张勇再出山，海底捞的“乔布斯时刻”来了吗？

海底捞创始人再出山

据蓝鲸新闻的报道，海底捞国际控股有限公司发布公告称，苟轶群辞去CEO，张勇接任。这是张勇时隔四年再次担任海底捞CEO。

2022年3月，张勇宣布卸任CEO职务，由有着“最牛服务员”之称的副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。2024年6月杨利娟辞任海底捞执行董事及首席执行官，转向主导海底捞海外业务。海底捞将CEO更换为有财务背景的苟轶群。公告显示，苟轶群自2000年1月起为海底捞的关键成员，拥有逾24年的行业及管理经验。在海底捞任职期间，曾担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位。

苟轶群在任期间最亮眼的业绩莫过于“红石榴计划”。2024年苟轶群领导创新创业委员会，领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。同时海底捞五位高管组成海底捞“运营五虎将”，聚焦创新创业项目和公司整体发展。“单一赛道的天花板、压力都会较大，要想让更多的海底捞员工有更多发展机会，我们就必须去创造更多的增长点。”在2024年半年报业绩会上，海底捞首席执行官苟轶群曾这样说。

截至目前，海底捞已推出举高高自助小火锅、焰请、火焰官、苗师兄和SHUA BAKERY等餐饮副牌，涉及烤肉、烤鱼、快餐和烘焙等各品类。据其2025半年报，除海底捞火锅之外，公司还运营14个餐饮品牌共计126家餐厅。

张勇的归来会给海底捞带来什么？

近日，餐饮巨头海底捞宣布其创始人张勇重新出山，这一消息迅速在资本市场和消费市场引发了强烈的反响，张勇的归来到底意味着什么？

首先，双轨制是不少企业一直都默认的潜规则。海底捞创始人出山一点也不让人意外，纵览全球各大知名企业，基本上都是双轨制的格局，创始人即使退居幕后，也会关注企业发展，在关键时期出山力挽狂澜，甚至重新将企业带回巅峰，乔布斯就是最典型的例子。在现代企业制度的演变过程中，我们经常看到一种“钟摆效应”，即在职业经理人治理与创始人控制之间来回摆动。创始人不仅仅是企业的创立者，更是企业精神图腾的化身。这种精神图腾在企业发展初期是扩张的动力，在企业发展中期则是凝聚人心的核心，而在企业面临困境时，则往往是力挽狂澜的关键。

从经济学的角度来看，企业本质上是一系列契约的集合，而创始人作为这一集合的最初设计者，对契约的理解深度无人能及。乔布斯当年重返苹果，并非仅仅是因为他带来了新技术，更重要的是他重塑了苹果的价值观和创新逻辑。同理，张勇对于海底捞而言，不仅仅是一个管理者，更是海底捞“服务为王”这一核心价值观的源头。当企业面临战略迷茫或外部环境剧烈动荡时，职业经理人往往受限于短期绩效指标或对原有文化的隔膜，难以做出极具魄力的决断，而创始人的回归，往往意味着能够打破常规，重新校准企业的航向。因此，张勇的出山，在某种意义上是海底捞这一商业巨轮在航行迷雾中寻找灯塔的本能反应，这符合大企业生命周期演变的普遍规律。

其次，在压力日益增大的餐饮市场张勇的回归也是必然。张勇回归是海底捞应对市场竞争压力的必然选择，当下餐饮行业正处于供需失衡的激烈竞争中，需求端消费疲软与供给端企业激增形成鲜明对比，火锅品类因同质化严重、成本高企成为竞争重灾区。一方面，海底捞要应对巴奴、怂火锅等新兴品牌的差异化冲击，不仅是新兴火锅品牌，最近几年市场对于川渝火锅的兴趣也在日渐常态化，更受欢迎的潮汕鲜牛肉火锅、贵州酸汤火锅、云南菌子火锅才是当前市场最受欢迎的对象，这对于海底捞来说，无疑是较大的冲击，如何在坚守优势的同时求变，也在考验着海底捞。另一方面，海底捞在门店数量越来越多的情况下，最近几年还需要承受卫生丑闻带来的品牌信任流失、翻台率下滑、利润增速放缓等内生困境，毕竟不是当年只有几家店的小企业，如今的海底捞可谓是一个餐饮巨头，如何让管理的标准化落在实处，也是海底捞最大的问题。

反观前两任CEO虽各有作为，但两人均难以摆脱职业经理人的身份束缚。在资历上，他们缺乏创始人对企业全产业链的深度掌控力，统筹协调能力略显不足。在名望上，他们无法像张勇那样凝聚内部共识、稳定资本市场信心，也难以凭借个人影响力重塑品牌公信力。当企业陷入“主业增长见顶、副牌尚未破局”的两难境地时，唯有创始人的回归能够快速打破僵局，凭借其在行业内的积累与企业内部的权威，整合资源、重塑战略，为企业注入强心剂，这也是海底捞当前亟待张勇回归的核心根源。

第三，张勇回归为海底捞带来稳定性与管理顺畅性。中国餐饮行业目前正处于从“野蛮生长”向“精细化运营”转型的阵痛期。在这个阶段，消费端的需求日益多元化、个性化，对品质的要求越来越高，而成本端，房租、人力、原材料的三座大山却越来越沉重。这种剪刀差使得企业的盈利模型面临重构。在这样一个关键的时间节点，企业的稳定性比创新性更为重要，如何在稳定军心的同时推动餐饮业态的改革，其实也在考验着海底捞们。

张勇的回归，首先带来的是战略层面的确定性。相比于职业经理人可能出现的频繁试错，创始人对企业的战略方向有着更为清晰的认知和更为坚定的执行意志。海底捞以其独特的企业文化和严密的绩效考核机制著称，这套机制极其复杂，非创始人亲自操盘很难运转得丝滑顺畅。张勇对海底捞的“连住利益，锁住管理”这一核心理念有着最深刻的体悟，他的回归能够迅速打通企业内部堵塞的经脉，让信息流、决策流和物流重新恢复高效运转。

从管理学的角度来看，变革时期最忌讳的是指挥系统的混乱，张勇作为精神领袖的回归，能够迅速统一思想，消除内部的不确定性，让上至区域经理下至普通员工都明确知道企业未来的路该怎么走。这种稳定性，是海底捞在激烈的市场竞争中稳固基本盘、寻找新增长点的基石，更是海底捞发展的一种核心驱动力，对于当前的海底捞来说，张勇才能发挥那种无可匹敌的优势作用。

第四，海底捞的长期发展也必须要实现去家族化。然而必须清醒认识到，张勇的回归不应被解读为海底捞要重回“一人治企”的旧模式，而应视为一次向现代化治理结构过渡的契机。一个真正伟大的企业，终究不能永远依赖某一位“灵魂人物”的个人魅力与判断力。乔布斯之后的苹果之所以依然强大，正是因为其建立了强大的产品体系、研发机制与企业文化，使得即便没有乔布斯，创新仍能持续。

海底捞同样需要完成这一关键跃迁，从“张勇的海底捞”转变为“制度化的海底捞”。这意味着，张勇此番出山，不仅要解决眼前的问题，更要着手构建一套不依赖于任何个人的决策机制、人才梯队与文化传承体系。他应当利用自己的权威，推动职业经理人制度的深化，赋予中高层管理者更多战略自主权，同时通过制度设计确保企业核心价值观不被稀释。就像当年杜邦集团也面临着类似的考验，创始人终究会有老去的一天，企业想要基业长青却不能让自己随着创始人老去，在保留创始人对于企业的优秀灵魂之外，还需要更多的制度保障来确保整个企业的传承有序。

唯有解决从张勇到海底捞本身的发展问题，海底捞才能真正摆脱“人治”风险，实现可持续的基业长青，现在海底捞不能没有张勇，但是未来海底捞必须要学会没有张勇，这件事不知道张勇和整个海底捞的管理层看懂了没有，海底捞到底会向何处去？我们不妨拭目以待吧。