「链式革新」破局传统产业转型，SHEIN携手服装工厂的数智化新征途

文｜轩婷

在广州番禺国际时尚纺织服装产业集群的标准化厂房里，陈迪的手指在数字化生产系统屏幕上轻轻滑动,实时跳动数字有订单进度，还有某款缩褶连衣裙的全球销量数据。 

与此同时，东莞虎门的工厂里，一件件印有复杂花纹的定制成衣从生产线输出，几天后将直达全球消费者的手中。

乘“跨境电商”这一贸易新业态新模式的东风，在全球时尚产业重构与国内“十五五”规划建议推进传统产业升级的双重浪潮下，纺织服装业作为我国支柱产业，正让上述来自于我国传统服装产业带的工厂，经历一场从“规模扩张”到“价值跃升”的深刻变革。

工信部数据显示，我国纺织服装业中小微企业占比高达99.8%，这些扎根产业带的工厂，曾普遍面临数字化水平低、订单波动大、绿色转型难等痛点。

作为快速崛起的全球第三大时尚零售商和跨境电商龙头企业，SHEIN正以“链主”身份，通过技术创新、模式重构与生态共建，为传统工厂注入转型动能。

而不同产业带、面临不同困境的工厂，正用他们各自的转型故事，勾勒出携手“链主”企业如何撬动产业升级的蝶变。

三十年老厂的数字重生

1994年广州，南下的浪潮裹挟着机遇与未知，刚从老家出来的陈迪，攥着简单行囊一头扎进了服装行业。

从衣车裁缝的一针一线起步，他摸遍了裁床、纸样、设计等所有工种，转眼间，就是十几年。

直到2005年，攒够了资金和经验的陈迪，下决心创业，冒着胆子开起了一家服装加工厂。

但三年代工生涯下来，现实的痛点愈加严重——加工门槛太低，竞争激烈，利润越压越薄。

他决定另辟蹊径，在广州火车站附近的服装批发市场拿下档口，却没按常理出牌。“只做了几个月，找到合拍的客户就撤了档口。”陈迪的算盘很精明，省去档口成本，就能把精力放在与客户共同设计开发上，产品经由客户销往各地，甚至漂洋过海。

那段日子，订单源源不断，工厂的机器轰鸣声里，藏着他对事业的满心憧憬。

转折出现在2010年前后，线上购物的兴起像一场突如其来的风暴，席卷了传统批发市场。陈迪的客户们没能跟上趋势，生意一落千丈，压力很快传导到他的工厂，最后只能忍痛关掉。

接下来的日子，陈迪看着同行里及时转型的朋友依旧忙得热火朝天，心里又急又慌。2020年疫情期间，他走进一位为SHEIN供货的朋友工厂，发现完全没有传统工厂的冷清与杂乱。

陈迪决定重开工厂，在2021年6月6日正式成为了SHEIN的供应商，“我到现在仍能清楚记得我们开始合作的这一天。”

刚开始，挑战远超预期：传统工厂习惯了“大单慢反”，SHEIN“100-200件首单”的柔性“小单快反”模式，意味着款式繁多且订单碎片化，这让习惯了单一重复劳动的工人在首个月出现了不适应。

好在SHEIN的赋能团队很快驻厂帮扶，从生产排单、质量管控到数据分析，手把手教团队操作。在日常的工作中，针对多款式切换的难题，SHEIN提供专项培训，通过精益化管理优化人员调配；全流程的质量管控体系，让工厂能快速发现问题、及时调整。

真正让工厂站稳脚跟的，是一款工艺复杂的缩褶连衣裙。

那是一个相当难搞的款式。缩褶的松紧度、平整度都要拿捏得恰到好处。陈迪自己上手，和工人们一起攻克了工艺难关。让他没想到的是，裙子在海外市场迅速走红，每次返单的单量都是两三千件起。至今仍是工厂的“常青款”，带来了持续且丰厚的回报。

之后，珠片面料服装的生产难题又摆在了他面前。坚硬的珠片边缘容易硌到皮肤，影响穿着体验，陈迪尝试在面料外围卷边再包边，虽然解决了刺肤问题，生产效率却直接砍半。

就在他一筹莫展时，SHEIN服装制造创新研究中心研发的专用工具送来了“及时雨”——能将两道包边工序合二为一，不仅生产效率提升40%，产品品质也更稳定。

“那一刻我才明白，再难的款式，都有对应的解决方法，关键是找对方向。”在陈迪看来，在SHEIN的柔性供应链模式下，通过后台的数据分析，就能知道是不是受消费者欢迎，他只需要做好后续的生产保障，“保证不因为断码而错失爆款机会。SHEIN持续研发的精益工具成为了我们挑战复杂款式的得力助手。”

现在，陈迪的工厂早已不是当初的小作坊，番禺的厂房不断扩建，在湖北开设的新厂房也将番禺的数字化经验完整复制，总面积达到9000平方米。

湖北工厂的厂长和技术管理人员，都是他在广州精心培养后调过去的，两地工厂协同作战，从容应对各类订单需求。

“SHEIN的模式，解决了我过去最头疼的三个问题”，陈迪掰着手指细数：订单稳定，交完一单，后台早已排好下一单，不用再上门“求货”；流程透明，生产进度、质量情况、销售数据随时可查；账期稳定，该结账的日子从不拖延，资金周转再也不用提心吊胆。

SHEIN带来的不仅是订单和技术，更重塑了他的经营思维。以前是被动接单，现在是主动创新：“通过SHEIN的数字化工具系统，还能看到我们生产款式的消费者评价，对于消费者反馈的问题，我们内部会第一时间组织研究，并在接下来的生产中去做出改进。”

这种从经验驱动到数据决策的转变，在以前，陈迪想都不敢想。SHEIN的赋能，正让更多像陈迪一样的创业者，在数字化浪潮中重拾底气，让老工厂焕发新的生命力。

数码印花成衣厂“绿色突围”

从广州驾车向东南方向行驶约1小时，越过虎门大桥，便进入时尚产业热土——东莞虎门。

作为“中国女装名镇”，这里年服装销售额突破845亿元，聚集着超3000家服装企业和20万从业者。

十年前，孙赫在这里涉足服装印花领域，从早期为国际二线品牌提供鞋子印花服务，到逐步拓展面料供应，再到数码印花服装生产，十年间始终紧跟行业趋势调整业务方向。

当前印染行业仍以丝网印花等传统工艺为主，但这类工艺受限于制版流程，不仅只能实现12套色的简单图案，难以满足时尚趋势下的复杂设计需求，还存在高耗水、高污染的痛点。

SHEIN推广的数码热转印技术让行业看到了希望。数码印花无需制版、套色不受限制，且绿色环保、灵活高效。中国印染行业协会数据显示，中国纺织品数码喷墨印花产量从2015年的4亿米增长至2023年的37亿米，年均增速达37.4%，市场渗透率持续提升。

自2018年开始应用该技术以来，截至2024年6月，SHEIN供应链中使用数码热转印技术的产品已经超过65%，共节省了113万吨水，相当于22.6亿瓶500毫升的瓶装水。

更重要的是，这种技术与SHEIN的按需生产柔性供应链模式深度契合：按需生产可根据市场趋势灵活调整订单，从源头减少浪费；数码热转印则能实现小批量、灵活单量的印花生产，完美适配个性化需求。

“当时，我们自身传统的订单在慢慢的减少，但我们所接触的客户对订单的时效性要求越来越高，对个性化的需求也越来越多。”敏锐察觉到市场变化的孙赫，果断转型，去年1月正式成为SHEIN满幅一件定制和女装等的成衣供应商。

合作初期，面对“小单快反”碎片化订单，孙赫的团队一度难以适应，“多亏SHEIN有配套的跟单带教和一系列的赋能培训，让我们团队很快熟悉流程并提升技能。”

SHEIN对成衣印花精度、色牢度和交货时效有着明确标准，其赋能团队为孙赫制定全方位提升方案：从原材料采购标准到生产流程优化，从质量检测方法到数字化管理工具应用，逐一进行指导。

真正的考验来自合作不久后的中东斋月大促。随着爆款返单陆续涌回，工厂日产量持续爬升，“车间一忙就容易乱，没有新增产能，又没人专门盯全流程，质量不过关、交付延误的风险接踵而来。”孙赫回忆道。

SHEIN团队通过数据监测发现异常后，立即介入指导，不仅提供每月一次的自主运营与库存管理培训，还手把手教团队盘点库存、精准备货。

在SHEIN的赋能下，孙赫迅速调整策略：一方面扩充团队规模，依托SHEIN明确的岗位标准和专岗人才培训体系，让新人快速上手，解决产能缺口；另一方面，针对性增设运营岗位，专门分析热销款数据和断码预警，将数据反馈至生产环节，形成“数据-生产-优化”的闭环。

而今，成百上千个孙赫，组成虎门传统服装产业升级的图景。在SHEIN的带动下，这座“中国女装名镇”正从“来料加工”向“定义潮流”转变，通过数字化、绿色化技术应用，让传统产业带焕发新活力。

从外卖工服到全球户外爆款的柔性跨越

江苏苏州，姚源的运动户外服装工厂里，工人们正在赶制一批销往海外的登山服。

谁能想到，这家如今正探索“小单快反”模式的工厂，几年前还是国内外卖平台工服的核心供应商，最高峰时曾创下两个月交付60-70万件工服的纪录。

2003年建厂之初，姚源主营户外服饰外贸订单，虽客单价高但淡旺季明显。直到2016年，他敏锐捕捉到外卖行业爆发的风口，迅速转型做起了外卖工服。  

为了拿下订单，他打磨出一套极强的供应链体系：不仅能承接海量订单，还建立了单件直邮和专门的线上售后团队，甚至会带着团队去骑手站点调研，根据骑手反馈改进带子牢固度等细节。

然而，随着合作深入，“大厂思维”的弊端逐渐暴露。“最大的痛点是账期和库存。”姚源坦言，合作客户的账期从3个月延长至6个月，资金压力巨大；更棘手的是库存问题，“有的品牌卖了半年还陆陆续续退货”，前期的利润全被库存积压的人力和租金成本吞噬，甚至可能亏本。”

与此同时，市场需求也在发生微妙变化。工服不再只是简单的透气运动款，开始向兼具城市机能风、应对恶劣天气的多功能装备演变，甚至出现了单次仅200-300件的IP联名限量需求。“习惯了几十万件生产的团队，一开始都不愿意接这种小单。”姚源回忆道。

就在这时，他从客户口中听说了SHEIN的“小单快反”模式。这让他意识到：消费者需求正在向多元化、极致性价比转变，传统的“大规模、长周期”生产必将被“碎片化、快响应”取代。

“我认为小单快反会成为主流，既能降低库存压力，也能满足市场多元需求。”基于这一判断，姚源决定主动联系SHEIN，寻求合作。

2023年，姚源正式与SHEIN开启合作。尽管看中了SHEIN“付款及时、无库存压力、订单稳定”的优势，但转型初期的“水土不服”在所难免。

最大的挑战来自审美差异和生产逻辑的冲突。“我们做惯了国内工服，不了解海外消费者审美，按老方法找款很难被买手选中。”为了破局，姚源带着团队频繁往返广州，参加SHEIN的针对性培训，主动对接买手。在SHEIN买手的指导下，他们学会了如何锁定目标人群、拆分产品定位，并结合季节开发功能场景化款式。

真正的“手术”发生在生产线上。SHEIN“先小单测试、减少浪费”的逻辑，与姚源习惯的“大批量复制”截然不同。姚源痛下决心，对生产线动了“大刀”：将过去30人的大流水线，直接拆成10人以下的小流水线。

这一改变迫使工人走出舒适区，从习惯单一工序的熟练工，转型为适应多工序作业的多面手。为了缓解初期产能压力，姚源拓展了新产能，并引入SHEIN赋能团队进行“线上+线下”培训，确保工人掌握不同款式的生产规范。

转型的阵痛期过后，回报显而易见。姚源发现，SHEIN带来的增长竟抵得上过去服务多家客户的规模。更让他惊喜的是，SHEIN的赋能产生了“溢出效应”。

“SHEIN的这套质检方法，后来被我们反向应用到了其他客户的小单生产中。”姚源表示，通过与SHEIN合作补齐的“小单快反”能力，如今已成为他对接外部其他品牌合作的重要“加分项”。

小单快反不是简单的订单变小，而是整个商业模式的重构。从两个月交付60万件工服，到如今灵活应对200件的IP联名单，姚源的工厂在SHEIN的赋能下实现了这一跨越。

这让他格外重视与SHEIN的长期合作，希望借此打磨工厂的多维能力，筑建护城河，在市场变化中始终握有主动权。

“链式赋能”重构产业生态新图景

陈迪、孙赫、姚源的转型故事，看似是三家工厂的个体逆袭，实则是SHEIN作为“链主”企业，系统性撬动传统产业升级的生动实践。

在纺织服装业这个中小微企业占比高达99.8%的行业里，单个工厂的转型力量往往杯水车薪，而SHEIN用十余年时间搭建的赋能体系，正让“点的突破”变成“面的升级”。

这份赋能从未局限于单一的技术输出或订单支持，而是深入产业链的肌理，从底层逻辑上推动变革。

比如陈迪的工厂苦于传统管理模式低效时，SHEIN带来的数字化系统不仅解决了排产难题，更教会他用数据洞察市场。

而孙赫十年供应链积淀遭遇转型瓶颈时，SHEIN助其更充分发挥数码热转印技术优势，激活了长期积累的潜力。

当姚源纠结于库存压力和海外市场拓展时，SHEIN的“小单快反”模式和全球化渠道，让他实现了轻资产运营和全球布局。

支撑这一切的，是SHEIN对产业痛点的深刻洞察和持续投入。

十余年里，它没有急于追求短期利益，而是沉下心来构建“4+1”赋能体系。比如，累计开发了180多项精益工具，截至2025年底向供应商交付7500件，平均提升工序效率35%。

另外，SHEIN在2025年还联合东华大学、传化化学等高校和企业，从再生材料、印染技术等源头突破，让绿色转型不再是企业的负担，而是新的竞争力。投入超6000万元帮助200多家工厂进行厂房升级，开展近600场培训覆盖供应商近3.7万次，让技能提升和管理优化成为工厂的内生动力。

更难得的是，SHEIN让赋能的成果持续外溢。陈迪将番禺的数字化经验复制到湖北工厂，带动当地就业和产业发展；孙赫的数码印花成衣工厂成为虎门产业带的标杆，为同行提供了可借鉴的转型样本；姚源通过SHEIN习得的小单快反能力，反过来提升了服务其他客户的竞争力。

这种“一人转型、带动一片”的效应，在清华大学战略新兴产业研究中心副主任胡麒牧看来，SHEIN已经不是简单的品牌或电商企业，而是通过“数字化+工具”模式，成为服装产业链的赋能平台。

波士顿咨询公司的报告也指出，以SHEIN为代表的敏捷供应链模式，正成为制造业生存发展的大势所趋。

这些评价背后，是对SHEIN重构产业逻辑的认可：它让原本分散的中小工厂形成协同效应，让传统产业的规模优势转化为价值优势，让中国制造在全球时尚产业中拥有了更强的话语权。

更让陈迪、孙赫、姚源这样的创业者，成为无数条奔向全世界良性产业生态的河流。