管理是规定动作，领导力是自选动作

管理与领导力的关系隐喻

在各类体育竞技比赛中，很多项目都清晰划分了“规定动作与自选动作”两大板块，比如说跳水、马术等等。“规定动作”是赛事设定的基础要求，有着明确的规范和评分标准，动作流程、技术要点相对固定，运动员们比拼的核心是熟练度与稳定性。每一个细节的精准把控，都是得分的关键，因此在“规定动作”环节，大多数运动员都能凭借扎实的基本功，彼此保持在相近的水平线上，难以拉开明显分差。

而“自选动作”则截然不同，它给予运动员充分的发挥空间，允许在规则框架内大胆创新、突破常规，无论是难度系数的提升，还是动作编排的创意，都能成为加分项。正是这一环节，真正决定了运动员的最终排名，成为拉开差距、决胜赛场的核心所在。

管理与领导力的关系，恰如体育竞技比赛中的“规定动作与自选动作”，两者相辅相成、缺一不可。管理是“规定动作”，它是经过实践检验、可复制、可规范、可落地的完整执行体系，涵盖了流程规范、制度建设、人员管控、目标拆解等等多个方面。它的目标是确保组织的各项工作有序推进、高效运转，避免出现混乱与内耗。

而领导力则是“自选动作”，它并非固定不变的模式，而是可塑造、可觉醒、可升华的价值引领，体现为领导者的格局视野、决策魄力、凝聚力与创新意识。管理让组织“有序不乱”，筑牢组织发展的根基；领导力则让组织“有魂不僵”，赋予组织突破的动力。

为什么说管理是“规定动作”

一位管理者曾经描述过自己陷入混乱的日常

早晨，手机弹出的紧急信息突然打破既定节奏，他被迫从正在推进的事务中仓促抽身，在各类突发问题间疲于切换。中午，连轴转的会议让自己没有片刻喘息，收件箱的邮件更是越积越多。原本简单易办的常规任务，被无端升级为需要立即处理的高优先级事务。他拼尽全力追赶进度，生怕遗漏任何一个细节，却始终处于被动应付的状态。直到下班，他早已身心俱疲。一天的混乱与忙碌沉重得让人不堪重负。然而看似忙得脚不沾地，却从未达成理想的工作成效，更谈不上为组织创造实际价值。

这样的场景，是很多管理者的真实写照，也折射出一个核心问题：优秀的管理者从来不会依靠每天的“即兴发挥”来做事。构建团队秩序、驱动绩效增长，才是其核心职责。而要做到这一点，关键在于聚焦高影响力活动，通过一套标准化、可复制的管理动作理清工作头绪、提升整体效能。例如：

• 每天早晨回顾待办清单，精准筛选可委派的任务，避免事事亲为导致精力分散、顾此失彼；
• 委派任务时，向团队清晰传达任务预期与截止日期，明确工作标准，杜绝因沟通模糊引发的内耗与推诿；
• 借助高效工具追踪委派工作的推进情况，维持流程的有序性，减少不必要的混乱与重复沟通；
• 鼓励团队成员主动思考、大胆提出解决方案，激发团队的主动性与创造力，摆脱“事事依赖管理者”的困境。

上述例子中，前三项侧重于构建稳定的团队秩序，后一项则指向激发团队达成高绩效的内在动力。由此，我们可以提炼出管理者两大核心的“规定动作”：用秩序消除内部熵增，并且建立以绩效为中心的因果闭环。两大动作相互支撑、相辅相成，也是管理工作的底层逻辑。

团队秩序：在规范与活力之间找到精准平衡

物理学告诉我们，一个封闭系统如果不加干预，一定会逐渐走向混乱无序，最终走向衰亡，这就是“熵增”。组织作为一个由人组成的复杂系统，同样逃脱不了“熵增”的规律：流程臃肿、权责模糊、员工动力衰减、管理者的权力执念；这些问题都会慢慢消耗组织活力，拖垮整个组织。

管理的核心价值，就是用持续、理性、规范的干预，抵消内部损耗，遏制“熵增”的蔓延，让组织始终保持有序、高效、活力的状态。但需要强调的是，管理的“秩序”并非极致控制，而是在规范与活力之间找到精准平衡。既不让组织陷入无规则的混乱，确保各项工作有序推进、绩效目标稳步达成；也不让过度管控束缚员工的创造力与主动性，为团队发展留足空间。

绩效因果闭环：从目标到动力有迹可循

对管理者而言，一切管理行为都有迹可循、有果可求；不存在无目的的动作，也不存在无动作的结果。个人与团队的效能提升，是管理最终要抵达的“果”；而目标设定、过程衡量、动机激活这一系列标准化的管理动作，就是通向这一结果的必经之路。

• 目标设定必须清晰统一：既要贴合组织战略，也要让团队每一位成员都能理解、认同，让所有人朝着同一个方向发力；
• 过程衡量必须客观可量化：用明确的规则与标准代替个人主观好恶，避免因评价不公引发的内耗与博弈，确保每一份努力都能被精准看见；
• 动力激活必须持续可落地：精准匹配员工的需求与能力，既要用合理的激励调动员工积极性，也要用成长空间赋能员工，让绩效表现不只停留于一时的爆发，而能实现长期稳定的提升。

这套由因及果的逻辑体系，是每一位管理者都必须坚守的核心“规定动作”。

四位一体：落地规定动作的行为模式

要实现上述的团队秩序与绩效目标，管理者需要一套稳定的、可复制的行为模式。这就是 “翻译官、导师、反馈者、共情人” 四位一体的行为模式。它们分别是秩序构建与绩效闭环在具体管理行为中的体现。

作为“翻译官”：打通战略到执行的壁垒

管理者要将高层的战略规划，转化为基层员工能听懂、能执行、能落地的具体任务，打通从顶层设计到一线执行的关键壁垒，避免战略与执行脱节。为此，管理者需要具备敏捷的认知能力，能在纷繁复杂的信息中保持清醒判断，精准把握工作重点。

作为“导师”：关注成长，打造有战斗力的团队

管理者不能只盯着短期业绩，更要关注员工的长期成长。用有温度、常态化的指导，满足员工对成长与尊重的核心需求，打造有凝聚力、有战斗力的团队。需要特别指出的是，管理者自身的持续进化是成为合格导师的前提。管理者必须快速适应市场变化、持续学习提升，主动拥抱组织转型，带领团队在变化中寻找新的增长机遇。只有自己不断成长，才能有底气去指导他人成长。

作为“反馈者”：及时、真诚、务实的绩效对话

管理者要做到：既不因为怕伤感情而回避问题、纵容不足，也不因为追求效率而简单粗暴、伤害团队信任。用合理的反馈推动员工进步、优化工作流程。同时，管理者需要打破部门壁垒，推动跨部门协作更加顺畅，让团队连接更加紧密。

作为“共情人”：情绪稳定，成为团队的“定海神针”

管理者身处上下双重压力之间，上要对接高层战略，下要统筹团队执行。自身的情绪稳定，就是团队的“定海神针”。

具体而言，管理者需要：

• 主动调节自我状态，不被负面情绪左右；
• 及时感知员工情绪，化解团队矛盾；
• 在困难时刻保持坦诚透明，用真诚赢得信任，给予团队信心；
• 用正向积极的氛围带动团队，凝聚奋进力量。

这套行为模式需要管理者坚持练习、持续优化，从而让管理行为变得稳定、可靠、有效，为秩序构建与绩效提升提供有力支撑。

“管理”从来不是凭感觉、靠天赋的“即兴表演”。其所有行为都有清晰的框架、严谨的逻辑、可落地的方法。正如体育比赛中的“规定动作”为运动员提供了稳定发挥的基础，管理者的“规定动作”，用秩序消除熵增、建立绩效因果闭环，并通过翻译官、导师、反馈者、共情人的行为模式加以落实，同样为组织提供了持续、高效运行的保障。这就是“管理”之所以被称为“规定动作”的根本原因。

为什么说领导力是“自选动作”

领导力没有固定不变的模式

很多组织在领导力发展过程中，往往会构建一个标准范式：明确领导力维度的分布、各维度对应的能力要求、每个条目下的优秀行为表现，甚至会根据领导力级别区分行为的层级标准。通常，组织还会通过行为访谈搜集相关事例，进而提炼出标准化的行为规范，试图打造一套通用的“领导力公式”。但这种做法恰恰基于一个错误的假设：领导力存在统一的最佳实践，可复制、可套用。

多本畅销书作者马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）曾经在一次访谈中分享过一个观点：领导力的核心概念固然可以在不同领导者之间迁移，但每位领导者如何结合自身优势，将这些概念转化为个人化的实践、行为和方法，却存在显著的个体差异。一套方法对某位领导者有效，套用在另一位领导者身上，往往会显得别扭、脱节，甚至完全失效。

他曾举过一个生动的例子：理查德·布兰森（Richard Branson）可以站在自家飞机前，挥舞着香槟，在人群的簇拥中展现热情奔放的领导者形象，这种风格与他的个人特质高度契合；但对于沃伦·巴菲特（Warren Buffett）而言，这种方式既不合适，也无法发挥其领导力价值。

这恰恰印证了：领导力没有固定不变的模式，无法用统一标准衡量，更不能机械套用。它本质上是一种“自选动作”，需要领导者结合自身特质、根据不同情境，来灵活践行。

领导力具有“先天特质”的基础

很多时候，我们似乎有一种感觉：那些商界、企业界非常有名的公众人物，好像天生就适合当企业家、当领导者。这种感觉或许不无道理。

纽约州立大学北部医科大学名誉副教授安东尼·库克（Anthony Kurec）曾经发表过一篇研究文章，提出了18种“与生俱来”的领导力特质。我们在查阅大量资料后发现，有五种特质确实存在“基因遗传”方面的科学证据。需要说明的是，这些研究多为相关性发现，领导力的遗传基础仍是正在发展的科学议题，并非定论。

第一种：同理心、早在2018年，剑桥大学的一项科研成果就发现，我们的“同理心”部分归因于遗传学，尽管目前尚未确定所涉及的具体基因。

第二种：创造力、一项针对321名中国大学生的“关于创造力遗传基础”的研究，发现了三个相关的单核苷酸多态性（SNP）。其中一种基因与发散思维能力有关，另外两种基因分别与收敛思维能力有关。这两种思维共同构成广义的“创造力”。该研究为“创造力”的遗传基础提供了新的证据。

第三种：勇气、“勇气”本身没有直接的基因关联证据，但它常与“探索”和“冒险”联系在一起。清华大学发起的一项调查显示，部分人身上存在一种被称为“发现基因”或者叫“猎奇基因”的变体，该基因参与调节多巴胺受体，与个体的动机、学习奖励、自我调节等有关。拥有该基因的人通常更偏好探索和冒险。

第四种：责任、一项关于“领导角色占用的双胞胎设计与遗传关联”的研究表明，个体担任领导职务的倾向与一种特定基因密切相关，它可能提供了使个体成为领导者而非追随者的内部驱动力。虽然该研究并非直接指向“责任”的基因关联，但在“Ready, Willing, and Able”领导者理论模型中，领导动机中的社会规范动机恰好涉及个体对团队的责任感。因此，我们可以间接地将“责任”与基因联系起来。

第五种：自我控制、为什么不同个体的自我控制水平存在差异？各种研究表明，基因产生显著影响，部分研究显示整体遗传率约为60%。当然，这方面的研究仍处于起步阶段。

这些先天特质，共同构成了每位领导者的领导力“底色”。而正因为每个人的底色各不相同，所以领导者无法照搬他人的成功路径，这恰恰为领导力的“自选”属性提供了先天基础。

领导力同样深刻依赖“后天环境”

然而，“先天特质”并非全部。领导力的形成与发展，同样深刻依赖于“后天环境”的塑造。

有研究表明，环境因素对领导力行为表现的影响甚至可能超过遗传因素；即便是那些看似“先天”的特质，也可以通过后天学习和训练得到发展，只是不同特质的提升空间存在差异。例如，“同理心”通过后天训练得到强化的可能性，就远大于“冒险”特质。

更重要的是，不同情境下，领导者需要展现出不同的领导力特质。这就要求领导者根据环境变化，自主选择合适的领导方式，这进一步凸显了领导力的“自选”属性。

这一点，在经典的领导力理论中也得到了充分印证：

• 1958年，美国心理学家和管理学家弗雷德·菲德勒（Fred E. Fielder）提出领导力权变理论，认为决定领导力效果的，既不是领导者的“特质”，也不是“行为”，而是与环境相匹配的“领导风格”。
• 1969年，美国行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和领导力大师肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）共同提出生命周期理论，后更名为情境领导力理论。该理论认为，领导风格并非固定不变，而是需要根据下属的成熟度，包括能力与意愿，灵活调整，才能发挥最佳效果。

这些经典理论共同指向一个结论：领导力不是一套可以机械套用的固定公式。

由此可见，领导力从来不是可以简单复制的标准化模板。它既依赖领导者与生俱来的“先天特质”，这些特质构成了领导力的独特底色，决定了每个人无法照搬他人的成功路径；又受“后天环境”的深刻影响，领导者需要根据具体情境自主选择、灵活调整领导方式。

正是这种个体差异性、情境适应性和自主选择性，决定了领导力不是整齐划一的“规定动作”，而是一场需要领导者自主探索、灵活践行的“自选动作”。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。