90后创始团队，把饺子卖到海外排长队｜厚雪专访
作者｜任彩茹
编辑｜乔芊
「即使眼下消费创投退潮，我们依然看好新锐消费品牌吗？
答案毋需怀疑。
消费是一个长坡厚雪的赛道，品牌养成不是一朝一夕，而一旦立住，就不会轻易死亡。我们看到，经过一轮高速成长的阵痛，一些新品牌公司拥有了忠实用户，进而获得了可观的规模甚至利润，进入稳定增长的新阶段。它们大多诞生于2014年之后，乘上2019年刮起的投资热风，在激烈竞争中胜出。
基于此，36氪未来消费决定挑选36家新消费品牌公司，以专访、案例分析等方式，持续跟踪它们的发展，并汇集在“厚雪专访36”这个栏目中。」
在袁记云饺的新加坡办公室，田伟背后的墙上挂着“持续创业”四个大字，忙碌、深入一线也是他在这里的真实节奏。
2025年12月22日，袁记云饺在新加坡裕廊坊的新店“低调”开业。这是一家“食阁店”（位于食阁内的档口店），由于没有热闹的仪式，现场看不出新店开业的痕迹，就像周围的每个老档口一样接待着来往顾客。
田伟在店外观察了一上午客流，同时与食阁的物业方洽谈品牌入驻战略合作——“我当时数了，排队最长时有28个人”，直观的热度，让物业方最终确定了合作意愿。中午，他又赶回办公室，与即将在英国开店的合作伙伴讨论新店筹备事宜。
田伟是袁记云饺的联合创始人，与创始人袁亮宏同为体育专业出身，有投资人形容他们的团队是“一群背靠背的兄弟”。过去十余年，这支90后团队将袁记云饺打造成了全国门店超4000家的“中国第一现制水饺品牌”。
2024年12月，他们开始酝酿“正儿八经”地出海，由田伟牵头。从各种意义上说，“出海”对袁记云饺而言都称得上是“第二次创业”：在国内模式慢慢走向成熟，海外意味着全新的增长空间；在实际操作中，从公司注册、合伙人选择到员工管理、跨国合规，每一项都是新挑战。
与此同时，袁记云饺近两年引入了来自知名连锁品牌的管理人员，将国内业务交棒到新团队手上，田伟带着创业初期的“老将”们全力扑在出海上，开始第二次“从0到1”，“团队都很年轻，也都是结果导向的人。”
潮涌之下，中国餐饮品牌出海，已经是一个略显陈旧的“话题”。但真正剥开来看，正餐品牌往往不以规模为锚点，而跑出一定规模的大多是饮品、麻辣烫、火锅这样标准化程度极高的形态。袁记云饺则处于一种相对空白的中间态，要手工现包的模式，也要构筑规模。
“真正的出海，还是要自己下场去干。”拉扯海外业务一年，田伟悟出的三个关键点是：财务税务、数据安全、劳工关系。这其中涵盖大量细节——会员信息隐私保护、店员工作证的合规、有没有加盟商“雇黑工”、个别店员领了工资就“消失”几天等等，都是不可忽视的问题。
2026年1月，袁记云饺新加坡还会新开业5家门店，总店数将来到15家，成为当地门店数量最多的中式快餐品牌之一。其中，食阁店、社区店、商场店均已跑通模型，开业两周的裕廊坊店目前工作日的日均营收在6000新币左右。2025年12月，其泰国首店在曼谷开业，泰国二店预计本月开业，马来西亚等市场也已进入筹备后期。
谈到长期目标，田伟说“希望能把中国饺子文化带向全世界”。这条路才刚进入提速阶段。如今，他们的新加坡办公区还显得“空荡”，田伟说，“这里很快会坐满人的。”
袁记云饺联合创始人田伟
以下是我们与袁记云饺联合创始人田伟的对话：
01 三种店型验证成功，不用怀疑人生了
Q：你们什么时候开始有在新加坡开店的想法，为什么香港之后的第一站是新加坡？
A：香港与新加坡市场较为接近，已经有40多家门店，给了我们信心。2024年12月我们正式启动出海计划，新加坡第一家店在金隆大厦开业，但初期日均营业额其实不高，不到3000新币。
Q：营业额不高，后来怎么办？
A：我们一度思考是否产品不适配，但隔了一个春节，经过大概三个月的培育期，业绩迅速增长，高峰的日营业额达12000新币。门店面积只有约50平方米，翻台率达到11–12次，一度需要三个商场保安协助维持排队秩序。
我记得很清楚，因为工作强度大，当时本地员工一周跑了三个，我们也通过增加人手逐步稳定运营。
Q：从“不行”到“爆了”，发生了什么？
A：消费者认知需要时间培养，新加坡市场几乎没有“现包”水饺云吞。开业初期“买一斤送半斤”活动，单日只售出30斤生饺，现在生意好的店一天可以卖150-200斤生饺，有的门店还限量，因为我们要满足堂食的需求。现在堂食平均占比90%，生鲜10%，结构比较健康。
Q：只是等大家接受？
A：也做了本土化调整，比如增加姜丝搭配，这边消费者喜欢吃饺子的时候搭点姜丝去腥；辣椒油也做了本地化改良调味，并将国内饮品调整为更受当地欢迎的冷饮系列，如洋参菊花茶、罗汉果茶、薏米水等，仅保留玉米汁作为热饮。
袁记云饺在新加坡的产品配有姜丝
Q：新加坡第一家店开业前一天，你在干什么？
A：我就在新加坡，又充满憧憬，又充满担忧，对好的预期和不好的预期都做了准备。类似的经验在国内市场也都有过，新加坡市场竞争相对缓和，我们也更有信心应对。
Q：好的预期是什么样，坏的预期是什么样？
A：好的话，马上筹备二店、三店。坏的话，这个店先打磨个半年，假如办法想尽了还是生意不好，那再去找个点，再打一下。
评估一个新市场的可能性，我们通常会测三种店型，如果都不行，可能会重新评估该市场。在新加坡，我们觉得有三个场景可以测试：一是社区临街铺，二是食阁店，三是商场店。
Q：你当时对“好”的定义是有具体数据吗？
A：日均营业额达到4000新币。
Q：现在新加坡已经开到第10家店，说明实际数据还不错？
A：Nex那家店我们预估是3000～4000新币，但开出来后，实际在10000新币左右，它只有十几个平方，每天都是排队的。加上刚说的第一家店是临街店，三种店型验证成功，我们就坚决相信这个市场大有可为。
袁记云饺在新加坡裕廊坊的新店
Q：目前对新加坡市场的节奏预期是什么样的？
A：短期内，已经签约的还有十几家门店等待装修开业。 未来市场覆盖会从A类商圈到B类商圈，第三阶段到一些C类商圈、更平民化的小食阁。
Q：有时间表吗？
A：今年算是小步快跑，已经开了10家店了。2026年1月还有5家要开出来。主要是让组织能力、团队管理和运营能力跟上门店业务发展。
Q：你以前对新加坡市场的了解到什么程度？
A：以前并不熟悉，但我知道首店的重要性。我们在国内开拓南京市场，一开始8家店日均营业额仅约2000元人民币，经过一段时间培养才逐渐好转。在新加坡开店，一个食阁店投下来8～12万新币，一个临街铺要25-30万新币左右，肯定要对消费者和加盟商负责，在选址和运营上就要格外谨慎。
Q：新加坡未来市场拓展过程中还有什么问题需要去解决？
A：我觉得是本土化产品和人员。店越来越多，肯定需要更多人去运营，这个很关键。袁记核心是现包模式，人工也是一大难题。包饺子在国内是比较普遍的技能，但去到新加坡等等，招人要从头培训怎么包出符合标准的饺子。
02 千奇百怪的状况、三个出海关键点
Q：你们有一个明确的出海路线图吗？
A：目前已在推进的市场包括新加坡、泰国、马来西亚等等。选择市场时会综合考虑人口、经济水平、供应链配套等因素。例如在欧洲，我们可能选择在成本较低的地区建立供应链中心，在消费力较强的城市开设门店。
Q：这套逻辑来源于哪里？
A：借鉴国内经验。我们在国内是从华南市场起步，逐步拓展至华东、西南、华北。每个区域都有仓库或者前置仓支撑，辐射范围一般在200公里内。海外市场也会参照国内逻辑和当地物流发展程度来设置。
Q：新加坡可能是出海中最easy模式的一个市场了吧。
A：相对来讲，新加坡市场是比较顺利的。
Q：你现在觉得去哪里更难？
A：英国难度较高，比如工作签证要求非常严格，会对外籍员工的学历和语言能力有要求，同时我们又需要筹建团队具备包饺子在内的熟练门店技能，这类复合型人才不容易招募。
Q：你们在英国的拓展方式是什么？
A：目前已经在签约进程中了。合作方是当地有资源和门店运营的华人。我们最初并未主动开拓英国市场，对方在考察国内和新加坡门店后，主动来接洽的。
Q：回到开始，2024年底为什么就决定要出去了？
A：国内门店规模已经4000家，也经历了十几年的沉淀，产品出品、运营管理、供应链等等都相对比较成熟了，具备了可复制能力。而且我们在香港地区也已经开出了40多家门店，表现都很好。
Q：晚了一年会怎样？
A：可能会失去先发优势。以新加坡为例，一个食阁里会有明确的业态规划，比如10家店里规划1家饺子店，如果已被其他品牌占据，后续进入难度会大大增加。
Q：真正决定“走出去”后，你找谁请教过吗？
A：更多是自主探索吧。中国餐饮出海的方法论很多，但真正有效的仍然要自己实践。我认为财务税务合规、数据安全合规、劳动用工合规是出海过程中必须高度重视的三个环节。
Q：就饺子的需求而言，你们对日本、美国、欧洲市场的信心来自哪里？
A：我去年10月去日本调研了一下，他们主要是煎饺，但对现包、手擀一样非常感兴趣，上海有家小笼包过去以后，每天排队，一天能卖四五万人民币，很火爆。煎饺虽然是主流，但我觉得通过不同口味也能赢得消费者。北美已有“熊猫快餐”的成功案例，开了上千家。既然有需求，我们就有空间。
袁记负责现包的员工
03 在全球化上，学习麦当劳
Q：这两年中国有一批茶饮咖啡品牌在密集出海，你了解他们的做法吗？
A：我们会关注蜜雪冰城、名创优品等品牌的出海策略，在税务、用工等方面面临相似挑战。在定价体系和管理模式上，麦当劳的全球化经验值得我们借鉴。
Q：会挖麦当劳的人吗？
A：我们希望团队具备多元背景和专业技能。海外业务必须本土化运营，最终要靠本地团队深入理解当地市场和消费者口味。
Q：中国品牌出海，有些是规模扩张的叙事，有些是品牌形象展示，也有的是在某个区域加密做透，袁记的特点是什么？
A：我觉得是依托于高品质、大众化的产品，通过规模化开店和多渠道布局，打通打透目标市场。另外，保持匠心精神，在全球各地还原中国饺子云吞本味。
Q：蜜雪是规模化的一个代表，对你们来说可借鉴吗？
A：品类不同，可比性不强。茶饮标准化程度高、复制快。现包饺子依赖手工制作，对员工技能、出品管控有更高要求。
04 二次创业，后背更稳
Q：在出海方面，你和袁亮宏的交流会跟哪些问题有关？
A：袁总整体负责出海的战略和方向，我做好执行和落实。
Q：回到国内市场，袁记现在的规模仍然是断层于同行的，你们内部怎么总结自己的优势？
A：一是供应链能力，国内已构建成熟体系，海外也在稳步推进；二是组织与人才迭代机制，我们会根据业务发展进行调整，保持团队活力与适应性。
Q：说到组织迭代，今年袁记从大型连锁品牌招了一些人，他们过来后有带来什么新的想法？
A：他们在管理规范化和专业体系建设上贡献显著，例如优化会员体系、调整部门职能等。我们鼓励团队提出创新建议，推动品牌持续成长。
Q：国内业务和海外业务，哪个是你投入更重的？
A：2025年八九月开始，国内运营业务基本上都交给张骏（前喜茶运营负责人，2025年初加入袁记）和跟随公司成长起来的运营团队来负责了。我主要聚焦海外拓展。
Q：你现在出国的频率大概是怎样的？
A：2025年还是60%在国内，40%在国外，2026年预计70%时间会在海外。新加坡已签约门店排期至今年6月，其他市场也在同步推进。
Q：袁记云饺出海的最好预期是什么？
A：把中国饺子文化带向全世界，把袁记云饺打造成为全球化的中式快餐品牌。
Q：这次“创业”跟第一次相比，有什么感受上的区别吗？
A：背后有更成熟的团队和体系支持了。第一次创业只有几个人，一切从零开始。袁记的今天是干出来的，关注业务本质和经营结果，敬畏市场，敬畏消费者，今天的出海也是这样。
