对话雅诗兰黛集团总裁兼CEO司泰峰：让一家“慢”公司变快，这是他的第一年｜New Look专访

文｜贺哲馨

编辑｜乔芊

从外表看，司泰峰（Stéphane de La Faverie）并不是那类锋芒毕露的“改革派”。

他多数时候带着温和的笑意，步伐与语速都偏慢——或许带着一点法国人特有的松弛感。你也很难想象，在成为父亲之前，司泰峰是“狂热的风帆冲浪和跳伞爱好者”。

当下消费环境的惊险程度可能不亚于任何冒险运动。但在日前与36氪的专访中，司泰峰展现出一种从容：“我们是一家80年历史的公司，30多年前就进入中国市场，波动对我们来说不是什么新鲜事，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。”

“而且你知道吗，”他接着说，“雅诗兰黛是第一个用中国人作为广告模特的外国美妆品牌。”这句话透露的言外之意是——在市场直觉和动作上，这家公司一向走在前面。

司泰峰所有履历都与美妆有关，在2011年加入雅诗兰黛集团之后，从品牌总经理一路做到全球执行总裁。2025年1月，他接替傅懿德 (Fabrizio Freda），正式成为雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官。

雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰

这份新职位几乎没有过渡期。上任仅一个月，司泰峰就提出了一项重大改革：雅诗兰黛集团将区域数量整合为四个，以及将损益表的责任从全球品牌部门下放到各个地区。

这一改革让公司的日常运营变得更“精干和快速”，也能最大程度发挥品牌组合在不同地区的优势。而在此之前，雅诗兰黛集团的模式是一个“品牌部门决定全球销售”，对区域市场的灵活响应有所制约。

长久以来，“灵活”似乎是雅诗兰黛的短板。在司泰峰上任之前，这家集团几乎是传统家族企业的经典样本——拥有许多流传至今的经典产品，也有经过反复验证的成功路径，但一切都中规中矩。“我们相比拉新更擅长留存，”连司泰峰本人也承认，“但如今的消费者需要看到更多新事物。”

他在上任之初承诺一年内将公司推向市场的新品数量增加两倍，最终将创新产品的占比“从10%提升到30%”，如今这一比例增加到了19%。去年上市的雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油，成为他经常引用的例子，“我们中国的研发团队仅仅用了15个月就将其从概念变成了产品，这是一个从公司和行业角度都非常罕见的速度。”

与产品节奏同步变化的，是渠道结构。2024年，雅诗兰黛品牌首次登陆Amazon官网，此后一年内，集团已有超过10个品牌入驻这一平台。与此同时，美国百货渠道的占比下降至约30%，这一数字已经低于不少同行。线上渠道的权重被系统性抬升，并进一步延伸至Shopify和TikTok Shop等新兴电商生态，尤其是后者，在北美市场展现出极高的增长率，被视为美容市场下一阶段的重要变量。

敏捷、创新以及以消费者为中心，可以最精简地概括司泰峰上任以来推进的一系列变革。这三个词背后，指向的是一套系统性的逻辑重构：从品牌驱动转向市场驱动，从全球指令转向区域决策，从守护经典转向主动创造。

自2026财年开始，雅诗兰黛集团对中国大陆市场业绩进行单独披露。Q2中国大陆市场净销售额达9.28亿美元，同比增长13%，增速在集团四大区域市场中位居第一，对集团的营收贡献占比超过20%。

速度更快、电商环境更完善的中国大陆市场，也理所应当成了全新运营体系的前线实验场。

3月26日，位于上海闵行的雅诗兰黛中国供应链智能运营中心正式启用。活动现场，一架无人机悬吊着一件缎带装饰的纸箱落在观礼台前，象征着第一件由该仓库打包的包裹从这里发出。

过去企业在接到订单后，需先拣货打包包裹，快递公司揽收后集中转运至其中转场按目的地或者线路分拨。如今，该中心将订单履约与快递包裹分拨两大环节打通，订单再完成分拣打包包裹后直接目的地或者线路发运，提升了整体流转效率，消费者可以更快收到所购产品。

对于正在经历调整期的雅诗兰黛集团来说，这类基础设施的变化未必显眼，却直接关系到效率、成本以及对市场变化的反应速度。

“我可以在飞行的同时修理飞机，”司泰峰曾如此形容这份工作，“以当今消费者变化的速度，你必须能够承担一定的风险，而这正是我试图教给这家公司的。”

以下是36氪与司泰峰的专访内容，在保留原意的基础上经过删减。

谈转型：一次结构性的变革

36氪：你担任雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官已经满一年了，你会如何总结过去一年的工作？

司泰峰：在我一年前出任CEO时，我就意识到要在当下的高端美妆行业中保持竞争力，我们必须更快行动，并以更差异化的方式运营。行业正在变化——消费者连接更紧密，市场节奏明显加快，我们也必须随之调整。

我的首要任务，是在集团长期积累的基础上，优化工作方式、重新聚焦消费者，同时搭建一套支撑下一阶段增长的运营体系。

基于这一思考，我们提出了“Beauty Reimagined（重塑美妆新境）”，希望让公司回到可持续增长轨道，并真正把“以消费者为中心”落到实处。这一战略围绕五个重点展开：扩大消费者覆盖、推动创新、加大消费者投入、实现可持续增长，以及重塑工作方式。

经过一年的推进，无论在工作方式、创新能力还是业绩表现上，我们都已经看到一些积极变化。当然，这仍在过程中，转型不会一蹴而就。

36氪：雅诗兰黛集团的业绩2026财年恢复增长，背后发生了什么？

司泰峰：我们在本财年上半年就已经回到正轨了——第一季度增长了3%，第二季度增长了4%。这次恢复增长其实是一次非常深层的、结构性的变革，我把它定义为公司历史上规模最大的一次运营与领导力转型。

一是我们让组织架构变得更精简了，过去一年做了很多领导层的调整，这些都在我们'重塑美妆新境'（Beauty Reimagined）这个大战略框架下推进的。二是我们给公司每一个人都讲清楚了：我们要做什么样的公司——做全球最好的、以消费者为中心的美妆企业。

我们还做了一个很重要的调整——把盈亏责任从品牌层面放到了区域层面。这样一来，哪个市场有增长机会，我们就能更快去抓住它。中国就是一个很好的例子。过去这一年，我们看到中国明显在复苏，美妆行业势头很好，中国团队也能更快地做出反应。

36氪：PRGP（Profit Recovery and Growth Plan）包含了很多削减成本的内容，可以说削减成本也是复苏关键原因吗？

司泰峰：PRGP不是简单的成本削减。核心是让组织变得更精简、更灵活，从而把更多的钱和精力用在直接面向消费者的地方。这是我们能够加速的一个重要原因——在恢复盈利的同时，我们加大了对消费者的投入。

我们还在推一个东西，我叫它'一个运营模式'（one operating model）——一个团队，一种文化，一套做法。同时我们和全球很多合作伙伴建立了深度合作，比如Shopify、埃森哲、谷歌等等，这些都帮助我们更敏捷、更快速，把更多精力放在创意和创新上——最终，就是推动增长、恢复盈利。

具体说到中国——从宏观层面，我们看到了明显的加速复苏。上一个自然年最后一个季度，我们在中国增长了13%，而且已经连续两个季度在提升市场份额。

谈中国：在‘第二主场’，敏捷是关键词

36氪： 你说过"中国消费者信心仍然低迷"，但同期中国业务又实现了双位数增长——怎么理解这个矛盾？

司泰峰：我们确实看到中国消费者信心在逐步改善。同时，我们的表现优于高端美妆行业整体。增长主要来自几个方面：一是持续推出符合消费者需求的创新产品；二是更精准地触达目标人群；三是加大面向消费者的投入，从而带动新客获取。

品牌层面，从护肤品类的海蓝之谜和雅诗兰黛，到香水品类的汤姆福特和勒莱柏，增长都与产品创新密切相关。本土创新能力正在成为重要优势。中国研发团队能够更快响应本地需求，加速产品落地，实现全球品牌与本地市场的结合。

在运营端，我们的中国供应链智能运营中心已经投入使用，提升了整体响应能力，包括更快的配送、更丰富的产品选择以及更高的服务标准。在渠道方面，我们持续加码天猫、抖音等高增长平台，同时优化线下零售体验。在中国，全渠道能力至关重要。

总体来看，我们通过品牌建设、创新和高效执行，把握关键节点，实现了业绩与市场份额的同步提升。

36氪：能否为我们简单介绍一下这一智能运营中心，它的最终目的是什么？

司泰峰：这个中心的核心目标就是做全渠道配送。我们在上海做了很大的投资，也做出了很明确的承诺。我们要确保我们能跟上中国消费者的需求——他们要更快的速度、更多的产品选择，以及完美无缺的配送体验。

这背后有AI技术的支撑，让我们可以在中心内部不断改进。还有一点我很自豪的——这里是24小时不停运转的，我们叫它'黑灯工厂'，可以全天候直接向消费者发货，日处理量的最高峰可以超过40万单。这意味着不管消费者在哪里，我们都能快速响应他们的需求。

你可以把这个中心想象成我们整个中国履约网络的'大脑'——它让我们的运营更精准、更可靠，也为我们在中国未来的增长打下了坚实的基础。

雅诗兰黛中国供应链智能运营中心

36氪：我想多聊一聊'敏捷性'这个话题。您提到有款新品——雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油——从研发到上市只用了15个月，放在整个行业里15个月算快吗？

司泰峰：是的，15个月在整个行业里都是很快的速度。因为从洞察到创意，再到产品开发，就在附近的中国创新研发中心，最后还要通过这样的智能运营中心把它铺到市场上——整条链路走下来，每一步都要走。

但有一点是我们整个过程中绝对不妥协的——品质。品质，是我们做所有事情的核心。我们可以加快流程，但绝对不能以牺牲产品品质和消费者体验来换。

36氪：市场反馈怎么样？有没有达到你们的预期？

司泰峰：我们非常满意。创新产品在很大程度上推动了众多品牌的增速——上一季度实现了两位数的增长，市场份额也在持续提升。但我要说，创新不只是产品创新，流程本身也在创新。

比如，我们是上海市闵行区首批入选大企业开放创新中心的企业之一，这个模式就是把我们集团内部的资源跟外部优质人才结合起来，实现“1+1=3”，为中国市场创造更好的创新。

今天这个智能运营中心本身也是一种创新——它用全新的方式，以更快的速度、更高的精准性，把产品送到全国每一位消费者手里。对于我们来说，创新从产品开始，但不止于产品——供应链、分销网络、制造能力，方方面面都在创新。

36氪：听说你们一年内上新产品占比已经从10%升到了19%，目标是到30%。

司泰峰：我可以告诉你的是我们一直在赶上市场的速度。尤其在中国市场，每次来中国，我最有感触的就是这里的速度——这个市场的速度，以及消费者对速度的期待，真的让我印象太深了。

我们也从中国学到了很多：怎么打破部门壁垒，怎么把一个来自中国的洞察，快速转化成一款产品。而且这不只是“在中国，为中国”，更是“在中国，为世界”——把中国的速度和效率，以及我们品牌的情感与品质传承，一起带给全球消费者。

36氪：你判断中国市场目前的增长机会在哪里，是大众化的平价产品还是高端产品？护肤、彩妆、香水和护发中，哪个品类更具潜力？香水业务虽然增长强劲，但可持续性如何？

司泰峰：性价比趋势确实在加强，但高端美妆的长期潜力依然显著。我们的品牌组合主要在高端和奢华区间，这仍然是我们的优势所在。

具体来说，护肤毫无疑问是最核心的，中国消费者在护肤上已经是全球最懂行的群体之一。彩妆有韧性，香水在奢华区间增速很快，护发也在冒头。最新一季财报，我们在中国高端美妆市场四个品类都实现了份额增长——海蓝之谜、汤姆福特、勒莱柏表现都很突出。

奢华香水的增速明显，但我们不会押注单一的品类——消费者偏好变化迅速，我们多元化的品牌组合本身就是为了应对市场变化而存在的。

谈未来：在更大的不确定性里下注

36氪：日上的停运、北京上海机场零售商交接——这在Q2财报里是一个"过渡期扰动"。但从更长远的角度看，中国旅游零售渠道的洗牌，对你们来说是威胁还是机会？

司泰峰：中国旅游零售市场正在经历结构性变化，这是一个逐步走向成熟的渠道的自然过程。我们正与合作伙伴紧密协作，确保平稳过渡，并为下一阶段做好准备。

从更长期来看，我们将其视为重要机会。旅游零售不仅是销售渠道，更是建立品牌、吸引新客以及提供差异化体验的重要平台。我们的策略是高度定制化，而不是统一模式。我们会根据本地需求，与合作伙伴共同制定更合适的方案，这在中国尤为重要，因为消费者变化非常快。

中国市场始终是我们的核心战略重点，旅游零售也是其中的重要组成部分。总体而言，我们对中国旅游零售的长期增长和高端化趋势保持信心，也期待与合作伙伴共同推动其下一阶段的发展。

36氪：今天全球地缘政治的不确定性会不会改变你对中国市场的判断？

司泰峰：首先，我们是一家已经走过80年的公司，在中国也有30多年的历史。这些年，起起伏伏我们见得多了，我们知道怎么去驾驭市场的波动。但有一点是不变的——我们对中国的承诺是绝对不动摇的。我们相信中国市场的长期潜力，我们知道中国消费者喜爱我们的品牌——这是30多年一点一点积累下来的。我们有很好的品牌矩阵，我们会继续在中国认真做下去。

面对外部的波动，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。这就是为什么我们2022年12月在上海建了中国创新研发中心，今天有这个中国供应链智能运营中心的开幕，外面有很多不确定性，但我们整个网络的韧性，就在于我们始终离消费者很近。

36氪：集团目标是要把美国工厂生产的产品在中国市场的占比降到10%，雅诗兰黛集团还会如何进一步降低地区性依赖度？

司泰峰：我们是一家全球的美妆企业，我们非常注重全球业务的均衡发展。我把集团划分成了四大区域——中国直接向我汇报，这本身就说明了中国在我们战略里的分量。

其他三个区域是美洲、欧洲，还有亚太。这体现了我们对'在中国，为中国'的承诺，也体现了我们'在中国，为世界'的信心。每次来这里，这里的工作方式、创新速度——都不只是让中国市场变得更好，是让全世界都能受益。

36氪：集团最近收购了印度奢侈品牌Forest Essentials剩余的股份，外界认为这是在寻找“第二增长引擎”，你怎么看？

司泰峰：Forest Essentials是我们合作了18年的品牌，我们一直持有少数股权。印度市场有个转折点——消费者对健康养生、对高端阿育吠陀有越来越强烈的需求。我们想把握这个机会。而且这不只是“在印度，为印度”——健康养生本身就是一个全球趋势，是“在印度，为世界”。