置身外包
觅是某大厂“汰换”外编运动中，组内的最后一批幸存者。
但他的心气快耗尽了。一年前，他在另一家大厂做“V”岗，约等于外编。在中台做PM时，职责和身份时常让他时常觉得拧巴：制度上，他有权利喊管线负责人加班；但作为编外人员，他两年里搬了五六次工位，每隔一段就有人过来跟他说：这个位置有人要用了。
那会儿他还有点儿学生思维，“以为自己够优秀、够努力，做的那些小事情一个一个够正确，别人就会自动给你往正编转”，后来离职的时候才知道，项目负责人甚至帮他跟自己领导的领导说了很多好话，但他所在的中台和项目组之间，在分工职责上始终存有芥蒂。而转正的决定权在中台，他最终输给了组织架构。
到了新公司，他学会了拿捏分寸感，在充满竞争的环境里，能先跟不同立场的人达成共识，他说自己“没有任何一个敌人”。过了最艰难的阶段，他以为日子好起来了，至少有了固定工位，和正编坐在一起开会时感觉不到什么阶级壁垒。几个月后，网传截图比内部通知早了一步：公司宣布清退外编。
至于原因，“AI跑通了全流程”是外面说的，公司内部没有公开解释。觅眼见同事们四月走了一波，五月又走了一波，他的部门二十多个外编，要么主动降级去外包公司转成“外派”，要么拿了N+1离开。他是少有收到转正答辩邀请、还在面试流程里的，但自知凶多吉少。
觅不是个例。在游戏行业，像他一样签在第三方公司、在大厂工位上干活的人，有几十万，他们经常被统称为“外包”。但“外包”不是一种岗位，而是一种用工方式。通常意义上，它对应的是庞大的美术外包供应商，还有部分运营和PM岗，都服务于游戏研发公司的项目组。但他们在对外界自我介绍时，很少有人会先说自己的岗位——他们会先说：我是外包。
但这个词太笼统了，它掩盖了复杂的用工阶梯：
觅所在的“外编”是阶梯里靠上的一层——合同签在第三方人力资源公司，人完全在甲方公司工作，被清退时能拿到N+1。
再往下一层，是签在外包公司里人的。他们中有些被派驻进甲方基地办公，叫“外派”——人属于外包公司，薪资由甲方按人头结算。项目结束要“退厂”，回到外包公司后，可能继续被甲方“远程包人”；剩下的，要么换项目，要么被开除。
还有一些，在自己的外包公司工位上班，按项目交付成果，是真正意义上的“外包”。甲方给供应商派单叫“发包”，按“人天”定价——人天既是外包人的薪资标准，也是KPI。
我发现，每一个词背后，都是一道清晰可见但难以逾越的门槛。即便行业内的人，也很少有人分得清这些区别。
无论是外包人的困境，还是甲、乙双方的博弈，在国内外似乎都不是一个新话题，但这个体系比我预想的要复杂。两个月来，我试图接近这个行业，从搭建外包体系的大厂高管，到历经厮杀活下来的外包公司创业者，再到一线打拼的外包人，听完他们的故事，我的很多刻板印象都被打破了。
外包有几千人的“大厂”，也有几个人的创业公司；外包老板们有人出身于原力、唯晶、维塔士这类承接海外AAA游戏起家的老牌外包公司，也有人出身腾讯、网易这样的大厂研发；外包人里有国美、央美毕业的美院生，也有厨师、司机，但更多的，是学了美术、却找不到更好出路的人。
这个体系的形成，有更深的原因：
在游戏行业蒸蒸日上的那些年，新项目层出不穷，市场竞争激烈，美术资产需要快速批量地商业化生产，游戏早上线一天，就有机会抢占更多品类玩法红利。外包与正编一起成长、一起打仗。很多问题被增长盖住了。
后来，版号收紧。资本不再容忍试错，立项越来越谨慎，研发成本却在飞升。曾经能养一百款项目的钱，现在只敢投十款。玩法创新陷入瓶颈，厂商只能比拼美术调性，可方向反复转换，风格来回试探，研发更加烧钱。一个项目失败，整个团队可能被连根裁掉。再后来，AI来了，部分原画最先被替代，建模和特效也在倒计时。游戏行业的“降本增效”第一次有了切实可行的时间表。
于是，在这个以“人”为最大成本的行业里，产业链上的各方作出了各自立场上最聪明、最合理的商业选择：
大厂缩减正编HC（Head Count，编制），以规避项目失败、裁员时昂贵的“N+1”成本；大量美术资产被交给人力成本更低的外包公司；品质和难度的升级，让外包也开始升级服务——合研和整包出现，外包市场开始争夺中高级人才，初级年轻人连外包市场都进不去了。大厂的子公司和外编岗，几乎成了最优秀的那批年轻人求职时能够得着的最高目标。
今天，当我们在谈论外包的时候，我们不仅要看见这个行业如何欣欣向荣、支撑了互联网行业里“游戏”这只新鲜巨兽的成长，我们还要谈论一些更深、更复杂的东西：
当一个行业从“野蛮生长”开始“被迫收缩”，供应链上的所有人如何共同承担“管理缺位”的代价；当资本不再容忍试错，风险如何一层一层向下传导，最终落在那些连工牌颜色都不一样的人身上；甚至，在更大的社会层面上，是不是正在出现一种从“所有权”到“使用权”的迁移——你不需要拥有一个人，你只需要使用他的劳动。
而那个被使用的人，成了房间里的大象。所有人都知道Ta的存在，但对于无解的问题，最好的方式就是假装没有问题。
这篇文章试图还原这头大象的全貌：它如何长大，谁在喂养它，以及，有没有人想过把它牵出去。最后，这是一个制度的故事，不是道德的故事。
来路
在国际上，“外包”从来不是什么贬义词，这或许是因为，海外游戏美术外包的工业化，比国内早了将近二十年。
1979年，日本TOSE（东星软件）在京都起家，成了任天堂、世嘉等主机厂商背后的“影子开发者”。1996年，名古屋一家二手游戏店的老板Kozo，听到客户抱怨新游戏里的bug，和几个好友创建了日本首家游戏测试公司PTW (Pole to Win)。2002年，美国Massive Black（无极黑）成立，专门为暴雪、EA、索尼提供次世代3D模型和概念设计。
惊艳的视觉效果可以成就一款游戏，但内部自建庞大的美术团队并不总是现实。从独立开发者到AAA大厂，外包能提供灵活产能、分摊项目风险、缩短开发周期——这才是外包行业诞生的真正背景。
但这些海外公司的名字真正被中国游戏圈记住，是在2000年前后——它们开始在上海落地。
2002年，中国移动用户总数首次突破2亿大关，PTW上海工作室以“申发软件”的名字成立，开始开发Java手机游戏，同时做本地化与测试；2004年，法国人兰吉利离开了一手建立起来的育碧中国，在上海创立维塔士，后来成为全球最大、口碑最好的游戏制作外包公司；2005年，《古墓丽影》系列前制作人特洛伊·霍顿在上海创立PDE（三珠数码），目标是打造世界一流的次世代游戏制作室。而更早的1993年，日本TOSE已经在上海设立分公司，2001年又在杭州开设了分部。
维塔士首席执行官Gilles Langourieux
外资公司带来了技术、流程和订单，也培养了中国第一批外包人才。
2003年，曾做出《圣女之歌》的风雷工作室更名唯晶科技（Winking Studios），总部迁至上海，随后将美术外包作为主要业务。此后，天津皿鎏（2003年）、成都夏尔（2005年）、南京艾迪亚（2007年）、南京原力（2010年）陆续成立。这些公司的创始团队大多来自老牌外资公司，凭借多年积累的经验和人脉，承接海外的游戏美术订单。
而真正的中国本土外包公司爆发，还要等到2015年前后，移动端手游爆发，国内研发厂商的需求急剧上升，大量新外包公司成立。它们的创始团队、技术负责人、美术总监、项目主管，很多来自维塔士、唯晶、原力、艾迪亚、夏尔——第一代本土外包公司，成了整个行业的黄埔军校。
第一批本土外包公司集中在南京，规模大；第二批集中在成都，数量多。成都市政府很早就把游戏行业列为重点产业，引入育碧、2K等公司落地，腾讯、网易也相继在成都设立分部。产业聚集效应起来之后，人才和订单自然流向这里。等到其他城市反应过来想跟进时，成都的生态已经成型了。
虽然规模上来了，但在中国，外包一开始只是一种“备选”，当甲方的正编编制不够、项目周期太紧，才会被临时启用。
反观海外，经年累月，已经形成了一套清晰的工业化逻辑：待遇好、合同规范，外包业不是甲方规避风险的避风港，产业链承认每一环的贡献。
这种承认，在日本甚至被写进了法律。1956年，日本制定了专门的《防止延迟支付外包货款等的法律》（简称《外包法》），70年间修订了十余次，2026年再次修订，规定了发包方在合同、付款、修改、验收中的义务——超时付款违法，无故压价违法，单方面扣款违法，保证乙方有权拿到应得的东西。
市场上也在慢慢承认外包的价值和贡献。日本TOSE曾被形容为“影子开发者”，尽管在全球员工超过1000人，从街机到次世代，参与作品超过1000款，但绝大多数普通玩家不知道他们的存在。直到近几年，《怪物猎人：世界》《塞尔达传说：旷野之息》《极限竞速：地平线 4》，制作人员名单中都列出了外包团队的名字。
2018年2月，美国媒体The Outline发布长文，标题是《宇宙已被外包》，作者写道，“去年通关《地平线：零之曙光》时，片尾字幕刚出现，我就开始找各种借口离开屏幕。我先看了一眼手机，去了趟洗手间，洗了碗，又把水杯倒满，等我回到沙发上，发现字幕还在滚动。那些密密麻麻、难以辨认的名字，成千上万，居然持续了整整34分钟以上。”
而要把这个“备选”变成一套精密制度，毫无疑问需要一只隐形的手——一个拥有成熟管线、正在高速立项的甲方。日本如此，美国如此，国内亦如此。
军团
如果你问中国游戏美术外包行业里任何一家有些年头的公司：最早把外包做成一套标准化制度的是谁？答案都会指向同一个地方。
2004年前后，中国游戏行业没有成熟的人才池，一家华东大厂开始在内部搭建美术体系中台，并着手搭建校招体系。但校招只是最表面的东西。中台真正搭起来的，是一套让“非标的美术生产”标准化的制度。
这套制度的核心是三个东西：人天标效、成本定价法、三权分立。
所谓“人天标效”，是定“量”的工具。一个人工作一天，就是“1人天”，一张原画要画多少天、一个模型要做多久，这个标准不是拍脑袋定的，是公司内部不同等级的员工累计登记了十年工时，一点点计算、迭代出来的。有了这个标尺，甲方就能告诉供应商：这张画我只能给你10个人天，你做不做。
而“成本定价法”，是定“价”的工具。它分两层。底层是城市的用工成本，中级原画在武汉的平均人天单价上下限是800-1000元，这是基准线。上层是供应商的过往绩效分，每个单子关单时，PM、接口人、QC各自勾选——交付质量、修改次数、延误情况，八个维度加权算出综合分：最终，10分的供应商拿到1000元/人/天，8分的可能只有700多。在此基础上叠加一个合理的利润率（比如10%），就是最终的结算价格。
这一整套机制的底座是“三权分立”。相当于，大厂中台建了一个资源池，商务控供应商的准入和单价，但动不了需求；PM控项目对于供应商的选择和使用，但也只能从商务签的池子里选；技术接口人控标效，算人天，但无法决定项目给谁做。三个岗位互相制衡——没有任何一个人能独立决定“发给谁、给多少钱”。
这套体系运转起来之后，一个中台可以同时管理一两百款产品，内部高峰期有3000多员工，但大半产能还是靠外部供应商完成。2018年以前，这家华东大厂的中台同时管理着几百家供应商，外包规模在整个行业中国区市场上超过半数，每年超过10个亿，高峰期接近20个亿。
2017年，来自韩国的《绝地求生》上线后迅速成为Steam历史上在线人数最高的游戏。2018年，“吃鸡”大战在中国市场正式爆发。华南大厂的采购团队被要求“不计代价、不计成本抢资源”；中台则反向操作，淘汰了大批量供应商，做了一个“二八”的管理动作，即要求库里面20%的核心供应商解决80%的产能。
一个阶段有一个阶段的打法，有的项目靠创新，有的项目靠带兵打仗。当年参与过搭建外包体系的人谈到某“吃鸡”手游时说，“它有什么风格？挑个合适的人去把这些供应商都管起来，一个月搞个三万人天，能把这个东西生产出来，你就是最牛逼的主美了。不需要你专业能力上有多强，把这个仗打下来就可以。”
为了在不加价的情况下锁住行业最优质的外包产能，中台把供应商绩效评估里“工作量占比”的权重从5%调到了30%。意味着工作量越少，绩效越低。供应商把人力调去做华南大厂的散单，一个季度后绩效分掉下去，只能被迫再把权重调回来——因为一旦从“核心”出局，稳定的需求就不会再给你。外包利润率只有10-15%，一个月做20个人天，空一天就是5%的利润损失，一个月空转两天就没有利润了。对外包公司来说，如果要生存，核心不是单价，而是需求的稳定性。
厉飞雨（化名）的公司是较早拿到某大厂“吃鸡”资产订单的。“你培养30个人，一个项目就全吃掉了；再培养30个，另一个项目又全吃掉了。”那时候，甲方有100多个项目同时在跑。”需求深不见底，投多少人很快就被消化完。”
那一年，他们参与的游戏比竞品早上线了一个月。一个月，一亿用户。跟着客户一起，厉飞雨公司规模翻了好几倍。
我问厉飞雨：站在供应商的角度，你们会不会有一种被“要挟”的感觉？
他说：“肯定有。但虽然利润不高，公司整体在变大变强。总体还是正向的。”
公司的发展阶段不同，不同供应商的态度也不同。季风（化名）经历了中国游戏外包的几个周期，入行那会儿，腾讯刚有起色，盛大还很强，网易还不外包，2012年，页游转手游，华东大厂开始疯狂扩项目、发外包，季风的公司也接了他们的单子。
到了“吃鸡”大战时，季风的公司已经有上百人的团队，手里同时在对接多个客户的多个项目。客户为了赶时间，一个本来一个人做20天的活，要求派两个人、10天做完，有些工序能拆，有些拆不了，只能硬扛。甚至有员工因为受不了高压，离职了。甲方进一步要求驻场，他们没派。项目经理因此向商务报告，说季风不配合工作，要把他们踢出库。
“我们其实已经很配合了，”季风说，“你只是把这一个的钱分拆，也没多给钱。就这一个（派驻）不满足，就想把你踢出库。”
后来，华东大厂为核心供应商建立了一套新机制：提前一个季度预测需求量，预约核心供应商的人力安排。
琉璃（化名）的公司是较早进入核心供应商名单的，她自认是受益者，并认为这套体系对于整个行业是一把推手。
有一次，甲方跟她聊一个项目：UE5刚上线，需要大量的场景人力，通常供应商的做法是“我有人”或“我招人”，但琉璃做了一个定制化方案——她招了超出缺口几倍的人，跟甲方共同培养三个月，只针对这个项目、这个风格，培训出来就能直接进项目。
其他进不了项目的小伙伴儿，也一并学习了UE5技能，为其他项目奠定了基础能力。这种合作极其考验信任感。“如果是还没有奠定较深的合作基础的客户，”她说，“我会担心，需求规划是否明确；客户也会怀疑，我的招聘能力、管理能力能不能跟得上。”
但核心供应商管理体系成立，有一个硬前提：中台能准确算出各项目下一季度的需求——这意味着中台必须和所有项目组对齐、协调、博弈。
一位中台前员工告诉我，去华东大厂之前，她在华南大厂工作过，部门也曾试图推行同一套管理体系，“为什么没有落下去？因为我们职能部门，如果老板不支持你，方案做得再好，也出不来结果。”而中台负责人把这件事写进了各部门的KPI，他们必须配合中台。
华东大厂的结果出来了。但高效的背后，必然是巨大的代价。
对内，压力巨大。一位参与搭建中台的负责人坦言，“这个可能对公司是好的，但工作效率要求那么高、对外又很抠，内部压力大，后面就‘臭名昭著’了，大家都说，中台‘狗都不去’。“还有一位前员工对我形容自己的工作是“一个搞设计的，搞得跟会计一样，非常烦”。
对外，这套制度让供应商既痛苦又离不开——在不同外包行业从业者的回忆里，16-22或者17-22，是与某大厂的“蜜月期”，那几年机制清晰、合作透明、结果确定。即便抱怨很多，但季风承认，“他们是中国游戏公司里在外包管理上做得最多的，别的公司没有这个东西。他从公司整体来评判供应商，有整体资源向你倾斜，我们就没有必要跟底下的某一两个人去搞关系，从长远来看解决了很多问题。”
而这套制度运转的前提，是当时有人愿意维护它。而且那几年游戏市场很好，华东大厂立项足够多，一家公司的流水新高往往意味着下一波项目已经在路上。至少在那几年，这种预期很少落空。
不过，这几年市场正发生变化。
进化
2021年8月，游戏版号审批按下了第二次暂停键。整个行业变天了。
上一次停发是2018年（4月-11月），那一次，行业直接或间接损失了超过1000款新游戏，600多家公司倒闭。而这一次持续了八个月，到2022年4月版号重启，约1.4万家游戏相关公司注销。
版号恢复之后，数量没有回来。2022年全年共发放512个游戏版号，只有2019年的零头，不到2017年总量的十分之一。腾讯和网易直到9月才拿到当年首批版号。
立项变得极其谨慎。莉莉丝砍掉了《伊甸启示录》和《Project Breach》；心动砍掉了200人耗时4年、成本过亿的《萃星物语》；米哈游创始人蔡浩宇亲自带队的《Project SH》也被解散。
大厂在收缩，中小厂商在消失，最先感觉到寒意的是外包公司——“容易做的项目”消失了。
过去，一个项目拿到预算，可以拆成无数“散包”派给不同的外包公司——10把椅子、5个角色……原画、模型、特效，能拆尽拆。
22年、23年前后，预算减少，编制被锁，项目组的人也开始力不从心，甲方没有精力去对接几十家供应商、协调每一道工序的衔接。于是，一种新的合作模式开始成为主流——“整包”。
整包的逻辑，本质上是在帮甲方管理产能。甲方在年初把一整年的需求规划好，从库里选几家供应商竞标。
厉飞雨参与了这样的竞标。“比如今年有两万人天的活，其中大部分做整包。他们选了多家供应商竞争，每家都是规模比较大的成熟团队。”当每家公司的实力都不相上下，就要比拼价格和服务。
整包模式下，一家外包公司在一个项目上投入少则几十人，多则上百人，这些人在保密楼层办公，甚至连行政都要清场。我拜访过的每一家外包公司都有自己的保密楼层——办公区外有密码门，外人无法进入。
整包改变的是沟通方式。以前客户需要30个人对接外包公司的100个人，现在只需要10个人。“我们把原画、3D、动画、特效全做了，客户只需要对最终结果点头。”
但这套模式对供应商的要求，上升了不止一个台阶。
首先，当管线生产周期被拉到半年以上，垫资周期随之拉长。厉飞雨说，公司现在的体量，要垫四个月到半年，就是几千万。“这笔钱从银行贷款，最低利率两个点。做好了，要垫资；做不好，风险全是自己的。”小体量的公司，已经被淘汰出局了。
但整包最稀缺的甚至不是技术，是管理能力。
外包公司不再只是“接单干活”。他们开始做项目规划、做数据追踪、做跨部门协调。每个月看项目占比、看各环节顺不顺、看下一步要攻什么。原画和模型怎么衔接，动作和特效怎么对齐——这些以前是甲方的事，现在外包公司要自己做了。
在外包公司，主管一个人能管30、50号人，总监能管上百号人。很多公司为此设置了项目管理中台。厉飞雨说，“这类人才非常稀缺。因为技术好的往往不喜欢沟通，喜欢闷着做东西；有管理能力的，往往又解决不掉技术卡点。”两边都占的，是被大规模项目“喂”出来，又随着供应商基数变大、慢慢沉淀下来的。
而甲方的定位则越来越清晰——撬动供应商的产能。
供应商的能力已经迭代到2.0。但就在它们刚长出这种能力的时候，大厂转向了。
迁徙
2024年初，华东大厂的中台分拆成了三个部门；随后，整体转变策略，严控费用、精简阵容、关停表现不佳的项目，海外工作室也大规模收缩，将资源压向了长线运营的项目。同时转向的，还有供应商策略。
“以前可能有一套标准，项目需要把资源优先给到核心供应商。现在不了解是否还有这个标准，甚至不知道现在还有没有‘核心供应商’这一说了。”
项目和接口人也在来回变。“三部的项目可能做着做着变成一部的了，过一段时间又回到三部。”琉璃说，“甚至接口人有时候也会跟着项目换了部门，我也不太清楚他们切换的逻辑。”
厉飞雨也发现了类似的变化。推动这套体系的人陆续离开，再去找客户问“有没有什么可以做的”，没人理了。以前有绿色通道可以写邮件反馈，现在遇到不顺的项目，只能不做了。
季风的回款也变慢了。过去，月初走完流程、开票，月底就能回款的日子过去了。现在等得更久。“以前有量的倾斜，他们压低成本，还有中台和项目的两级审核造成的损耗，有一些不大不小的，我们也就扛了，现在扛不动了。”
对供应商来说，局面变成了一个简单的算术题。厉飞雨说，“一个月贴5万，10万，一直这样贴，贴不起。做这个项目的人都会离职。”
所幸还有其他公司可以做。
跟着甲方训练出来的那套技能，能做“吃鸡”，就能做COD；做过COD，就能做三角洲。技能是通的，只是甲方换了而已。
近几年，腾讯的游戏在变多，并且稳健：2018年的《和平精英》，2020年的《无畏契约》，2022年的《暗区突围》，2024年的《三角洲行动》——硬表面的射击游戏开始成为外包市场上最抢手的品类。光三角洲和暗区的枪械皮肤，几乎能养活一个新成立的硬表面工作室。人天单价在涨，市场上供小于求，“根本招不到中级的人”，甚至外包大厂里的老团队都被新成立的公司挖走了。
追加华南大厂的订单后，厉飞雨发现项目稳定了，“王者荣耀、金铲铲这些项目，动辄五年、十年以上，你觉得都能做到退休了。”
华南大厂的另一个特点是，核心供应商的人天单价更高。一位刚进入华南大厂核心供应商体系的人这样描述两者的区别：“早前做一杯咖啡，你要不停重新做，换咖啡豆、换水，最后做了七八杯，它可能只付一杯的钱；现在付七杯的钱。只要你能解决问题，他就为这个事情买单。”——这在他们成为核心之前是感受不到的。
2018年以前，华东大厂的外包规模占整个中国游戏市场的半数以上，而华南大厂以工作室为单位各自为政，需求分散，外包管理粗放。后来华南大厂开始整合供应商库，建立了一套更接近前者的体系——但也保留了灵活性：项目组依然可以自己找供应商，只是需要入库备案。这套混合模式让华南大厂接住了从华东大厂流出的产能。
厉飞雨的团队在绑定了华南大厂和其他公司的头部项目后，团队规模扩张超过一倍。季风的团队也转向了华南大厂。
季风做的是整包。他发现，华南大厂算的不是“外包费用涨了还是跌了”，是“整个美术花了多少钱”，内部团队与外包加起来的总账，才是他们真正在算的。
他们在做一个华南大厂的大世界项目。季风说：“他们现在编制收得很紧，以往一个上千人团队的项目，美术正编就有几百人；现在只有不足一百个正编，剩下的预算就那么多，项目组得自己想办法。那就跟外包深度合作，把外包的主管、总监调动起来，协助他们去做事。质量、效率都不比传统的项目差，总花费还得比以前的大世界项目花费少。”
就在老外包公司慢慢转型“整包”的同时，另一种模式开始大量承接过剩的产能——“外派”。
外派的逻辑很简单：不需要培养人，只要大量招人，把人派到甲方基地办公，甲方按人头结算。项目结束退厂。
但这门生意最早没人愿意做。外派的需求通常是中高级人才，成本也比公司内部做包的人薪资高2-3K，况且，“直招外派的，根本没见过公司的人，一落地就在甲方”，供应商担心外派的员工会被甲方挖走，流失太快，
后来，一家很晚才成立的成都外包公司，靠外派起家，几年内做到了全国规模最大。另一家外包公司的HR跟我说，“这家公司高峰期全国有80多个HR，人力的效率决定了扩张的速度。”
市场很快被卷了进来，同行发现这是门儿好生意后，纷纷跟进，业内人士说，“接包的利润率5%都算好的，有的还是亏的。外派利润10-15%，虽然薄，但确定。”确定的意思是：一天就是一天。
琉璃的公司早几年不倾向外派人力，琉璃说，“当时觉得好的人力不舍得外派，一般的人力给客户是不负责任。”直到有一天，一个深度合作的客户因为外派业务配合度低，非常生气。
“那时我才意识到，我们不应该固执己见，应该顺应市场规律。”
放开外派合作后，发现其价值不在于人力差价，而在于能够让项目合作做得更深度。分公司也会做好当地外派同学的关怀工作，让他们觉得“家在这”。外派结束是要回来的——要么回总部，要么回分公司。
南京一家200多人的外包公司，外派占了60-70%。它的负责人说：“外派是降本增效的产物。一些厂商裁掉外编，因为外编有N+1风险；外派没有。外包公司承担了这个风险，但利润薄到几乎没有犯错空间。一个月空两天，这个月就白干了。”
成都一家头部外包公司的负责人安总（化名）说，他们也在经历“从派驻到整包再到合研”的三段式转型。“外包的利润在变薄，最严重的是派驻市场，已经是红海了。”但他觉得这是必经之路——行业在迭代，能熬过去的公司会留下来。
留下来的公司，用了一种最朴素的方法：给钱。安总公司的核心竞争力就是“工资跟研发差不多”。行业内多位受访者跟我表达了类似的观点，“外派让整个行业薪资水平都高了起来。大家的概念是：你不给我这个钱，我去那家外派的公司呗。”
2019年开始，安总的公司开始搭建自己的培训体系，在地方学校建了单独的楼，共建动画产业学院，定向培养游戏人才。"很多人在我们这学了东西，去了别的外包公司，也有的去了甲方。我们也给市场造血。”
近几年，他们逐步脱离外派模式了。安总总开始用储备的人才做整包。“甲方只给一个需求，我需要一个沙漠，一个4×4公里的地图，你来帮我做设计。甚至连策划案都没有。”
跟甲方类似，公司内部沿袭工作室制——原画、模型、特效，每个单独模块都有工作室，各自有擅长的风格和技术负责人。有些工作室自己能闭环整包，从头做到尾；有些只做精品化单品，“我们这里有画枪械皮肤国内最好的团队，”安总总说，“他们平时接枪械的外包，遇到FPS项目需要整包商业化，就抽调进来，和其他工作室一起做。抽调人员比较灵活。”
在这个脆弱链条上，所有供应商都在计算：用什么样的成本结构，才能活到下一个周期。
而在这套逻辑的出处——游戏大厂的系统里，这套原本用来管理供应商的系统，如今也被用同样的逻辑管理自己。正编也开始被“货币化”了。
在某大厂，一个正编工作一天的成本是3500元，外编是1700，外派是1100。每个人头顶都挂着一个人天价格，像超市货架上的商品。
每个月，有人会在系统里统计你花了多少钱、产出了多少活。如果一个正编工作了20天，成本方案里就要被扣除七万元——钱成了一种度量工具，一种实现效果的手段。每周、每天、每个月，系统都在提醒每一个人：你干了这么多钱的活，你就是值这么多钱。
货币化对于公司的好处是成本清晰。但代价是，作为“人”的身份已经消失了，只剩一个可量化的人天价值，一个标准的、可以被替换的期望值。
命运
在深入接触这个行业之前，我和很多人一样，对外包行业中的人有一个模糊的想象。真正走进去才发现，有人因为时代，有人因为专业，有人因为出身，恰巧落在了这里——很多人进来的时候，并不知道自己会在这里待多久。
对行业来说，外包是一种理性的用工选择。但对人来说，它不是。在行业的宏大叙事背后，是一道难以逾越的规则，很多人一旦进入，选择便身不由己。
这个稳定的金字塔框架里，我听到了这样的叙事：
南枝
南枝本科学的是雕塑，毕业后去了沿海的工厂，做城市雕塑，跟粉尘打交道。他做的东西有时候两米、三米高，十几米长，老板为了省钱，找的工厂设在沿海偏僻的地方。
他跟我说，那种工厂是密闭的，窗户不开，门也关着，要跟打石雕的、打磨的一起工作，逃不掉有害气体，“工作起来感觉像沙尘暴一样。”
最终让他下定决心离开的，是因为身体扛不住了，他不是不想走纯艺术，只是这行很“吃关系”，没有知名教授的背书，很难走的通。
他没有更好的去处。自学起了游戏角色模型，又去北京读了个培训班，花了钱，学了东西，发现在这行，“没有一个固定的项目经验，你都不知道它流程是什么，还是找不到工作。”他做了三个月的测试，没有一家公司要他。
最后是成都一家千人老牌外包公司收了他，价格低，量大，什么活都接。他进去的时候，拿3000块。
他接过一个好干的项目：给腾讯的一个游戏做“毛发升级”。人天给得多，但不难，不需要自己造型，只要按照模型剪一剪、摆一摆，做成一样的——纯体力活。对外包公司来说是很赚：一个拿3000块薪资的初级人力，每个月能产出20人天，超过部分组长的产出。
他也慢慢看明白了一件事：公司把工序拆成高模、拓扑、贴图——名义上是提高效率，实际上是防止员工掌握全流程后跳槽。你的工作时间拉上去了，工作经验没有拉上去。他有个朋友，在成都另一家外包公司干了三年拓扑，月薪从800涨到5000，始终看不到头，最后转行了。三年只做一个环节，出了这家公司什么都不是。
南枝在千人大厂待了半年，去了上海一家小公司，老板说团队100人，去了发现他是办公室里第二个；赶上公司聚餐，把外派的人都拉回来，只坐了两桌，30个人左右，还包括管理、商务、HR。
老板说，他们以前是个大公司，因为AI影响，裁员了一半，团队搬迁，“现在在过苦日子。”南枝觉得，项目还行，但管理混乱，“五险一金全是糊弄的，签的还是劳务派遣合同。”老板情绪还不稳定。
他在上海待了不到一年，又走了，和朋友创业，做影视CG，项目不是太稳定，我跟他聊天的那天，他刚刚提了离职。
在游戏外包行业待了这么久，他发现一件事：这行和雕塑行业是一样的——有关系就能接下来。能力不够没关系，先接了单，派人过去，总部培训。只要价格合理，就有操作空间。
但游戏外包比雕塑更苦，还很看市场。
18、19年之前，游戏是增量市场，版号还没有卡得太严，投资人直接拿钱让公司做十款游戏，不求精品，只求量。需求非常多，验收也不严格，只要能跑得动、能封装，打包带走。做不完也没事。很多公司都是那时候发达起来的。
他和行业里的老人聊过，那几年，他们觉得非常轻松。固定薪资6000，每个月能拿到一万多——人天KPI 15-18天，他们每月能完成30多天，基本翻倍。增量市场的潮水退了，剩下的人只能干挨着。
他说自己的技术在同水平里只能算中上。“算不上顶级，35岁之后还想做技术，至少得是顶级。”他也在看AI的方向，看机器人外观设计，也在考虑做自媒体。他说：“我不会专注于技术。现在的工作覆盖生活成本就行，最主要的是要想清楚自己往哪个方向走。”
黑羽
与南枝不同，黑羽是衔着“金汤匙”毕业的。
几年前，她从国内Top2美院的游戏艺术设计专业毕业，在别人还不知道游戏是怎么做出来的时候，她已经学了原画、建模、引擎、玩法设计，全流程都摸过一遍，最后她发现自己对技术美术的细分领域感兴趣。这个方向很冷门，冷到前后几届都没有人跟她走同一条路，但她做起来很愉快。
大学四年，大厂们主动往自己学校里钻，她几乎没闲着。大三那年，她和三个队友在四小龙举办的GamJam游戏开发大赛上拿了几个游戏创作奖；她参加过腾讯、网易等大厂的校企合作课程；后来，因为在腾讯游戏学院的技术美术课程里交了不错的作业，她通过了面试，拿到了第一份实习——腾讯光子的技术美术中台。
毕业那年，同学纷纷进了大厂——腾讯、网易、米哈游、叠纸、莉莉丝。那一届不到50个人，去米哈游的就六七个，大部分去了《原神》。但老派的手绘风格跟她擅长的PBR流程不契合，她被招进了蔡浩宇亲自带队的《Project SH》。
2022年7月，她入职那会儿，项目刚刚裁过一轮人。HR说“正在调整方向，目前没有什么活，稍安勿躁，很快就会调整好”。她的日常工作变成了整理历史文件，做个人练习，没有需求，也不需要交付。但导师是育碧出身，会给她提意见，说这里可以改一改，米哈游的初体验是好的。
没过几个月，外面有人来问她：“听说你们项目要解散了？”她说一定是谣言。没过多久，leader也跟她说，你要不出去看看？组里气压越来越低，大家都在猜是不是真的……直到蔡浩宇那封流传甚广的邮件发出来的那天早上，全员和整个社会几乎同时知道，项目解散了。
此时，她正式从一个名校毕业、年年拿奖学金的优秀应届生，变成了一个工作经验只有五个月、没有能放得进简历实际项目作品的社招生。
社招最低的职级要求三年经验。她被卡在了0~3年的黑洞里。
在少数几个专业对口的项目里，她通过了《暗区突围》的测试和一面，被二面考官拒绝了，面试官说“你的作品有点问题”。后来，一面的面试官私下告诉她：“其实是因为HC的职级太高，给不了一个应届生。”
找工作的三个月里，她甚至报了一个地编培训班，但没学完就找到了工作——确切地说，是找到了外包，以外派的身份进入了一家大厂的大世界项目，导师看中了她的简历，甚至没要求做测试，直接捞了她。
刚进公司的时候，她就能明显感觉到明面上的阶级结构——进公司要申请访客码，没有正式工位，没有对应的福利和补贴。心理上难免会有落差，但黑羽只当这是一段短暂的过渡期，很快调整好心态，投入到工作中。八个月后，导师又把她捞进了子公司。
现在她带六七个人，都是外派。她的工作方式和她正编导师一样，“我一般不会压力他们，完成就行。”
最近，黑羽刚刚升了级别，但工资没涨，我问她会有同龄人的压力嘛，她犹豫了一下，“说没有肯定是不可能的，看到同学中，有人已经做出了千万爆款，有人在大厂如鱼得水，有人困在校招入职时被调剂的不喜欢的岗位里，有人已经离开了游戏行业，也会陷入迷思。”
然后她忽然又提起精神：“我已经在反思了！最近在扩充自己的能力边界，不要让自己局限在太冷门的岗位里。下一步的目标就是这个。Yes！”
觅
黑羽的故事里，命运是有戏剧性的，但努力是有回报的。觅的故事不一样，他似乎被系统夹住了。
觅是半路跑进游戏行业的，他本科学建筑，去过设计院，自知不是那块料，叫上立志成为漫画家的通信工程专业朋友一起学画画，想着也许可以做很厉害的场景概念设计师。
大学毕业第四年，他通过一个动画制片的工作，间接跳进了游戏行业，进了一家华南大厂的“V”岗，做PM。直属领导招他进来没多久就走了。中台没有派新领导来，同期进来的几个人就这么被丢在项目里放养。觅后来回想起来，“也算是把任务做完了，但不知道这个方式是否优雅，是否是最优解，感觉就像在接主美和组长的活，在计件打工。”
他每周画数据图表、优化排期流程、写详细的周报。他觉得自己做得挺好，至少不比正编差。他和项目组的接口人高强度对接，和负责人开了不知道多少场会，觉得自己在往前走。直到有一天，得知了同组其他外编可能要转正的消息。
觅的第一反应是：“算了，这里不认可我，我就换个项目。”他去找主美聊了一下午，没想到，这番谈话间接换来了一次与项目负责人长期直接对话的机会。
每周固定一天，他坐在项目负责人对面，汇报工作、接受反馈、完成那些项目负责人交给他的“不像是工作的任务”——学会找到自己的缺点，尝试不同的修正方法，日复一日地训练，每周被检查指导。与此同时，觅还在配合新来的+1制定新的规范，推新流程、做跨组协调、配合陌生的接口人改排期表。他几乎没有拒绝过任何一个工作要求。
把自己逼到极限后，他觉得，只要两边都认可，转正只是时间问题。
直到一年后，部门内部的斗争越来越激烈，工作强度同时越来越大，他的转正仍然遥遥无期。心力交瘁之下，他提出了离职。那时他才知道，项目负责人其实在背后帮他跟+2说了很多好话。但奈何中台和项目组之间始终有一道墙：矛盾不是一天两天了，核心冲突没解决之前，没有人会为了一个编外人员的转正去碰这道墙。
走的时候，他甚至不知道自己到底输给了谁。
后来他去了另一家大厂，还是一个外编，但他已经学会了“等待”。“转正是一件‘时也，命也’的事。”他说：“正编也有一些傻逼，外包也有挺多牛逼的，但他们为什么成为正编，跟你厉不厉害没有太大关系。”
现在公司又在裁外编，他又是少数的幸存者，他还在等结果，但这一次，他连“可能会输给谁”都不想知道。他只是坐在那里，按时完成工作，协助发包、建建单，偶尔替自己组里的外派同学算算人天。
算多了，他看明白了一件事：外派同学被当作计件资产来用，但资产不会说话——他们有很多作为人的诉求，但在规则的设计上，自己无法直接争取。如果他或者其他正编主动去帮忙，反而不合规了。
他想起上一份工作，反而有点懂了——是否转正他，和中台与项目组之间长久的矛盾比起来，并不重要。谁要是主动推进到他转正成功，反而显得“别有用心”了。
想通后，觅有点儿看开了：“如果转不了，我就去别的地方。反正一直外包下去，甚至自己逃离大厂换种方式赚钱，也不是不行。”
走向（AI）
外包行业扛过了2022年的版号寒冬，撑过了2023年的整包转型，2024年冻死了一大片同行，活下来的勉强喘气。2025年，刚刚回春。然后，AI来了。
厉飞雨感觉自己的判断和现实是割裂的。“我的理性判断是，AI肯定会影响非常大，会介入非常深，会影响到很多项目需求。但现实感觉活越来越多，到处都缺人。”
他每天看新闻，大厂在裁员，项目在砍。但他的公司接到的需求没有减少，反而更多了。他不知道为什么——这不是他一个人的困惑。我聊过的外包公司老板，几乎都在说起类似的体感。
有人把这种割裂归因于信息不透明。游戏行业的信息安全壁垒太高，你不知道大厂在裁谁，不知道项目砍了多少，不知道发包总量是在涨还是跌。“你不去一个一个打听，根本不知道发生了什么。”厉飞雨说，“我们只能看到自己对接的项目在发包。再宏观的东西，我们判断不了。”
当我聊了一圈之后，我发现他们的体感并不奇怪。这是一个正在撕裂的市场，在不同位置的人，看到的是完全不同的景象。
AI虽然来了，但没有立即替代谁。它先改变的是预期。
UI外包是最先消失的。一位在外资游戏公司做UI的朋友告诉熙，他所在的公司以前每年发50万UI外包，现在全部内部消化——成立了一个AI部门，直接提需求，不再外发了。那50万先从外包公司的账单上消失了。
原画紧随其后，以前一张原画给10天，现在给5天。有时候整条管线跑下来，原画是亏损的，利润只能从模型和特效里找。甲方说AI能帮你省一半时间，但AI的学习成本和token成本，甲方没有承担。
一位从业者说："感觉AI已经快把原画撞死了，后面慢慢地就是把建模、特效等等，一起平等地撞死。"
“AI真正取代的，是那种纯执行、没有任何想法的重复劳动。”这句话谁都懂，但下一步往哪走，每家公司有各自的答案。
甲方也在分化。腾讯在研发自己的AI产品，而网易更擅长应用——它能把工作流怎么用AI去优化，搭建得系统化。其他公司还在观望的时候，网易已经在推进落地了。
有的项目禁止用AI，“你把我图放进去了，别人用关键词就能生出相似的”，所以乙方只能用本地部署。有的项目反过来催你用AI，某射击游戏项目组是极端：量太大了，手雷、降落伞、皮肤，纯手画根本做不完，只能用AI跑一下，改一下，“你不用AI，他们就不要你做了。”
规模大的外包公司，开始学习甲方搭建自己的AI中台，安总总搭建了一年多，专门招人研究AI，有阶段性成果立刻对内宣讲，强制要求原画负责人使用并反馈。他最开始的逻辑是：如果甲方问“你有没有AI能力”，你不能说没有。
后来这个逻辑变了。有一次，一个FPS头部项目过来拜访，看到AI平台的一些成果，对方很惊讶，马上想合作。“以前甲方可能还犹豫，现在直接问。没有AI能力，这块需求就不会发给你。”
季风在学会管理甲方预期。“我们现在会跟客户说清楚，用AI在哪个环节可以用，能省多少钱。双方都有认知。有的客户不懂，本来应该给10天的，他说用AI给你3天就够了。那我就说，AI三天做出来的品质，他接受，那就ok；他觉得品质不够，还要用手修，但只给三天的钱，那我没法接。”
厉飞雨说，很多项目AI确实解决了问题，但客户觉得它能取代50%的工作，实际做下来只取代了20%。那30%的差价被扣掉之后，供应商怎么做都是赔钱的——加班、熬夜、多做产出，还要往里贴钱。沟通数次无果后，也只能放弃，最终选择跟讲理的甲方合作。
行业的共识似乎是：AI不是敌人，是机会。
一位前外包大厂员工甚至准备直接下场创业做AI外包公司："4月腾讯在招AI供应商，6月字节也在招。美术外包公司要有自己对AI的认知和了解。"
也有人从更宏观的层面看到了利好。一位外包公司老板说：“现在每个项目成本巨高，一个游戏动辄十几亿，很多厂商开发不起了。AI把门槛降下去之后，中型公司以前开发不了这种游戏的，现在也可以开发了。市场活跃了，项目会更多，生存空间反而更大。”
他不知道这件事什么时候会发生，但他相信它会发生。
AI的冲击下，市场开始争夺中高级人才。在有“游戏美术外包之都”之称的成都，人才库几乎空了，中高级建模在市场上招不到人。一位HR说，现在次世代角色的单子很多，但没人做。
一位成都外包公司的老板曾经看中一个大厂的人。“我觉得他能力远超其他人，专门飞过去好几次，假装出差，想挖他。但他安了家，不想换城市。”后来那个人被另一个人发现了——“人家直接在他家门口开了一家公司。”
这件事给了他很大启发。“这种人很难找，我觉得我已经很有诚意了，薪资也拉到顶了，但后来发现还是不够。遇到这种人，应该再果断一点。”
我问：你们给的薪资能跟大厂比吗？他说，“腾讯11级的人，如果来我们公司，我们应该开得起。但他遇到更好的伯乐，出三倍的价格，我们就竞争不过了。他只是在某一个时间段被埋没，不会一直埋没。”
南京的人才池相对稳定。一个在南京安了家的人，不愿意去杭州、上海长期外派。他们的薪资也比成都、武汉有优势——一年经验5-6K，两三年7-9K，三年以上10K起步。成都的起步薪资才4K左右。
外派的流动性依然很强。南京一家外包公司的负责人说，在公司做包的人很稳定，但派出去的人半年到一年就会走——要么去了子公司，要么想换项目提升能力进大厂。人留不住，和在哪座城市关系不大。她认为，外派还是可以做的，就是要结合具体项目和利润。
她说，外包公司是靠中间这一波人挣钱的——六七千的人力，产出多，又不贵。“他们没有高级人力那么高的成本，又不像初级人力那样需要花时间教。他们是最划算的。”但她也承认，如果AI再快一点，中间这波人最先被冲击。“他们要么往上走，变成高精尖；要么就被替代。”
尾声
在我聊过的外包人里，有人是从大厂研发待了十几年出来创业的，一开始收入打了折，后来越做越大，觉得“出来是对的”。他说在大厂做不了匠人，很多老同事到了瓶颈期就停在原地。他出来，是因为看到了行业的问题，还想做点事情。
也有理想还没完全熄灭的。一位美术出身的外包公司老板，跟我从ZBrush出来前的古法建模，一路聊到角色脸上的毛孔和高光，聊到动情处，说起《黑神话》刚出来那阵，他假装出差去杭州看了“黑神铸炼”展，有一天在开车，突然意识到自己这辈子都不可能做出杨奇那样的东西，眼泪一直往下流，他把车停在路边，哭了很长时间。
大厂人里有人希望外包过得开心些、更像人一些，有人偷偷替外包算工资，有人尽量提早开会让他们准时下班。没有人是坏人，甚至很多人比同行更有良心——给资深美术研发级别的工资、给核心成员买房买车、努力活下去解决上千人的就业。
但他们能做的，也就到这儿了。再往前，是他们自己也绕不过去的墙。
这个社会有它的底层逻辑——究其所以：用工制度早就被搭建起来了。外包是为提效服务的，不是为了人。
就像每个努力派驻进大厂的外包人，都以为一进来就能跟正编同事直接接触、学习、接受真正的培训。真正坐下了才知道，基地、门禁、食堂、工牌，每一层都是阻碍。即便每天接受正编同事分配的工作，但一年到头能好好坐下来说句话的机会，可能也就一次。
他们的工作有时候像一个解谜游戏——工作的机箱是上锁的，数据线从铁箱子后面穿出来，插个耳机都得去借钥匙。如果要去公司本部派驻，得先拎着大铁箱子过去，然后找到一个专门管钥匙的人，拿一串钥匙开锁，每借一次，就要贴一次封条。
刚来的第一年，有人心气满满，以为自己的能力其实是超过现在所做的事情的。但待久了，发现瓶颈都不存在了，因为“分配到的工作都是能力范围之内的事，有瓶颈的东西分不到你手上。”
连外派都已经细到贴图的管线了。专人专项——洗碗的洗碗，做饭的做饭，摘菜的摘菜。可能雕石头的人一年都在雕石头，做树的人一年都在做树。
你要问职业发展路线，他们说，现在的环境，留下就是目标。
聊天的时候，一个外包同学问我：自由撰稿是什么感觉？
我说，就是一定程度上能够掌控自己的感觉，然后我补了一句，就像你想画什么就画什么。
他用开玩笑的语气说，“我们甚至无法理解（你说的）这个世界。”
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