经销商利润的十大“杀手”

2025年我实地调研了不低于50位经销商老板，在他们的仓储物流管理、团队管理、渠道管理等诸多方面发现很多问题。接下来我会整理成系列文章分享给大家，今天先聊聊影响经销商利润的十大因素。

近几年，就经销商而言钱越来越难赚是事实，外在环境因素都一样，但有些因素的改善确实可以提升经销商利润。我分为节流篇和开源篇，先聊聊如何节流？

01

杜绝“三费”

这里提出的“三费”指的是基于分区建线不合理情况下的“费人（来回折腾，时间消耗在拜访路途中）”、“费车（车销无线路规划，东一榔头西一棒槌的订单为核心，来回折腾）”、“费油（当天销量无预期规划，拉出去一车，拉回来半车）”。

就车辆而言，要优化配送路线，合理安排货物装载，提高车辆容积和重量的利用率，减少无效运输。

实际走访中看到很多经销商团队的“片区分配+线路规划”出现了严重的问题，一个老生常谈的事情却最容易出错。

例如，团队片区划分为简单的城区和乡镇东西方向划分或者南北方向划分，压根不去研究每一个片区的网点个数、片区居民收入情况等，导致旱的旱死涝的涝死。

线路规划没有平衡价值网点与普通网点线路占比，一条线路东南西北四个边界跨度距离等，导致日工作量饥一顿饱一顿。

这个事情并不难，是管理者惯性思维及没有高质量跟线协同拜访所致。

02

大货龄费用

做快消品，大货龄费用不可能等于0，但可以无限趋近于0，关键还是“人”的问题。

经销商就这一问题有很多解决方案，比如某经销商采取费用包干，一个人一个月大货龄处理费用上限3000，高出部分自己承担。

还有经销商规定产品回收时间，比如什么时间之内回收业务员不承担费用，什么时候回收业务员承担50%的费用等，均出了很多管理制度，并上墙公示，效果不一定好。

大货龄处理费用高低不是管理问题，是引导机制问题！

有很多经销商自己当业务员也跑线路，你会发现，他自己铺的货，大货龄处理费用很少，为什么？因为他是老板。

大货龄处理费用会影响到自己的利润和在这个区域的长远发展，而员工不是，员工拿的是底薪+提成或者绩效，没有利润概念。同时打工心态导致有“这家干不下去去另一家”有退路的潜在心态，所以管理指标不治本。

核心是引导，让员工有老板的感觉，变成合伙人（分润+股份），与公司共进退。

03

过度促销

过度促销只有两种情况：促销时间太长，促销力度太大。

看似能短期冲量，实则透支渠道信心、稀释品牌价值、挤压经销商和终端利润，这一点不做过多阐述。

实际和经销商交流过程中发现，多数的过度促销归纳出几句话：我不想搞促销，竞品搞促销；我不想搞促销，线上价格更低，不搞不行；我不想搞促销，品牌商逼迫我搞促销，我要确保市场地位和生存空间，好像一切都是被动动作。

不排除以上被动搞过度促销的情况。促销行为可分为主动促销和被动跟随，但是经销商要改改思路：多大力度合适？

案例1：同类型产品，竞品促销力度一元，我们的力度一定要大于1元吗？

这里面还要思考品牌溢价能力，假如我们的品牌溢价高于竞品，促销力度便可以略低于竞品，此时如果动销较为缓慢，先思考竞品动销如何？

不可以自我感觉动销慢，就急于加力度，多数情况下是该区域品类容量出现阶段性波动，你赔钱赚吆喝也无济于事。

还有，经销商要研究电商的特点，很可能有些大力度促销是有规则约束的。比如网店首次购买者发代金券，平台就某品类发代金券，消费者购买代金券，某产品限购一件特价等。

综合力度叠加很便宜，终端店老板会拿着这些叠加力度去和经销商谈，如果不了解内因，就会非常被动增加促销力度，损失利润。

案例2：促销时间的把握要伺机而动，有没有必要在搞一个档期？某品牌电商618搞活动，经销商促销该怎么办？同时搞，还是过了这一波在搞？这个需要思考，思考的维度是品牌商的支持和自己可以让出的最大力度。

04

应收账款

现在的生意环境，就经销商而言，应收账款是不可以避免的，但可以通过管理缩小金额。

至于如何缩小，经销商各有各的办法，这里提到一点是：应收账款产生的客户分类运营没有流程制度，很多是记吃不记打。

经销商要做好下游客户信誉台账，不能凭感觉去赊销，否则追悔莫及。

如何做好信誉台账？我建议把赊销客户划分为四个层级分别处理：

1. 客户有钱且愿还：努力做到业务人员正常结账，任何情况不允许再出现应收账款先例，口子一开，后患无穷。

2. 客户有钱不还：提高收款频率，业务人员和主管错位高频次催缴，挤牙膏式培养现款现货习惯，催收态度良好，做好持久战准备。

3. 客户没钱愿还：判断合作价值、控制供货量、费用抵货款、其次不同的费用支持可以拉动客户有限的资金倾斜到自己产品。

4. 客户没钱不还：正常情况，上打下、少供货、频追款；异常情况，采取必要手段。

近几年的生意，经销商虽然体量几百上千万，但是利润越来越低，不要让赊销成为自己的利润杀手。所以年后清账工作要有计划，有方法，有结果的推进。

05

费用投入

先聊聊市场费用，很多经销商算大账，不算小账。

比如，通常情况下会算，我这个月销售额10万元，陈列总费用投入2000元，整体费率是2%。

但是对这2%的费用产生没有台账管理，是不是有些网点投入异常？是不是费用属性变了，本来是陈列，操作成返利了？市场费用的核心是经销商费用管理上下沉度够不够？

再聊聊人员费用，最大的问题是部分经销商团队离职率把控事宜，离职率高的团队，经销商不会赚钱，潜在的利润损失没有关注到。

讲个真实案例，某经销商团队13人，一年离职率50%以上，看似人走了不发工资，没有账面损失，但实际上一个片区业务员就算能力弱干一年，也比能力强一年换三四个给经销商带来的利润高。

原因很简单，新人入职有培养风险、有入职适应期、有网点客情培养期、网点衔接交接期（费用、货款等）。

就像龟兔赛跑，快消品需要的是持之以恒的队伍，人员流动越大，利润损失越大。当然长时间人效落后的人员也需要优化（尤其关注业务员干私活——跑单现象），人员费用的核心是离职率的合理性！

06

产品结构

品牌商会把产品定位分为四种：战略型产品（赢得未来）；流量型产品（赢得现在）；利润型产品（生存发展根基）；干扰型产品（改善竞争格局）。

就当下而言，会平衡流量型产品和利润型产品的占比，这一点需要经销商去研究，也是经销商利润一个损失点。

具体要注意三点：

其一，没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。

经销商每年都会寻找新产品，即使找到一款好产品，却不一定与原有的产品搭配，无法构建一个能让经销商赚钱最多的产品结构；

其二，利润产品大力度促销跑流量，流量产品提价要利润，产品结构管理混乱。

要把将高利润产品与畅销产品、形象产品组合销售，通过捆绑促销、套餐优惠等方式，提高客户购买意愿，同时降低单一产品的营销成本；

其三，没有淘汰低效产品。

对长期销量低、利润薄或库存积压的产品未及时淘汰或调整，未释放资源用于更有潜力的产品。

07

运营杂费

关于运营杂费，我看到很多经销商理念是钱是赚的，不是省出来的。办公室的A4纸、仓库里面的物料（胶带、价格签等）、白天开灯等都是一笔不小的开支，应该提倡勤俭节约，这也是一种企业文化。

1. 节约水电费：加强办公场所和仓库的能源管理，合理使用照明、空调、设备等，避免浪费。采用节能设备和技术，降低能源消耗。

2. 控制通讯费和网络费：根据实际需求，选择合适的通讯套餐和网络服务，避免不必要的费用支出。鼓励员工使用内部通讯工具，减少外部通讯费用。

3. 减少办公用品浪费：建立办公用品管理制度，合理采购和使用办公用品，避免过度采购和浪费。鼓励员工节约使用纸张、笔墨等办公用品，降低办公成本。

08

空头支票

不少品牌商营销人员喜欢开空头支票，到年终的时候以种种理由赖掉或者拖延。要么是兑现一部分，要么是推到下一年，算在下一年的货款中，不能真正兑现给经销商。这中间的猫腻，也会让经销商损失不少的利润。

尤其是在市场支持上，经销商要警惕企业在年底“打包”，而要采取分而取之的策略，分批次、分时间、小额度，多要、勤要，尽量在约定的时间内让企业兑现，从而将厂家的空头支票逐步瓦解。

09

库存管理

因仓库管理不当带来的经销商利润损失是最不值当的。库房管理带来的产品损失表现主要有四种形式：

首先是产品未遵照先进先出或网格化摆放导致的产品临期、过期，从而影响产品价值变现能力；

其次是产品不规矩摆放导致的工作效率减退或资金周转率增加；

然后是产品未按标准化摆放导致的产品损毁，从而影响产品价值变现。比如：未按标准层级码放导致的倾倒致使产品损毁；

最后是库房管理不当导致的漏风、漏雨、潮湿、火灾、偷盗、丢失等原因对产品造成的损毁，从而影响产品的价值变现能力。

10

资金成本

快消品生意本质上就是弯腰辛苦“捡钢镚”，资金成本是很大的隐形利润杀手。

快消品经销商因资金成本导致的利润损失主要体现在以下几个方面：

1. 利息支出增加：若经销商依赖贷款或融资来采购货物，需支付利息。例如，贷款100万元，年利率4%，每年利息支出4万元。若资金周转缓慢，利息成本会进一步累积，直接侵蚀利润。

2. 资金周转率降低：资金占用在库存或应收账款中，导致周转率下降。假设年销售额5000万元，资金周转率从10次降至8次，意味着需额外投入资金维持运营，机会成本增加。例如，原本100万元资金可周转10次，产生5000万元销售额；周转率降低后，需125万元资金才能达到相同销售额，多占用的25万元资金若用于其他投资，可能产生额外收益。

3. 库存积压成本：过多库存占用资金，且可能因过期、滞销导致损失。例如，积压100万元库存，若无法及时销售，可能需降价处理或报废，直接损失利润。同时，库存占用仓储空间和管理成本，进一步增加经营负担。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：高级研究员 海游，36氪经授权发布。