传达坏消息，老板请用心
领导者的职责之一是传达坏消息：公司决定终止某个备受推崇的项目、取消加薪或奖金、实施强制返岗办公政策，甚至是裁员。在经济疲软时期，越来越多的公司会做出这类选择，这就要求领导者在沟通这些决定时，必须尽可能减少对员工士气的伤害。
斯坦福大学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）早在20世纪80年代初还在密歇根大学读博期间，就开始思考这一挑战。在萨顿的博士论文中，他研究了在工厂和门店关闭期间，管理者是如何对待员工的。随后，萨顿与罗伯特·卡恩（Robert Kahn）、杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）等多位同事一起进一步深化了这些研究。2009年，他在《哈佛商业评论》英文版发表的经典文章《如何在经济低迷期做个好老板》（“How to Be a Good Boss in a Bad Economy”）中清晰地阐述了这些观点。
其核心建议是：为了减轻艰难商业决策带来的创伤和焦虑，优秀的领导者必须努力提供预见性（共享信息和保持行为透明）、情况说明（解释变化发生的原因）、控制感（让员工觉得他们对正在发生的事情有发言权），以及同理心（努力设身处地为他人着想）。萨顿写道：“如果你尽可能多地向员工提供关于将要发生什么，以及何时发生的信息，他们就能尽其所能地做好准备，从而减少痛苦。同样重要的是，在没有此类警告的情况下，他们也能学会放松。”
2025年，美国联邦政府在持续缩减人员，人们对AI将如何重塑岗位与职责的担忧不断加剧，同时围绕混合办公和工作保障的紧张情绪也在上升，这些建议比以往任何时候都更加重要。近期，萨顿与《哈佛商业评论》英文版探讨了自文章首次发表以来，哪些建议发生了变化，以及哪些依然适用。以下是访谈节选。
HBR：你最初的那篇文章发表于大衰退时期。如今经济正在增长，股市也处于历史高点，但我们仍然能看到明显的焦虑情绪和组织动荡。这背后的驱动因素是什么？
萨顿：有研究表明，裁员具有“传染效应”。疫情期间，许多科技公司尽管盈利丰厚，但仍选择裁员。在硅谷，人们普遍认为这些公司之所以这么做，很大程度上是因为竞争对手也在裁员。这种趋势一直延续下来，而且不再局限于科技公司。许多公司把原因归结于AI，声称技术能让他们用更少的员工完成更多工作，但目前尚不清楚其中有多少是实情，多少只是“烟幕弹”。此外，还有部分原因在于某些带有施虐倾向的领导者会从中获得快感。解雇员工能让他们感到自己更有权力、更强硬，仿佛在说：“我能裁得比你更多。”其中的一些行为带有表演性质，也夹杂着自我膨胀的成分。
HBR：你能否举一些例子，说明领导者如何以正确的方式传达坏消息？
萨顿：在最初的那篇文章中，我提到了已故的硅谷传奇教练兼高管比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。两个更近的例子是风险投资公司A16Z的本·霍罗维茨（Ben Horowitz）和爱彼迎的布莱恩·切斯基（Brian Chesky）。本曾写过一篇精彩的文章，题为《裁员的正确方式》（“The Right Way to Lay People Off”），文中描述了他如何在领导一家初创公司期间，在不破坏公司文化的情况下完成三轮裁员。这其实极难做到。
疫情初期，爱彼迎裁减了25%的员工。布莱恩的做法，从他发布通知裁员的内部公开信开始，就是一个教科书级的案例，充分体现了预见性、情况说明、控制感和同理心。他清楚地解释了公司为什么要这么做；允许所有人保留公司的笔记本电脑以便寻找新工作；提供了慷慨的遣散费并允许股票期权立即归属；他还让离职员工多留几天，能够与同事告别并完成收尾工作。你会惊讶地发现，即使是许多管理良好的公司，也依然会在裁员时立即切断员工的邮箱权限，就好像要把人瞬间“蒸发”一样。这会导致员工彻底失去“控制感”，其实毫无必要。
HBR：企业评价网站Glassdoor、领英等平台所带来的透明度和舆论监督，是否改变了公司传达坏消息的方式？
萨顿：这是一种假设。但与此同时，也存在一种抵消力量，那就是新闻业的显著衰落。现在的记者更少了，报纸大多由那些阻碍独立新闻调查的亿万富翁掌控。因此，另一种假设是，公司行为受到的监督反而比以前更少了。尽管有人可以在领英上抱怨某位领导，但大多数人并不会这么做，因为他们知道这些帖子是可搜索的，未来可能会损害自己的职业发展。
HBR：在如今的混合办公环境中，令人不快的决定往往通过线上会议传达，这比面对面传达更好还是更糟？
萨顿：过去，当一家公司裁员时，你会看到员工一个接一个地走进会议室，然后哭着出来。通过视频进行，或许对他们来说没那么尴尬。对管理者可能也更容易，因为他们不必与员工面对面，并且可以单方面结束谈话。从某种意义上说，如果被裁的人能和老板谈一谈，无论是通过视频还是面对面，其实已经算幸运的了。有些公司只是发一封邮件，通知员工他们的岗位被裁撤，甚至连谈话都没有。2020年，电动滑板车公司Bird在一场仅两分钟的Zoom视频会议中裁掉了406名员工。当时，一名未出镜的人力资源负责人告诉所有与会者他们的职位被取消了，一些员工甚至认为那段视频是提前录好的。公司CEO否认了这种说法，但他后来表示，为当时没有为员工提供一对一的面谈而感到后悔。
HBR：在现在这样一个充满不确定性的经济环境中，领导者如何才能给人们提供“预见性”？
萨顿：在文章中，我提到了马丁·赛利格曼（Martin Seligman）关于二战期间伦敦空袭警报的研究，以及一些让动物在不同时间间隔接受电击的实验。这些研究以及其他研究表明，当坏事不可预测地发生时，会让人们持续处于焦虑状态。因此，作为领导者，请提供你能坦诚给出的任何安抚信息。我见过有些CEO说：“在接下来的四个月里，我们不会裁员。”虽然这听起来未必特别令人安心，但它至少让人们知道，他们目前是安全的。
由于美国联邦研究经费的削减，我们在斯坦福大学的研究预算面临压力，哈佛大学也是如此。我很欣赏斯坦福商学院的新任院长，她最近发出了一封员工信，明确表示商学院目前没有裁员计划。她并没有说永远不裁员，但即使在这样困难的时刻，她仍尽其所能地提供了情况说明和预见性。
HBR：回首2009年的那篇文章，有什么是你想要修改的吗？
萨顿：标题。我一直不喜欢把这归类为只在经济低迷时期发生的事情，因为各种经济环境下都会发生这种情况。过去，裁员主要是周期性的，但如今，即使是沃尔玛、谷歌、Meta、亚马逊、微软这些利润丰厚的公司也会裁员。而且，公司必须不断做出其他艰难决策，比如砍掉各种项目。眼下的强制返岗办公政策就是一个例子：它与经济状况并无直接联系。把文章说成是如何在“经济不景气时期”进行管理，其实是一个错误。我当时向《哈佛商业评论》英文版提出过这个意见，但没有被采纳。我吸取了教训，所以现在更努力地争取标题的最终决定权。
HBR：我们刚才谈了很多有关裁员的问题。你的框架如何应用于其他艰难的商业决策？
萨顿：我认为，这一框架对于帮助领导者传达任何可能威胁到员工职业安全、职业尊严或薪酬的决策都很有用。就在上周，我与一家公司新成立的AI解决方案团队的负责人交谈，她的团队正在开展的工作与公司原有的一个团队有所重叠。她告诉我，公司CEO听到一些风声，说原有团队的负责人将新团队视为竞争对手，这位负责人担心，他所在的老团队（包括他本人）如今被认为不那么重要了，后续会被分到更没意思的工作，甚至可能被裁。
CEO随后与那位焦虑不安的负责人当面沟通，强调了自己多么钦佩和重视他及其团队的工作。CEO告知这位负责人，目前还不清楚新团队的具体职责范围，因为相关安排仍在制定之中。但这位CEO保证，无论是否发生调整，在接下来的两个月内，不会从老团队手中收回任何项目。而且，即使未来老团队最终被解散或与新团队合并，团队成员也不会被降职、解雇或降薪。在那次谈话中，这位CEO以同理心对待那位焦虑的负责人，并为他和他的团队提供了预见性。对就业稳定性的承诺也让团队成员对工作和生活有了客观上以及心理上的控制感。这正是在不确定时期沟通的一种典范。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：廖琦菁，36氪经授权发布。
