不会当追随者的人，很难成为卓越的领导者
最卓越的领导者并非英雄式的指挥官；他们是典范式的追随者：是那些深度倾听、不懈学习、广泛协作、勇敢质疑、持续调整的人。正因为他们如此善于追随，他人才心甘情愿追随他们。
当今顶尖领导者身上，往往存在一个被低估却又至关重要的特质：他们掌握了卓越追随者那些被低估的技能。
萨蒂亚・纳德拉重塑微软，靠的不是自上而下的指令，而是深度倾听工程师、客户以及批评者的声音。玛丽・巴拉担任通用汽车首席执行官十余年，她因尊重制造团队和安全工程师的专业技术判断而闻名。蒂姆・库克曾多年担任默默共情的运营副手，近乎虔诚地遵循数据、流程和专家意见，这些特质后来助力他打造出历史上最具价值的公司之一。
鉴于当今世界变化之快、复杂性之高，领导者倾听与学习的需求极为迫切。然而，人们对优秀领导力普遍存在误解，认为领导力意味着擅长指挥和激励他人，这种错误观念阻碍了当今组织中卓越领导力的践行与培养。正如我们将在本文探讨的，这一障碍是可以克服的。组织能够培养出成就杰出领导者的追随者特质。
追随力：领导力缺失的另一半
尽管关于领导力的讨论广泛多样，但往往将领导力描绘成一种英雄行为。我们被告知，历史上的伟大领导者是那些精通指挥艺术的人。领导者被刻画成有远见的特立独行者、魅力非凡的颠覆者，或是凭借神奇魔力单枪匹马创造更美好未来的道德变革推动者。而且，大多数研究仍将追随者视为领导力的被动接受者。
事实上，领导力和追随力是一个共同创造、动态变化、角色转换的过程，而非固定的单向等级关系。当以这种方式理解领导力时，成为更好的领导者并非更巧妙地维护权威，而是要掌握良好的追随能力，即便身处权力高位亦是如此。
高效追随力的核心，在于为超越自我的目标而学习、倾听、协作、挑战和调整的能力。当一群人摒弃自私或个人主义的议程，融入一个集体，去实现个人无法独自达成的目标时，就有可能取得令人瞩目的成果。许多学者也正是以这种方式定义领导力：即说服一群人成为高绩效团队的能力。
阻碍何在？
遗憾的是，追随力恰恰是多数领导者最为挣扎之处。首先，研究表明，许多领导者过于专注于显得聪明或展示能力，以致无法进行有效的倾听与学习。据传苏格拉底曾言：“智者向万物万人学习，常人从自身经验学习，愚者则自诩无所不知。”这种心态不仅阻碍智力成长，更糟的是使人无法认识到自己的错误。
领导者的失败，很少源于缺乏发号施令的能力——毕竟，一旦被赋予指挥权，即使下属心存不满，也往往选择服从。真正的叛变极为罕见。他们失败的根源，更多在于未能领悟一个核心要义：领导力的基石并非支配他人，而是激发他人自愿追随的意愿。这要求领导者必须率先垂范，展现优秀追随者的特质：心怀谦逊、保持好奇、开放接纳反馈与异议，并始终忠于共同愿景而非个人尊严。
为何追随力比以往任何时候都更重要？
当今世界的情势，注定要惩罚那些自认为（或必须表现得自认为）掌握所有答案的领导者。由于专业知识的复杂性和分散性，没有任何个人（即使是CEO）能够完全理解全局。此外，人工智能日益强大的能力，正使得传统专业知识的排他性降低：它让新手也能产出专家级的工作成果。
这一切意味着，领导者现在必须更依赖情商；他们必须具备建立真诚连接、理解他人感受的能力。他们必须凝聚人心、串联思想、持续学习、融合多元视角。他们需要懂得何时退让、何时支持他人、何时依靠他人的专业知识。
正因如此，当今最高效的领导者往往都有过成为卓越追随者的经历：他们从中学会了组织如何实际运作、人们需要什么才能成功，以及如何通过贡献（而非权威）建立信任。与此结论相呼应，元分析研究进一步揭示：那些使人倾向于成为优秀或合格追随者的个性特质与行为模式，与塑造优秀或合格领导者的素质高度重合（其领导效能体现为对团队层面的显著积极影响）。
因此，展现出更高水平的情绪稳定性、社交性、友善、好奇心、职业道德、诚信和学习能力，往往使人同时成为更好的追随者和领导者。相应地，选拔外部候选人或晋升内部人员时，若以其具备优秀追随者特质为标准，也将提高他们有效领导的可能性。
以下是组织在外部招聘领导者时应当寻求，并在内部领导力发展项目中应当着力培养的五项核心追随力：
1. 主动倾听
高效的追随者倾听是为了理解，而非确认。他们接收信息时，不受自我、恐惧或等级观念的过滤。当新信息与其信念或想法不一致时，他们不会产生防御心理——也就是说，他们更感兴趣的是理解现实，而非用自我协调的方式去解读现实。
采取这种姿态的领导者，能避免领导过程中的最大风险：与组织内外的现实脱节。当你真正倾听时，你能减少盲点，更早察觉微弱信号，并在周围营造心理安全感。倾听并非易习得的技能，因为它需要谦逊、耐心以及甘愿犯错的意愿——而这正是领导者期望从追随者身上看到的行为品质。
2. 目标优先，而非个人功劳
最有价值的追随者更关心什么对团队或组织最有利，而非谁获得掌声。他们不会为了自身利益而操纵功劳与过错，例如抢占他人功劳或将自身错误归咎于人。既然领导力的本质在于说服他人超越自身利益，支持更大的集体目标，管理者就应当效仿这样的追随者。他们应专注于比自身更宏大的、需要他人共同努力才能实现的目标。
效仿这类追随者的领导者，往往能建立一种重视集体绩效而非个人表现或“表演式”工作（例如“假装工作”而非实际工作，或宣扬自己的“投入”而非产出实质“成果”）的文化。当自我退居次位，团队协作会更加自由，人们也会感到自己是超越个体的事业的一部分。
3. 可靠执行力
追随者是真正的实干者。他们将战略蓝图转化为切实成果，让抽象理念落地生根。具备这种执行力的领导者始终扎根现实：他们深谙可行性的边界、工作的推进逻辑以及团队面临的现实约束。这正是我们在近期论述中提出的核心观点——在人工智能时代保留初级岗位具有深刻意义：它确保基层员工能持续积累“如何将事情做成”的实践经验，并培养未来成为卓越领导者所必需的追随者素养。
若领导者不了解将规划与构想转化为现实所需的具体条件，战略便可能沦为空中楼阁，盲目乐观将取代客观依据。这种认知断层最终可能导致管理层与执行层严重脱节，使领导者对组织文化与实际运作产生扭曲的认知——这无疑是组织发展的悲剧。
4. 批判性质疑
称职的追随者会进行建设性的挑战。他们提出问题，指出风险，在事情不对劲时敢于发声，为组织提供宝贵的见解和信息，帮助事情变得更好。欢迎而非惩罚异议的领导者，能避免权力不受挑战时那些可预见的陷阱：群体思维、妄想般的自信以及本可避免的失败。
领导者对反对意见的开放态度，能够成为竞争优势，因为它使组织的智慧超越了个人的局限。因此，如同优秀的追随者一样，称职的领导者会在必要时追随，在必要时质疑。他们会在不公、低效、不义或问题恶化前发声揭露。事实上，回避冲突的人——无论是领导者还是追随者——长期来看反而会制造大量冲突。
5. 可被指导
优秀的追随者始终保持着学习的状态。他们主动寻求反馈而非抗拒，并将持续进步视为自我身份的核心部分。正如我们的一位作者在新著中所阐述的，具备可塑性的追随者能够避免陷入固化的自我认知，不受过往或当下身份的限制。他们懂得如何构建并发展出一个更开阔、更富创新性、更具延展性且更适应变化的自我形态。
这进而使他们能够应对全新的挑战。他们与世界共同进化，而非被世界淘汰。可被指导性是解药，能对抗常伴随职位权力而来的自满心态。它让领导者保持自我批判、充满好奇、与团队紧密相连，并使他们能够重塑自我、重新构想未来的自己，以迎接新挑战并超越同侪。
简而言之，最卓越的领导者并非英雄式的指挥官；他们是典范式的追随者：是那些深度倾听、不懈学习、广泛协作、勇敢质疑、持续调整的人。正因为他们如此善于追随，他人才心甘情愿追随他们。
托马斯·查莫罗-普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic ）、艾米·C·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）| 文
托马斯·查莫罗-普雷姆兹克是罗盛咨询的首席科学官，伦敦大学学院及哥伦比亚大学商业心理学教授，deepersignals.com联合创始人，哈佛大学创业金融实验室研究员。艾米·C·埃德蒙森是哈佛商学院领导力与管理学诺华讲席教授。其最新著作为《正确的错误：失败的科学》（Atria Books，2023年）。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。
