绩效管理最大的失败，是一群平庸的人在给优秀的人定规则

2026年一季度结束了，各大公司的绩效考核也基本结束了。

但我也发现，很多管理者连什么是绩效管理都搞不清楚。

他们在给下属制定绩效的时候，只会走流程，缺乏正确的认知，正确的方法。

在我看来，绩效管理最大的失败，是一群平庸的人在给优秀的人定规则。

今天，我们就来聊聊，如何让绩效管理回归本质。

01

绩效目标，不是拍脑袋定的，而是要三方满意

绩效目标的设定，是绩效管理的起点。很多公司定了目标，虽然管理者天天抽鞭子，却依旧拿不到结果。

为什么？因为他们的绩效目标是领导拍脑袋决定的，员工不认可。

我见过有些公司的绩效目标制定流程是这样的：年底，人力资源部发个模板，各级管理者关起门来，根据去年数字乘以一个增长率，或者凭感觉写几个指标，然后层层分解下去。

结果往往是目标脱离实际，要么高不可攀，让员工绝望；要么触手可及，失去了激励意义。

好的绩效目标，不是领导拍脑袋定的，而是要有共识，让三方满意。

哪三方？员工、管理者、公司。

如果员工不满意，他们会失去动力；如果管理者不满意，制度将难以推动；而如果公司无法从中获得应有的效益，最终也将难以持续。

只有在员工满意、管理者满意、公司也获得合理收益的情况下，绩效目标才能有意义。

这也要求，绩效目标的设定既要自上而下，也要自下而上。

作为管理者，你必须要与员工进行充分的沟通，确保目标不仅得到了老板的认同，也得到了员工的支持和认同。

02

绩效激励，不是大锅饭式的平均主义，而是要拉开差距

绩效激励最可怕的，是大锅饭式的平均主义。为什么这么说？

我曾经有一个客户给下属分了三个亿的奖金，结果分完之后所有人都骂他。

老板也非常抑郁，明明是好心，发了好几个亿的奖金，平均每个人分到了300万，结果却被骂得一塌糊涂。

为什么？因为大家觉得分得不公平。

大锅饭看似每一个人拿的钱都一样，很公平。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏了，而干得差的人却占了便宜。

真正的公平是什么？对得起好的人，对不起不好的人。

一家公司80%的业绩是由20%的人产生，如果你不保护强者的利益，让弱者占了强者的便宜，那么强者就不愿意再努力工作了。

让贡献最大的人，拿到最多，这才是公平。

所以，绩效激励，一定要坚决拉开差距，让利益、资源向高绩效者倾斜。

举个例子，做销售的人，假如你是销冠，月入3万，而普通销售也能月入2.5万，你怎么会有持续的动力？而表现差的人，也不会有太大压力。

好的绩效设计是要拉开差距的，最优秀的销售与普通销售的平均收入会差5~10倍。

只有这样，才能真正形成激励。

03

绩效设计，不能补丁套补丁，而是要简单明了

绩效制度的设计，一定要简单明了，不可以过于复杂。

我见过有些公司的绩效设计，就是补丁套补丁。

譬如，第一年，设计了一个简单的KPI方案。执行中发现有人钻空子，打个补丁，增加一个指标。第二年，另一个部门出了新问题，再打个补丁，增加一道审批……

发现问题，就增补规则，打一个补丁，最终会导致制度臃肿且难以执行。

而且很容易引发内部矛盾，例如当出现客户归属争议时，可能需要中台频繁介入裁决，导致部门之间争论不休，影响协作效率。

很多公司的绩效制度之所以形成“补丁叠补丁”的局面，往往是因为初始设计时考虑不够周全，落地执行中矛盾频出，只能通过不断修补来应对。

好的绩效制度，在设计之初，就应该应力求简洁明了，用员工能够听懂的语言呈现。

以销售提成制度为例，如果销售人员完成500万元业绩却需要自己费力测算才知道提成金额，这样的制度便不合理。

为销售设计绩效，分钱一定要及时、清晰、透明。干好一单自己能拿多少，员工要能自己算出来，这样才有动力。

比如，销售提成为10%时，销售人员完成500万元业绩时，能很快知道自己能拿到50万元提成，这样才能实现高效执行。

也就是说，绩效制度需要简单到“人人能看懂、能自主计算”的程度。

04

绩效辅导，不能一阵风，而是要持续进行

绩效管理不是季度末的“一锤子买卖”，而应该是日常的持续过程。

你是管理者，跟员工共识了目标之后，不能放任不管，等到发现员工完不成目标了，或者目标完成差强人意，然后就对其进行惩罚。

这种做法显然无法帮助员工提升业绩表现，还很没有人情味，极易造成员工的不满和抵触情绪。

阿里有个关于考核的词叫作“No Surprise”，意思就是没有惊喜。

很多管理者在日常过程中发现问题没有及时提醒，到了考核时秋后算账，一下子把前面的问题说出来，然后还觉得自己很牛。

这时，员工已经没有时间改进了，而且心里还会想“这个时候才说，早干嘛去了”，会有很多情绪。

绩效管理，是一定要配合绩效辅导的，而且，这种辅导要日常化。

管理者要基于共同设定的目标，时刻关注员工的进展，持续对其辅导，提供资源支持，帮助员工克服工作中的难题。

员工做得好时，要及时帮助其总结成功经验。做得不好，要帮助其分析原因，提供反馈，带着他一起优化调整行动方向等等。

所以说，绩效辅导是个持续的过程，管理者不能做“甩手掌柜”。

05

绩效考核，不是要惩罚员工，而是要发展员工

些管理者把绩效考评，当成了秋后算账的工具，他们对绩效的理解，仅仅停留在打分层面。

我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出绩效管理的价值。

绩效管理最重要的是通过辅导，帮助员工成长，让他成为一个更好的人，所以考评不能停留在表面分数，而是要深入到具体的工作表现和潜在的工作障碍中去。

因此，你要像剥洋葱一样深入业务，直至找到人的问题本质。

比如，员工的业绩不好，是由于资源匮乏、技能不足，还是因为工作方法不对？

绩效考评必须深入化，要从业务层层往下剥洋葱，不能蜻蜓点水，因为那样抓不到本质问题，绩效考评就变得没有意义。

总之，绩效考核的最终目的，不是为了惩罚过去，而是为了改善未来，是为了发展员工。

06

绩效反馈，不要套路，而是要真诚

很多管理者在绩效反馈环节，都有点力不从心的感觉。

什么意思呢？

对绩效优秀的员工，怕沟通不好，员工会产生骄傲自满的心态；对绩效不佳的员工，怕说服不了他们接受考核结果，无法接受自身的不足。

所以，很多管理者在做绩效反馈时，很容易流于形式，沦为充斥套话、空话的走过场。

要么是使用“总体不错，但有提升空间”之类的模糊语言，要么照本宣科地宣读考核分数，避免任何可能引发冲突的实质性对话。

这种缺乏真诚的“套路式”反馈，不仅无法传递有效信息，更会严重损害信任，让员工感到不被尊重和重视。

绩效反馈，不要套路化，真诚和善意才是核心。

什么是真诚？不是说到你心窝窝里就是真诚，而是明知道这样说了，你不开心，但本着帮助你成长的初衷我还是要说，这才是真诚。

真诚的反馈，首先体现在你的用心准备上，你的反馈必须具体、基于事实，明确指出哪些行为或成果值得肯定（并说明为什么），哪些地方存在不足（并举出实例），避免泛泛而谈。

其次，反馈应聚焦于行为与结果，而非对人身的评判，保持客观公正。

更重要的是，真诚的反馈是双向的对话，而非单方面的宣判。作为管理者，你需要倾听员工对考核结果的看法、解释工作中遇到的困难、以及他们对支持和发展的需求。

这个过程也是你自我反思的机会，可以检视目标设定是否合理、资源支持是否到位。

切记，真诚是沟通的必杀技，也是管理者做好绩效反馈的基石。

最后，我想说：优秀的员工不怕定绩效，最怕乱定绩效和努力没有对等的回报。绩效，是优秀管理者的一场试炼。不会正确地定绩效，你就做不好管理。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。