如何帮助组织打造“领导者共同体”
什么是“领导力契约”
很多组织投入大量资源用于领导力培养，但却迟迟看不到明显成效，核心症结就在于“领导力期望”模糊，使得领导者不清楚自身的核心职责，也缺乏明确的行为指引，最终导致领导力培养流于形式，无法转化为组织发展的动力。因此，我们需要用最简单直白的语言，明确提出对领导者的核心期望，清晰告知领导者：在当下的组织中，成为一名合格的领导者意味着什么？同时，要求每一位领导者认同并承诺践行这些期望。这就是“领导力契约”，一份界定领导者期望、凝聚领导者共识的双向约定。它具体包括四项核心准则：
第一项准则、主动选择：领导者本身要有强烈的意愿去成为“领导者角色”，担负起应尽的责任与使命。但很多人在成为领导者之后，往往只关注头衔、薪资、声望等等外在回报。而责任与使命的起点，是清楚地知道：组织对自己的期望是什么？自己需要为团队、为组织创造的价值是什么？自己是否准备好为组织的成功全力以赴？这是一种“主动选择”的意识，而不是被动等待职位所赋予自己的权力和收益。如果领导者缺乏“主动选择”的意识，就无法真正扛起责任与使命，更难以带动团队实现成长。
第二项准则、利他思维：领导力的核心是为组织、为团队、为员工创造价值，而不是追求个人利益的最大化。衡量一个人是不是真正的领导者，关键就是看他能否让一个组织、一个团队、以及身在其中的每一位个体，都能变得更好。这意味着无论是高层领导者，还是基层领导者，其核心职责都是赋能团队、推动组织发展，让员工在组织中获得成长，让组织在自身的带领下实现突破。只有始终秉持利他思维，关注团队与组织的整体利益，才能凝聚人心、汇聚力量，推动组织实现长远发展。
第三项准则、自我挑战：很多领导者之所以无法扛起责任与使命，核心原因之一就是回避“艰难的工作”，尤其是与人相关的问题。比如说：不敢有力地管理低绩效员工，担心引发矛盾；不愿给下属坦诚反馈，害怕伤害对方感情；回避与同事的必要沟通，唯恐产生冲突；避免向上级提出不同意见，担心影响自身发展。这种回避心理，不仅会导致问题积累、团队效率低下，还会削弱领导者自身的公信力，影响组织的凝聚力。然而，领导者没有捷径可走，只有敢于自我挑战、不回避、不退缩，才能真正提升自身的领导力，带动团队突破困境。
第四项准则、共同事业：这是“领导力契约”最核心的内涵。在当前复杂的商业环境中，组织面临的挑战往往具有系统性、复杂性。因此，真正能够推动组织实现战略转型的，是一支凝聚共识、高效协作、勇于担当的“领导者共同体”，而不是单打独斗的英雄式领导者。很多组织之所以能够在激烈的竞争中脱颖而出，核心就是打造了一支强大的“领导者共同体”，让领导者之间彼此信任、互相支持、共担责任，形成了推动组织发展的强大合力。
打造“领导者共同体”的三大关键阶段
第一个阶段：界定期望，筑牢基础
在这一阶段，组织需要做好三件事：
第一件事、梳理业务背景：让所有领导者清晰了解组织当前的发展现状、面临的挑战与机遇，理解组织战略制定的底层逻辑；
第二件事、研讨组织战略：让领导者深度理解组织的长远目标、中期规划与短期任务，由此明确自己的工作需要围绕哪些核心方向展开；
第三件事、界定组织的“领导者期望”：澄清领导者的核心职责、行为准则与奋斗目标。
这三件事共同指向一个目标，让“主动选择、利他思维、自我挑战、共同事业”这四项准则，从抽象理念转化为每位领导者的清晰认知。
值得注意的是，“领导力契约”的制定不是“一言堂”，而是与领导者共同制定，需要广泛征求所有领导者的意见，确保“领导者期望”的合理性与可操作性。同时，契约的语言要简单直白、通俗易懂，避免晦涩难懂的专业术语。此外，组织还需要通过宣贯、培训等等方式，让每一位领导者都能准确理解“领导力契约”的核心内涵、产生高度认同感、并且自发自愿地践行。
第二个阶段：战略对齐，推动落地
“对齐”不是简单的“开会传达”，而是让“组织战略”指引“领导力期望”，并通过多种方式，将这种“对齐”深度融入到领导者的日常工作中，让他们在思想上、行动上达成高度一致。
具体而言，组织可以从三个方面入手：
第一个方面、整合资源：将“领导力契约”的核心内容融入到领导力培养的活动中，包括培训、教练辅导等等，从而帮助领导者提升践行契约、履行职责的能力。比如说：在新任领导者培训中设置“契约践行工作坊”，通过真实案例研讨，帮助领导者理解如何在日常工作中践行四项准则；
第二个方面、优化战略沟通体系：通过战略解码会等等形式，将组织年度战略目标拆解为对领导者的具体行为要求，让每位领导者清晰知道：践行契约与实现战略之间是什么关系。
第三个方面、创造协同机会：主动搭建领导者之间的沟通桥梁，让不同部门、不同层级的领导者能够定期相聚、交流经验、凝聚感情，打造彼此信任、高效协作的良好氛围。即使在混合办公、远程办公的环境下，也可以通过线上会议、线上研讨等等方式，为领导者创造沟通交流的机会。
第三个阶段：文化整合，固化常态
打造“领导者共同体”，不是一项阶段性的工作，而是一项长期的系统工程，需要将“领导力期望、领导力契约”深度嵌入到组织的各项管理实践中，让其成为组织文化的重要组成部分，形成常态化的管理机制，确保“领导者共同体”能够持续发挥作用。
具体而言，可以从三个方面推进：
第一个方面：将“领导力期望”融入招聘与晋升体系，在领导者招聘、内部晋升过程中，重点考察候选人的共同体意识、责任担当、协同能力，确保选拔出的领导者能够践行“领导力契约”、推动共同体建设；
第二个方面：将“领导力期望”融入绩效评价体系，将领导者践行契约、履行职责、高效协作的情况纳入绩效评价指标，通过绩效激励，引导领导者主动践行期望、扛起责任；
第三个方面：将“领导力期望”融入职业发展体系，为领导者制定个性化的职业发展规划，围绕“领导力契约”的核心要求，为领导者提供针对性的培养与发展机会，帮助领导者持续提升自身能力，更好地践行领导力、推动共同体建设。
除了制度嵌入，组织还需要通过树立标杆、讲述故事、设计仪式等等方式，让“领导者共同体”的理念深入人心。此外，组织还需要建立常态化的复盘与优化机制，定期对“领导者共同体”的建设情况、“领导力契约”的践行情况进行复盘，及时发现问题、解决问题，根据组织战略的变化、业务环境的调整，不断优化“领导力期望与领导力契约”，确保其始终贴合组织发展的需求。
HR在“领导者共同体”建设中的关键作用
HR的独特价值在于“懂人、懂组织、懂机制”。HR既理解个体的动机与需求，又洞察组织的运行逻辑，还擅长设计制度与流程。正是这种复合能力，让HR成为“领导者共同体”建设过程中的核心“推动者”与“赋能者”。
具体而言，HR的核心作用体现在四个方面：
第一个方面、向上承接：成为高层的战略合伙人。HR需要与组织高层建立紧密的信任关系，成为高层管理者的智囊团，协助高层管理者制定“领导力契约”、推动“领导者共同体”建设。同时向高层管理者反馈领导者的践行情况、存在的问题，为高层管理者的决策提供参考。在战略转型过程中，HR需要与高层并肩作战，共同破解领导力困境，推动组织文化与人才结构的调整，确保战略转型顺利推进。
第二个方面、向下扎根：将业务痛点转化为领导力期望。HR需要深入理解组织的战略目标、业务背景，结合组织面临的挑战与机遇，推导出符合组织发展需求的“领导者期望”，为“领导力契约”的制定提供支撑。这就要求HR不能局限于传统的人力资源管理思维，而是要具备业务思维，深入业务一线，了解业务痛点，让“领导力期望”与业务发展高度对齐。
第三个方面、向内夯实：打造专业的HR赋能团队。HR团队是推动“领导者共同体”建设的核心力量，因此，需要打造一支具备专业能力、业务思维、协同能力的团队。尤其是提升HRBP的专业素养，让他们能够深入各部门、各层级，为领导者提供针对性的辅导与支撑，帮助领导者践行“领导力契约”、提升协同能力。
第四个方面、横向联结：在领导者群体中建立信任与协同。HR需要主动搭建领导者之间的沟通桥梁，组织开展各类领导力培养活动、协同交流活动，同时公平、公正地开展领导者绩效评价、职业发展规划等等工作，在领导者群体中建立公信力，引导领导者主动践行“领导力期望”、推动高效协作，确保领导者在思想上、行动上达成高度一致。
结语
打造“领导者共同体”，并非一蹴而就的事情，需要高层的重视与推动，需要HR的专业支撑，需要每一位领导者的主动践行与共同努力。在这个过程中，组织可能会面临各种困难与挑战，领导者之间可能会出现摩擦与分歧，但只要始终坚守“领导力契约”的核心内涵，秉持共同体意识，坚持协同协作、责任担当，就一定能够打造一支强大的“领导者共同体”，让领导力成为组织发展的核心引擎。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。
