教育出海：胜负手是成为「半个本地人」的时间

当中国教育行业的增长曲线在 2021 年被突然改写后，「出海」迅速从战略储备变成现实动作。越来越多机构带着成熟产品、销售体系与过往成功经验进入东南亚与中东市场，试图复制中国教育产业曾经走过的扩张路径。

但当真正有人带队落地，他们很快发现，海外市场既不是中国的缩小版，也不是简单的流量洼地。许多在中国被验证过的效率模型，在这里不仅失灵，甚至反噬。

在与教育出海操盘手赵星伟的对话中，他用近乎复盘的方式，拆解了自己在多个市场踩过的关键节点。相比一条成功路径，这更像一部关于「中国经验如何系统性失效」的认知修正记录。

出海的起点: 被周期推着走的选择

如果仅从行业叙事层面回看，中国教育公司大规模讨论出海，大致始于 2021 年「双减」政策这个关键节点。但在具体操盘个体身上，这一宏观节点往往并非以战略远见的形式出现，而更像是一种逐步逼近的现实处境。

赵星伟回忆，彼时国内业务的增长节奏已经明显放缓，组织层面的收缩与调整开始传导到一线区域中心。原本相对清晰的晋升路径逐渐变得拥挤，而业务扩张所带来的岗位与资源红利也同步消退。对公司而言，海外业务被重新命名为「第二增长曲线」；但对个体而言，这更像是对未来空间的一次重新评估。

他回忆当时做决定时，其实并没有太多宏大叙事，而是多重现实变量叠加下的一次顺势转向：「当时也有经济压力，又正好公司在看海外业务，就下定决心出来闯一闯。」

但这一选择并非毫无铺垫。英语教育科班背景，使他在语言与教学逻辑上具备天然适配性；早年走访十余个国家的旅行经历，则让他对不同文化环境的商业节奏并不陌生。

更早之前，他曾在澳大利亚主导一家本地旅游公司的内部创业项目，负责将地接旅行产品整合后放到中国 OTA 平台销售。依托信息差与运营能力，该项目曾实现单月 30 万澳币流水，并保持较高利润率。这段经历虽然并不属于教育行业，却让他第一次真实参与「本地业务如何被跨区域重构」的过程。

澳大利亚本地旅游门店运营现场，业绩连续数月大区第一。

两家门店团队合影，送别瑞典实习生。

因此，当出海窗口打开时，他的决策既带有行业周期推动的被动性，也包含个人路径延伸的主动性——不是突然转向，而是此前多段经历在一个时间节点上的汇合。

教育出海的三次认知坍塌

真正进入海外市场之后，赵星伟经历的并不是线性扩张，而是一段连续认知被击穿、再重建的过程。在他看来，几乎所有教育公司出海都会经历相似路径，只是坍塌发生的早晚不同。

第一次坍塌，发生在「内容产品出海」阶段。团队最初的判断极具行业共识，既然中国市场已经验证课程体系的有效性，而海外家庭同样存在教育需求，那么只需完成语言翻译与师资匹配，即可复制增长。

回看当时的决策直觉，他后来用一句极为形象的话概括：「就像外贸思维，我把货带出去卖。」课程被当作标准化商品，而不是文化嵌入型服务。

但课程真正落地后，问题很快浮现。看似标准化的英语课程，在不同国家却对应完全不同的教育动机与家庭结构。有的家长报名是为了升学竞争，有的只是为了课后托管；有的追求体系化长期学习，有的更关注短期效果。课程本身并未失效，但课程被购买的「理由」发生了错位。当学习动机无法被同一产品形态承接时，内容的标准化优势反而成为局限。

当团队发现光有内容复制难以跑通时，我们立刻进入了第二阶段——「模式出海」。 这是中国教育行业过去十余年最引以为傲的增长引擎。我们试图把国内验证过的「产品模型」（比如在线一对一、名师大班课、AI互动课等）和「销售转化模型」（电销 SOP、投流模型、转化漏斗、高压销售管理等）打包移植。团队几乎本能地认为：「既然在中国这套效率体系都能卷赢，在海外更是大杀器。」

但在印尼，现实迅速给了我们一记响亮的耳光。我们发现，中国式的「焦虑营销」和「高压 SOP」在当地完全失效。一方面是产品模型的水土不服：「我们推崇的‘高性价比在线一对一’，在印尼家长眼里不如‘学校附近的低价托管夫妻店’；我们引以为傲的‘极致转化链路’，可能被当地人直接视为骚扰。」

图｜印尼本地门店开业当日实拍。

合作商赠送的开业花牌 Bunga Papan，是印尼独特的商业文化象征。

另一方面则是组织管理的剧烈排异：「当我们将国内那套销售 KPI——每日通话量、跟进频次、强制逼单——照搬到印尼时，本地员工的第一反应不是效率提升，而是生理性的崩溃。」

图｜印尼门店开业当日与本地核心团队合影

这一次受挫让团队逐渐意识到，问题并不只在产品，也不只在销售，而在组织结构本身。中国教育公司所擅长的，是高度工业化的交付与转化能力；但当这种能力进入不同文化与劳动关系环境时，若缺乏本地化适配，反而会产生摩擦。这种摩擦最终演变为第三次认知坍塌——团队笃信的「重赏之下必有勇夫」在此失灵，面临着高薪难招人、强激励难留存的组织困境。

图｜本地呼叫中心现场实拍。受招聘进展影响，

项目阶段性借用由中国人运营的借贷外呼团队补充人力。

因此，他最终将教育出海抽象为两个必须同时成立的维度：一是课程与服务交付的标准化能力，二是团队、管理与运营机制的本地化能力。

前者决定效率上限，后者决定落地可能。当二者无法形成平衡时，所谓「复制中国经验」便只是一种单向度想象。内容产品是船，模式是帆，但组织能力和交付体系才是教育出海的压舱石。在赵星伟看来，「我们不是去‘收割’海外市场，而是用中国教育行业在过去十年里卷出来的极致服务标准和数据化运营能力，去重构当地的教育体验。」

越南同事午休场景，当地职场午休文化浓厚。

泰国办公室下班后实拍，加班现象较少。

市场选择:数据理性与真实教育场景之间的落差

在真正进入某个国家之前，赵星伟与团队在前期投入了大量时间进行接近投资机构逻辑的市场测算：先以适龄人口规模与家庭教育支出水平计算理论市场总量（TAM），再叠加互联网渗透率、有付费能力家庭比例以及客单价，测算可触达市场空间（SAM）。

在这套模型推导之下，东南亚多个国家都呈现出极具吸引力的增长想象，而印尼尤为典型。三亿人口基数、持续增长的教育需求以及相对可控的线上投放成本，使印尼在纸面上几乎是最具确定性的落点之一。

然而，当团队真正进入当地市场，模型之外的变量迅速显现。最直观的冲击来自学习场景本身。印尼学生普遍实行半天制教学，理论上拥有大量可用于线上学习的时间，但这一时间并未转化为有效学习时长。许多家庭缺乏稳定监管结构，孩子放学后虽在家中，却并不处于被管理的学习环境之中。线上课程所依赖的自控力与学习约束，在此情境下难以成立。这一现实直接动摇了团队最初的线上业务假设。

赵星伟后来复盘，如果当时不仅依赖投放测试与电话调研，而是同时深入学校与家庭场景，或许会更早意识到问题所在。「我们后来才发现，印尼起步阶段其实更适合做线下生态。UE 模型跑顺后，快速复制线下店去打透核心的主要城市区域，再拿线上产品去辐射周边地区。」

图｜印尼连锁艺体类培训机构门店现场，雅加达地区设有十余家校区，单店有效学员约 1500–2000 人。工作日下午课堂密集开展，家长等候区客流饱和。

这次落差带来的认知，并不止于某一产品形态的调整，而是让他重新理解市场测算的边界。数据可以帮助判断市场规模，却无法解释教育消费发生的具体情境；可以计算需求总量，却无法计算家庭结构、监管关系与学习文化。

「教育出海最大的误区，往往始于‘拿着锤子找钉子’的傲慢。很多团队算完 TAM 与 SAM 后极其兴奋，觉得‘只要市场够大，我们内容产品和模式都如此成熟，去了就一定能赢’。 」

但残酷的现实是：TAM 与 SAM 只能回答「值不值得进入」，却无法回答「进入后如何生存」。从「宏观数值」到「微观生存」之间的本地认知的巨大断层，正是教育出海最早、也最隐蔽的风险来源。很多时候，我们以为的「蓝海」，其实下面全是暗礁。

区域分野:当教育被嵌入两种不同的消费文明

如果说市场规模测算的失效仍停留在技术层面，那么当业务从东南亚延展至中东时，赵星伟所感受到的冲击则更接近文化层面。在长期操盘过程中，他逐渐形成一个极具解释力的判断：同样是教育消费，不同区域所遵循的决策逻辑几乎属于两种不同的文明结构。

在东南亚大部分国家，教育更接近一种「类快消品消费」。这里的信任建立，往往不依赖于长周期的品牌沉淀，而是建立在「即时的体验感」与「具象的价格/价值感知」之上。他曾多次提及中国消费品牌在印尼开店时的场景——名创优品、泡泡玛特门店开业时排队结账，甚至因客流过大导致收银设备过热损坏。

图｜Miniso 印尼雅加达 Central Park 门店开业实拍，收银区排队客流密集。

极具代表性的消费场景也发生在商场隔壁的线下编程门店：一位年轻的华人妈妈，在短短半小时内就为两个孩子刷卡了一万多人民币的课程。促成这笔大额交易的，并非对课程体系的深度考究，仅仅是因为门店充满科技感的装修风格瞬间建立了信任，孩子试玩时不抗拒。更重要的是，这满足了家长的「场景化需求」——「周末把孩子往这一扔，我正好能去隔壁商场安心逛街喝下午茶」。

这种高密度线下消费背后，是一种以「可见、可触、可即时感知」为核心的决策逻辑。教育产品在此环境下同样难以绕开实体触点与现场体验：家长更容易被真实空间说服，而非被抽象课程体系打动。

但当团队进入中东市场，这套经验迅速失效。当地家庭的教育决策高度依附家族网络与宗亲关系，信任并不仅仅来源于品牌广告或线下门店，更加具有信赖价值的，往往来自「谁推荐你」。课程本身并非第一信任载体，服务方式与身份感知反而更为关键。「他们买的不是产品，是信任和服务。」赵星伟这样描述。

这种差异在试听获客策略上体现得尤为明显。中国团队惯用的低价甚至免费体验，在中东反而可能削弱信任。有科威特家长曾直接表达质疑：「免费的东西肯定不好。」

当课程被重新包装为定制化高端服务，并强化师资与专属体验后，转化率反而显著提升。价格在这里不再是销售门槛，而成为信任筛选机制的一部分。

正是在这种反复碰撞中，他逐渐形成一个高度概括性的判断：如果说东南亚市场更像在销售快消品，那么中东市场则更接近奢侈品逻辑——前者依赖规模与体验，后者依赖关系与身份。同样是教育出海，却需要两套完全不同的叙事方式与组织能力。

慢变量：教育出海真正的决胜层

当不同区域路径逐渐被跑通之后，赵星伟对教育出海的理解也从「业务机会」转向「时间工程」。在早期讨论中，团队往往把产品形态视为核心变量，但随着实践深入，他发现真正决定成败的反而是那些难以量化的慢变量。

首先被修正的是赛道判断。学科类 K12 在中国之所以具备规模化基础，很大程度依赖统一教纲与升学体系支撑。但在东南亚，多国家教材体系复杂，宗教与区域差异显著，课程研发与合规成本远高于预期。

相比之下，英语、编程、美术等素质教育类目具备更强跨国适配性。其内容标准化程度高，交付模型更易复制，政策风险也相对可控。

然而，比产品更深层的冲击来自转化现场。在中国，教育销售通过高密度触达、强话术推进、快速成交，锚定短周期漏斗筛选。但在东南亚，「海外教育转化是聊出来的」，其转化更接近关系养成过程。

他曾见过销售与家长围绕孩子学习与生活持续沟通，两周后才完成签约。关键指标甚至不是通话量，而是 WhatsApp 会话回合数。当沟通超过一定轮次，信任才真正建立。

这些经历让他在复盘行业失败案例时得出一个极为克制却锋利的判断：「很多公司是带着傲慢、急躁的态度来到海外市场的，缺乏战略定力」。不仅限于教育行业，许多出海项目的失败，并非死于产品或资金，而是死于心态。「当你抱着‘降维打击’的心态落地，后续也没有对于本地市场展现充分的敬畏，那你的项目可能就已经死了 80%了。」

中国公司习惯以速度与规模取胜，但海外市场更像一场漫长消耗战。

因此，他给出的第一步建议极其具体，却直指核心——「让合伙人级别的人，先到本地住上三个月。」在他看来，必须是能够拍板的人先沉下去，而不是仅由执行层驻扎。只有当战略制定者亲自进入本地生活语境，去理解当地的支付习惯、沟通节奏、家庭结构，甚至家长聊天的起承转合，许多原本停留在中国市场语境的判断才会被重新修正。

也正是在这样的复盘中，他逐渐形成一个更长期的时间判断。有人曾反问他：你有没有想过，这个业务二十年之后在本地会是什么样子？这个问题让他意识到，教育出海从来不是以两三年回报周期去验证的短期项目，而是一门必须以更长时间维度去经营的生意。

图｜英孚在印尼雅加达市区门店分布示意。

仅雅加达城区即设有 20 余家门店，本地化运营超过 30 年。

在他看来，教育本就是「百年树人」的行业，但多数出海公司甚至连三到五年的心理准备都没有，更遑论以十年、二十年的尺度去沉淀口碑与组织。许多团队带着短期变现预期进入海外市场，心态上更像是在做一笔快进快出的生意。

他用一个极具画面感的比喻总结这种差异——「没有种树的心态，就想着怎么能快速拿个大砍刀把树砍了去卖木材，那注定会失败。」

也正因如此，教育出海最稀缺的，从来不是产品能力，而是愿意沉下心来，成为「半个本地人」的时间成本。这意味着你要用一半的基因去「沉下去」，以本地人的视角汲取认知、打磨管理，剥离外来的傲慢；同时保留另一半中国教育人的「硬实力」——坚守极致的用户体验与高效的运营效率。而这，也恰恰是一门慢生意最真实的门槛。慢，才是最快的路。

本文来自微信公众号“多鲸”，作者：邓黎斯贤，36氪经授权发布。