的车市中，这显得很不寻常。

第一重压力是，自今年上半年起，内存、电池等大幅涨价，导致车企供应链成本普遍上涨。第二重压力是补贴退坡，消费者的购买欲随之冷却。根据联乘会口径，今年上半年国内乘用车销量同比跌幅约20%。

纵然是过去的“绩优生”赛力斯、理想汽车等，都从盈利滑向亏损，蔚来汽车却成了少有逆势而上的公司。

对比蔚来的既往表现，这也很不寻常：它用一年时间，就从年度亏损200亿元，翻身走向盈利。

“斌哥总能绝处逢生”，有蔚来老员工向36氪感叹。过去几年，蔚来数次因亏损流血走到经营的悬崖边，而李斌总能从外面找到新的大钱，将公司拉回来。如此，蔚来在“扩张、危机、融资、扩张”的周期里打转。

但这次不一样。李斌搁置了过去融资续命的路径依赖，从“向外”转为“向内”：重塑产品理念，提升每一个环节的经营质量，严控成本费用、狠抓供应链——让蔚来经历了一场刮骨式变革，从而走向盈利，实现自我造血。

这场从亏损到盈利的极限逆转，看似在一年之内奇迹般发生，但如果从打破过去的产品桎梏，重建汽车产品力来看，蔚来为打赢这场“盈利之战”，已经准备了4年。

月销量翻番：放下产品执念，做成“换电版理想”

“谁想做大屏，就去理想做。”一位前蔚来高管向36氪回忆，早期产品会议上，李斌曾如此斥责提出大屏建议的员工。

当时的李斌大概没有想到，若干年后，热销的蔚来全新ES8、ES9、乐道L90等车型，会被网友们戏称为“换电版理想”。因为这些车型都有统一的核心卖点，尺寸大、空间大，配置丰富，尤其是冰箱、彩电、大沙发这些理想汽车带火的配置，一个不落，全部被蔚来装上了车。

“ES8空间比较大，一家人用车也不挤，”一位刚买了这款车的车主说，而且相比二代ES8五六十万的价格，三代ES8是四十多万，他觉得“很有性价比”。

“换电版理想”的效果立竿见影。去年8月，改进后的新产品上市之后，蔚来的月销量直线拉升，一度逼近5万辆，同比翻番，尤其大型SUV产品ES8，在一些月份成为40万元以上新能源车销冠。即便今年车市行情遇冷，蔚来依然维持了3万台左右的月销量。

在此之前，蔚来的汽车常年困于车大空间小、续航短、性价比低的窘境，导致销量始终难有起色。究其原因正是，在产品定义上，蔚来坚持着诸多偏离用户主流需求的“执念”。

车内是否做大屏和多屏就是典型的例子。北大社会学出身的李斌，对家庭教育有着自己的理解，他在公开或者内部场合都表达过这样的意思：“不愿意我的孩子，坐在车上看这么多屏。”因此，2025年之前，蔚来汽车的座舱内，都只有一个竖置的中控屏。

甚至为了解决车内没有大屏的问题，蔚来找了一条迂回路径，就是向车主推广AR眼镜，让用户在车里戴AR眼镜看剧。

有蔚来员工回忆，为了让这个决策合理化，李斌对内罗列了AR眼镜的市占率、AR眼镜的体验、AR眼镜的成本及便携性，等一连串证据，去论证AR眼镜会代替车内屏幕。但后来的事实证明，AR眼镜整个行业仍在发展早期，“典型为了弥补一个失误，再做一个失误决策。”

“车大空间小”，更是市场长期对蔚来汽车的诟病，也几乎是当下电车的致命性缺陷。而这个问题来自蔚来的另一个执念：设计为先。

蔚来的品牌标签之一就是“设计品味好”，公司以设计为驱动的理念贡献了大部分功劳，设计师在蔚来的话语权也相当之高。但好看和实用一向难以兼得，在汽车上，比例精致的造型设计也常常和车内的空间效率龃龉，蔚来早期就陷在这样的困局里。

有蔚来员工告诉36氪，当时二代旗舰车ES8的车身尺寸，本来是想设计成“前排1.8米，后排1.8米，第二排做到3拳的位置”，这样可以保证女王副驾上腿托抬起来后，用户的脚不会被卡住。

可二代ES8的设计师，以加长了轴距、车长后，整车外观不够精致为由否定了这一构想，最终使得“二代ES8第三排很难坐人，加上没有前备箱，储物空间也不够。”

“而且，轴距短了，却配了个大轮毂（22寸），以至二代ES8二排座椅无法完全放倒，极大影响了舒适体验。”这个问题一度导致座椅负责人离职。

其次，过早地兼容欧洲市场，也限制了蔚来汽车的设计。二代ET5是蔚来一款对标特斯拉Model 3的个性化轿跑，同类型的小米SU7至今仍有月销近2万辆的成绩，但蔚来二代ET5则长期不温不火。

有蔚来人士告诉36氪，这款车的一大缺憾，就是“前机舱太短了”，“这车是深度考虑欧洲市场需求的车型，ET5对标的宝马3系、奔驰C等车型，在欧洲都是不加长的”。

种种早期的产品执念，都成了蔚来捕捉中国主流市场需求的桎梏。同行们，则凭着大空间、冰彩沙，单车型冲到月销万辆，而蔚来的同定位产品ES8则常年徘徊在千辆上下。

就连后来的跨界造车品牌问界、小米，都开始冲刺到月销3万台规模，而手握10余款车型的蔚来，依然在2万辆左右挣扎。

教育市场的，最终会被市场所教育。蔚来投入巨资打造的二代平台（NT2）平台，却一直产不出爆款车，李斌终于体会到了“忽视市场需求做产品”的代价。据36氪了解，2022年下半年，二代平台交付后不久，李斌带领公司高层，连续召开产品复盘会，就是要找到二代平台产品失利的原因。

有前蔚来高管告诉36氪，会议上大家的统一共识就是产品“不接地气”，没有真正从用户和市场的角度考虑问题。

“就拿车内屏幕来说，到底是做自己要的屏，还是市场需要的屏？”

即便到了最新一代（第三代）平台，李斌对大屏的态度，依然犹豫。有接近李斌的员工透露，最新一代产品定义过程中，李斌一度为车内的屏幕挣扎了好久，但最终还是妥协了，三代旗舰SUV车型ES8上面装了五、六个屏。

加上屏幕还不够，把汽车的造型和空间同步做大，补上冰箱、多个大沙发（零重力座椅）等配置后，蔚来新一代平台车型才开始找到销量密码。

2025年9月20日，三代蔚来ES8上市，更激进的车身、轴距，加上大容量的前后备箱，让李斌有底气在发布会上,高喊出“MPV可平替”的口号。

另有蔚来人士告诉36氪，其实三代蔚来ES6原计划于2026年发布。但去年，蔚来内部评估，这款车现有产品力不足，同时考虑到今年已有ES8五座版，便将发布时间推迟到了2027年。“产品力不足主要指的，就是尺寸不够大。”

今天的市场比想象中还要卷，所以蔚来宁可延期一年，加大尺寸，并加上零重力座椅这些配置。

“做大车等于好卖车”的经验，不光被蔚来用于定义SUV车型，也被复制到了主打个性化的轿跑车型ET5。

36氪了解到，蔚来计划加长三代ET5的车身和轴距，明年的ET5后排空间有望发生质变，新车在主打运动的同时会兼顾后排家用。

更深层次的变化，在于产品定义的逻辑。有蔚来人士表示，以前在做产品定义时，是简单地对标奔驰、宝马，“对于要把车卖给谁，思考得相对较少”。

而现在，蔚来的产品定义，更多的学习行业目前最成功的车型案例，在定义一款车的同时，也在思考自己的目标群体要什么。“三代车定义的时候，蔚来先把客群分为for me（悦己）、for business（商务）和for family（家庭）这几类，再基于这些细分场景做产品定义”。

幸运的是，企业内部的“人和”，赶上了纯电车产品加速渗透的“天时”，进一步放大了蔚来三代车的收益。

充换电基础设施的完善、超快充技术的普及，都快速缓解了用户的电车补能焦虑，推动纯电车销量快速增长。乘联会数据显示，2025年，纯电销量同比增长超24%，增速跑赢新能源大盘，也超过增程所在的插电混动车型。

今年以来，油价的上涨更是给纯电车的增长添了一把火，有车企高管告诉36氪，上半年自家车企的油车销量“一下子掉了50%，直接被打懵了，完全不在预期内”。

蔚来围绕产品定义进行了一整套反思和调整后，叠加纯电赛道上扬，其三代车产品开始收获。

8月21日，李斌在朋友圈发布喜讯——三代ES8在亮相一周年之日，迎来了第14万台车的交付，最新的旗舰SUV车型ES9交付 73天也累计突破2万台。

与此同时，一场为了盈利的运营精细化风暴，也渗透了这家公司的每一层肌理。

对外找钱，蔚来化身“零部件供应商”

去年，李斌在一次内部会议上表示：“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。”

蔚来从外边挣钱的方式，不仅是多卖车，它还把自己变成了人力外包公司、零部件供应商。

“现在只要超过200万元的业务，斌哥都会努力争取。”一名蔚来管理层这样对36氪表示。

“很多员工手头都有外包项目在做。”有蔚来员工给36氪举了些例子，公司有人曾在年初前往欧洲，帮一家供应商争取海外主机厂标的，如果成功，“能给蔚来挣到小几百万”。

也有人在给移动做APP，“估计也就挣个七八十万，但斌哥也觉得是钱”，而且这笔钱对公司来说是净利润，因为人力成本蔚来已经支付。

除了卖人力，蔚来也卖技术，而且“什么技术都想卖”。

蔚来众多技术栈中，挣到大钱的是芯片业务。

蔚来芯片子公司——神玑科技已初步打开了外供局面。据36氪了解，蔚来神玑芯片已获得来自合肥政府的边缘推理项目定点。

去年，神玑科技爱芯元智合资成立重庆智元。有接近爱芯元智的行业人士告诉36氪，芯片技术外供，给蔚来带去了数亿元技术授权费，而且如果芯片出货量较大，蔚来的收益还会扩大。

如今，神玑公司与爱芯元智联合打造的第一颗辅助驾驶芯片M97，有望进入吉利的供应链，吉利的初步构想是用双M97方案开发L3自动驾驶业务。零跑、奇瑞也对这颗芯片很感兴趣。

辅助驾驶芯片的自研，一度是蔚来最烧钱的业务之一。李斌曾在2025年的中国电动汽车百人会论坛上，测算过NX9031芯片的研发成本——一颗NX9031神玑芯片的研发投入，足以建成1000 座换电站。

但有行业人士测算，年销量不到200万辆的车企，根本算不平自研芯片的账，外供则无疑是最好的分摊研发投入的方式。

谨慎立项，严算投资回报率

在企业集体向外找钱的氛围中，对内的降本意识也在形成。

蔚来历史上，曾数次遭遇资金链紧张，李斌也曾多次控制开支以自救。但过往的成本控制往往是“大刀阔斧”式的，比如裁员、砍门店、砍非核心业务。

但今非昔比，新造车早已不再是资本的宠儿，市场只相信实实在在的销量和利润数字——蔚来这次省钱不只省“大头”，例如员工总数从4.6万人锐减到3万多人，还要将成本控制的颗粒度变得很细，细到要抠运营细节。

正如李斌自己说的，“花出去的每一分钱都要听到回响”。

今年年初，蔚来各个部门都在琢磨2026年的降本方案。颇让一些蔚来员工啼笑皆非的是，在各种降本手段都想尽后，团队又热火朝天忙着收拢设备，想以此省一笔工位费。

有蔚来员工告诉36氪，在CBU经营机制下，行政部门会向每个部门收取工位费。“不仅员工占用了工位要算钱，研发部门的设备如果占用了工位，也要算钱。最后大家干脆把设备收一收，腾出几个工位，或者干脆把设备搬到会议室工位上去，这样每个工位费可以少交大概100块钱。”

蔚来的“抠门”，更直接地体现在企业更严格的立项审核上。

36氪了解到，以前“一个100多万元的项目，可能VP不会太管，项目评审会就能定”。

而现在，这些流程的执行都开始强化，一个70万元级的项目要想立项，VP要批，百万级的项目立项，可能就需要李斌亲自审批。

审批标准也更加严格，即使一个10万元的项目想要立项，也必须在立项材料中算清楚投入产出比，并要在项目执行完成后通过投资回报率的核验。

因而有蔚来管理层发出这样一番感慨：“ET9的线控转向幸好是启动得早，如果放到现在，估计是没法立项的，这项技术的开发费用，现在看来简直是个天文数字。”

这番话并不算夸张，据一位蔚来管理层观察：“从前的李斌，看大不看小，强调抢占技术、市场先机，为此，愿意投入人力、财力，过程中有些钱浪费了就浪费了。

所以，“以前一个项目在蔚来很容易立项，甚至在立项前，很多人不会充分评估可行性、投资回报率”。比如手机业务，就是蔚来过去高举高打风格的典型缩影。

有接近李斌的蔚来管理层告诉36氪，在李斌启动手机业务之前，前蔚来手机业务一号位尹水军，以及多位蔚来高管投资人都劝过李斌，不要踏入手机这片红海。尹水军曾建议李斌，实在要做，就做投入更小的智能手表。“但他们哪里劝得住李斌。”蔚来甚至一度规划了耳机、平板等多条产品线。

直到经历过生存危机的洗礼后，李斌在去年一次内部会议上承认，自己“需要检讨”，并放话“以后即使是我说要干，算不过来账，也不要干”。

李斌直管生产和供应链，蔚来补上制造业的课

开始学着精细化运营后，李斌也像众多传统车企的掌门人那样，试着从供应链的毛巾里拧出更多水。

此前李斌本人并不过多参与供应链的决策。有蔚来高管告诉36氪，2025年之前，蔚来供应链的会上，“几乎从来看不到李斌他人”。

对供应链的松散管理，直接影响了单车成本的控制。

拿蔚来汽车中控台的无线充来说，有蔚来员工告诉36氪，在2023年之前，“成本要600块钱”，后来“手机团队去做，成本降到了100块钱”。然而，即便是一些蔚来管理层也说不清，之前高出的500块钱，到底是高在哪里。

在汽车这个长链条的制造业，对供应链的管理精细化程度，几乎决定了企业的盈利能力。正如那位发明了“丰田生产方式”的前丰田副社长所说——“节省一分钱也是创新，供应链的浪费是最大的浪费”。

极致的成本和竞争压力，终于让李斌不得不正视自家供应链的症结。36氪获悉，蔚来供应链VP此前一直向负责制造和供应链的蔚来副总裁沈峰汇报，现在几乎就是直接向李斌汇报。不久后，沈峰便将退休，届时生产制造、供应链都将由李斌直管。

从去年起，蔚来整顿供应链的一大重要举措，就是在供应商准入制度上，大面积取消了行业常规的竞标流程，而是效仿特斯拉，通过“聚量”的方式，把每年有限的需求（约40万辆）定给1-2家战略合作供应商。

“这样每家供应商拿到的量同样不小，蔚来也可以获取更大议价权，撬动降本”，此外，蔚来也省去了向多家供应商发包询价、逐家交流。

同时，2025年，蔚来也跟随行业节奏，将成本测算部门从采购部门拆分，作为独立部门向CFO汇报，且成倍扩张了人手。

成本测算，是各大车企近几年都在狠抓的环节，供应商拿到的报价，大部分都出自成本核算部门之手，“厉害的成本工程师，能算到供应商的’底裤’都不剩”。

蔚来也对成本测算部门提出了这样的能力要求。比如对于一些制造成本较高的零部件，其价格很大程度上取决于工时，蔚来成本团队就会去供应商的线上，掐着秒表，计算每道工序大概需要几秒。

“算清楚时间后，再核算零部件生产的工序、用的生产设备等等，几乎就能把成本摸得八九不离十”。

除了在供应商那里寻求降本，2025年，蔚来内部还设立了金点子奖，激发工程师的技术创新。蔚来管理层会把每个降本点子，从上到下进行排名，取一定比例颁发金点子奖。

据36氪了解，这个奖项的评审包括几个纬度：一技术难度，二是否可复用，“但是最重要的是降本，最终达成的毛利和立项之初的成本预期比，降本幅度最大的，打分就很可观。”

不光是成本没达标的项目，即便是已经量产的项目，蔚来也要找出降本的机会。

“除了销量较小的ET9，几乎每个项目都看”。团队会把重新开发零部件的成本，和预估能节省的费用比较，投入产出比至少要达到1：3。

“假如修改零部件设计的投入是50 万元，公司就要求能节省150 万。否则财务不会审批这个降本方案。”

36氪曾问多位受访者，CEO李斌在低谷逆袭的这两年是否有明显变化，得到的答案更多是“变化不大”，他依然十分关注用户体验、参加车主活动，也还是经常在会上提出一些大胆的想法，也鼓励大家去尝试。

但也有人补充，李斌留给财务的权限明显大了，“允许CFO（首席财务官）在会议上对他做更多制衡”。

成立十余年来，蔚来累计亏损了1300亿元，数次经历至暗时刻。而今，企业在车市寒冬中逆势上行，连续取得季度盈利，某种程度上，信奉《日航的奇迹》的李斌，正在锻造“蔚来的奇迹”。

蔚来早早就将“造车是泥泞赛道的马拉松”挂在公司的墙上，但似乎直到今天，这句口号才在行业和蔚来身上变得写实。

一次访谈中，李斌回应36氪的问题“如何应对汽车行业的高度同质化竞争”，他给出的答案是，“每个环节做到3-5个点的领先”。这大概是汽车制造业对一位造车掌舵人最深刻的洗礼，也是他们迎战未来漫长鏖战的根基。

（应受访者要求，文中提及的老周为化名）

作者微信：luckg17305264638