化债完成后 融创开始了一场“迟来”的改革
保交付大仗基本打完，公开市场债务风险化解也进入收尾阶段……2025年，融创走过了最艰难的日子。
进入2026年，如何盘活资产，如何恢复经营，成为摆在融创眼前的新课题摆。
近日，融创率先对自己动了一刀，这一刀砍向了沿用多年的“集团-大区-城市公司”三级管控体系。
根据市场流传的内部架构文件，融创宣布彻底废除大区层级，华北、华东等大区编制全部撤销，仅保留十余座高价值核心城市公司直报集团；海南则脱离华南体系，实行单独操盘。
回溯过往，这套大区建制曾是融创开疆拓土、扩大规模的利器。但同样的，因总部权利过度下放等原因，大区制也为这家企业埋下过隐患。
如今取消后，投资、融资、大额资金审批等关键权限全部收归集团，从制度设计上看无疑是从根源上堵住了区域失控漏洞，让资源调配更集中、更透明，也让决策链条更短、更高效。
不过，观点新媒体同样观察到，金茂、招商、华润、中海、万科等央企国企，在前些年就已陆续完成“去大区”改革，融创为何到2026年中才行动？
或许不是不想改，而是不能改。2022到2025年，正是融创债务重组、保交付最吃劲的阶段，那时各个大区不是冗余，而是稳定器，是能独立扛事、快速响应的缓冲带，稳住了基本盘。如果那时候强行扁平化，反倒可能引发失控。
如今债务危机处置进入尾声，企业生存的“第一战役”宣告结束，已经具备全面扁平化改革的条件。
当生存不再是问题，效率就成了第一要务，看起来，融创“这一刀”不是迟来的修补。
回归原点
融创的架构变迁史背后，是这家房企从高速扩张到化债求生再到艰难复苏的整个过程。每一次组织调整都不是简单的层级增减，而是一次战略重心的再校准。
这些要从2015年说起。
那一年之前，融创还是一家“小而精”的公司，深耕北京、天津、上海、重庆、杭州等少数核心城市，集团直接管城市公司，层级扁平、反应敏捷。
但2016年以后，融创如猛虎下山，一口气增加广深、海南、武汉、南昌、厦门、南宁、青岛等十余座新城市，全国版图从不足10城瞬间扩张至44城，销售额翻倍冲上1506亿，迈入千亿俱乐部。
审批堵车、市场响应慢、总部决策失焦……野蛮生长的速度，让原本两级直管架构不堪重负。于是，2016年，融创迎来成立以来第一次大规模组织变革——增设大区层级，正式设立北京、华北、上海、西南、东南、广深、华中、海南八大区域。
然而，区域架构从来不是一成不变的。2019年，环保风暴席卷海南，融创日月湾项目出师不利，叠加限购政策持续加压，海南区域收缩成为必然。当年10月，海南区域并入广深，八大区域缩减为七大。
此后，这一格局平稳运行了近三年。
数据来源：公开报道、企业财报、观点指数整理
2022年，随着行业进入深度调整周期，融创也因债务问题拉响警报。值得关注的是，彼时多数房企正在裁员缩编、精简架构，融创却逆势选择扩编。
同年2月，七大区域调整为九大区域：原西南区域拆分为成渝、云贵；广西并入华南；新增西北区域。
彼时市场普遍认为，这场架构扩张实则是为应对危机不得已的战术拆分，毕竟西南区域管理半径过大，数百个文旅大盘和停工项目交织，一个大区根本无法同时兼顾保交付和债务谈判，拆分后管理跨度缩小，更利于精细作战。
同一年12月，融创又做了第二次关键调整，总部新设地产经营中心、资本与融资中心、资产运营管理中心三大平台。
这一刀下去，大区失去了投资、大额融资、大宗资产处置三大核心权限，仅保留日常工程和销售督导，总部重新握紧方向盘。
如今回头看，2022年的权利归拢，更像是为本次彻底改革提前布局的制度预演。
到了2023年3月，融创再次细分架构，将成渝区域拆分为成渝和环融两大板块，前者主攻住宅业务，后者则聚焦文旅大盘的盘活。
这次拆分的背景，要追溯到2019年融创以152.69亿元收购环球世纪及时代环球51%股权、成立环球融创会展文旅集团的那笔大交易。
当时，环融手握成都、武汉、长沙、昆明等18个项目，加上潜在土储，总建筑面积超过6600万平方米。文旅项目体量庞大、运营复杂，拆分出来独立管理，才能实现更精细化的运作。
至此，融创区域版图定格为十大区域：北京、华北、上海、东南、华中、华南、西北、成渝、云贵、环融。
时间走到2026年，融创终于走到了组织变革的最后一公里，这一次不再是拆分或合并，而是化整为零。
根据市场流传的融创内部文件，拟撤销全部大区，仅保留十余座高价值核心城市公司直报集团，三级管控彻底退场，扁平化重回舞台中央。值得注意的是，海南也再度脱离华南体系，实行独立操盘。
数据来源：企业财报、观点指数整理
哪些城市能留下？据观点新媒体查阅融创2025年财报，权益土储前十的城市包括重庆、眉山、青岛、武汉、天津、西双版纳、贵阳、哈尔滨、江门、太原、长沙；总土储超200万平方米的城市则有12座，若叠加北京、上海等传统重仓的一线城市，最终保留下来的核心城市公司，大约在15座左右。
数据来源：企业财报、观点指数整理
从两级到八区，从七区到九区，再到十区，最后归零重组，融创的架构轨迹，像一条起伏剧烈的曲线，每一个拐点都刻着那个年代的行业烙印。
对融创而言，这一次不是简单的重复，而是跨越生死线后的重新出发。
融创慢半拍？
放眼整个房地产行业，几乎所有头部房企都在上演相似的“去大区”浪潮。只不过，融创的出场时间比同行慢了半拍。
行业调整大幕早在2021年下半年就已拉开，彼时楼市寒风乍起，房企的第一反应就是瘦身。
2021年12月31日，碧桂园率先挥刀，将100多个区域公司合并至60个左右，近40%的区域砍掉。
紧接着，建业集团五级管控缩为三级，业务总部“五合一”；金辉集团则将全国区域公司整合为九大城市公司；金科将九个区域合并为五个。
一轮密集的组织“瘦身潮”，在行业寒冬中席卷而来。真正意义上的“撤大区”风暴，则集中在2025年集中爆发。
背后是两条清晰的逻辑线，一是行业底层逻辑已从“规模为王”切换至“效益为先”，过去依托市场扩容和低成本资金的广域布局，如今反而成了拖累利润的成本黑洞；二是资源向一线及强二线高能级城市高度聚焦，已成为全行业共识。
2025年初，中国金茂率先宣布裁撤所有区域公司，将“总部-区域-城市”三级架构直接压成“总部-地区”两级，按地理就近原则整合为14个地区公司。
招商蛇口紧随其后，在6月份一次性撤销五大区域，总部直管全国50多个城市公司，彻底拥抱扁平化。
华润置地则在7月弱化大区职能，将投资、营销、设计等核心权限全部收归总部，20位城市总直接向总部汇报。
进入2026年，中海撤销四大区域，大悦城也将四大区域调整为7个城市公司。
在这场浩浩荡荡的“去大区”浪潮中，融创中国直到2026年下半年才正式落子。
为什么慢了半拍？答案或许不是不想改，而是不能改。
2022年至2025年，是融创历史上最惊心动魄的四年，孙宏斌在公开场合反复强调的只有两个词：债务化解与保交付。
在那个阶段，大区不是臃肿的层级，而是不可或缺的“缓冲带”。
毕竟，在过去许多年时间里，融创各个大区是统筹多省拿地、批量扩张的管理枢纽。而暴雷之后，违约、停工、逾期项目分散在几十座城市，总部人手有限，属地资源匮乏，地方政府对接能力严重不足。
如果当时一刀砍掉大区，各地保交付、维权谈判和债务协商等维稳压力会像潮水般涌向集团层面，局面极有可能失控。
更何况，融创手中还有大量的合作项目，债权方、施工方、小股东盘根错节，大区在这期间天然承担着区域债权梳理、债务展期谈判、资产打包处置的职能，这个架构要比总部直管各更加高效。
从这个角度来看，2025年之前，融创的法则是生存优先，大区是维稳、化债、保交付的必要工具，只能削权、缩编，绝不能撤销。
真正的转折点出现在2025年11月，融创中国彼时发布公告，本金总额约96亿美元的境外债重组计划获香港高等法院正式批准，并于12月底生效。
至此，境内外债务均得到妥善解决，上市公司层面债务基本清零，境内公开市场债务到2029年底前不再有兑付压力。
与此同时，保交付工作也进入收尾阶段。数据显示，2022年以来，融创四年累计交付72.2万套房屋，分别为18.6万套、31.2万套、17万套和5.4万套，基本完成了这场艰巨的交付攻坚战。
当债务危机彻底收尾，保交付接近尾声，企业终于从风险处置模式中走出，迈入常态化经营的新阶段，这时才是启动改革的最佳时机。
所以，融创的慢半拍，不是迟钝，而是清醒，在风平浪静后从容落子。慢，或许是为了稳，而稳，才能走得更远。
海南的含金量
在此次架构调整中，有一个细节格外引人注目：海南脱离华南体系，被赋予独立操盘的身份。
在融创大幅收缩区域版图的背景下，海南为何能成为那个例外？故事要从2015年说起。
彼时，融创正大踏步走向全国，通过收并购方式拿下日月湾项目，正式踏上海南这片热土。
此后，融创一路高歌猛进，2016年收购博鳌金湾项目，同年正式成立海南区域，并在12月一口气发布六个项目，包括日月湾、博鳌金湾、观澜湖、阳光小镇、蓝立方、南燕湾。
值得注意的是，这些项目大多不是融创此前熟悉的城市住宅，而是旅游地产，是一次品类上的大胆跨界。
到2018年底，融创在海南的土储已达388.32万平方米，可销售及可出租建筑面积攀升至424.18万平方米。
当年业绩会上，孙宏斌毫不掩饰对海南市场的极力看好。也是在这一年，融创还通过获取烟台海基少部分股权，进一步加深了与南山集团的绑定，为海南布局再加砝码。
然而，2017年底环保风暴席卷全国，海南成为重灾区。相关部门针对房地产项目破坏自然风貌的问题，对多个施工单位开出罚单，责令拆除整改。受冲击的项目不计其数，比如恒大海花岛、海口如意岛、南方明珠等，融创的日月湾也未能幸免。
2018年，海南建省设立经济特区30周年，中央政府宣布海南全省设立自贸区（港），这本是重大利好，但同年4月海南却突然发布全岛限购政策，楼市一夜冰封。
重仓海南的房企们，不得不开始收缩战线。2019年10月，融创将海南区域裁撤，并入广深，成立华南区域。
到2021年末，融创海南土储降至268.54万平方米，权益土储160.27万平方米；2025年，海南总土储仅剩130.6万平方米，权益土储110.4万平方米。
按理说，土储锐减、区域被合并，海南似乎不该成为此番调整中的独立棋子，融创为什么偏偏要把它拎出来？
事实上，海南和华南，根本是两种生意。
融创中国于粤港澳大湾区的布局以住宅项目为主，辅以少量商办，开发周期通常2至3年、客群以本地为主、现金流回流均匀，遵循的是典型的城市住宅开发逻辑。
海南布局的是日月湾、博鳌金湾、钻石海岸、海棠湾等超大文旅综合体，涵盖填海项目、滨海别墅、酒店、商业、康养配套，开发周期长达5至8年，配套投入巨大，客群则是全国性的“候鸟型”客户，定价、渠道、运营体系与住宅开发截然不同。
如果用城市公司的住宅考核标准去衡量海南文旅项目，结果只会是考核错配、资源错配。单独设立独立主体，才能匹配文旅大盘“长周期、重持有运营”的独特经营模型。
更何况，海南自贸港政策蕴含长期独立红利，需要单独统筹拿地、资产盘活和纾困政策对接，避免与大湾区项目争抢资源。
更重要的是，站在更高的战略层面，孙宏斌对文旅行业，依然抱有坚定的长期信心。
在今年6月股东大会上，有投资者询问是否会考虑出售文旅资产以回笼资金时，孙宏斌明确给出了否定答案。在他看来，将可长期经营资产出售只能解决少量项目自身的债务，并不能收回额外资金，帮助公司整体、长期问题的解决。
他同时提到，行业将进入开发物业的基金模式和持有型物业的REITs模式，融创也会密切关注REITs市场动向，把握机会搭建文旅资产REITs平台，探索“资产运营+资产管理”双轮驱动模式。
显然，海南孙宏斌对未来行业格局的清晰预判，更是融创中国押注的转型方向。
对融创中国而言，2025年以前闯的是生死关，所有动作围绕化债、保交付展开，大区是维稳工具；2026年以后，债务包袱落地，低效资产出清，管理规模收缩，危机处置阶段正式宣告结束。此时的大区，只剩下成本，不再创造价值，改革成为必然。
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