AI时代，如何挑战行业巨头？

历史上，创业企业依靠一、两项核心优势，打破一企独大或者垄断格局的实例时有发生，但耗时都比较长。2025年2月份开始，中国外卖市场爆发了一场快速打破美团一企独大格局的大战。京东携百亿补贴闯入外卖市场，阿里和美团也投入巨资应对。瑞银报告显示，2025年8月底，美团的外卖市场份额从85%降至65%，饿了么从15%升至28%，京东外卖占7%。摩根大通11月的调研数据显示，截至2025年11月25日，美团外卖的市场份额下降到50%，领先优势明显减弱；阿里系（饿了么+淘宝闪购）占42%，与美团的差距大幅缩小；京东外卖占8%，略有上升。同样是电商头部阵营企业，为什么不到1年，阿里系能打破美团一企独大，而发起大战的京东市场份额增长缓慢？

本文构建了一个“资金+技术+运营+生态”四维资源能力分析框架，解析这次互联网电商平台巨头之间的外卖大战打破美团一企独大地位的机理。

工业时代的挑战者

商业发展史上，不时发生挑战者通过创新，打破现有大企业垄断格局，甚至颠覆行业龙头企业的事例。这些挑战者大多数是创业企业，例如戴尔电脑、奈飞、特斯拉；也有一些在位企业，例如苹果。他们从低端或者高端切入，依靠1~2项核心优势，包括技术创新或者商业模式创新或者技术+商业模式创新，而且打破现有企业垄断所用的时间都比较长。

方式一：通过商业模式创新

戴尔电脑公司1984年创业，采用“按订单制造，通过供应链管理直接销售给客户”的直销及供应链运营模式创新，大幅降低成成本。在激烈的PC市场竞争中脱颖而出，戴尔用了9年时间，成为全球五大计算机系统制造商之一，打破惠普、康柏的垄断地位；2001年首次成为全球PC市场份额第一，用了17年时间。

戴尔电脑的崛起符合克里斯藤森提出的颠覆式创新理论：规模较小、资源较少的新创企业，以低端产品、低价切入低端市场或未被满足的新市场。随着资金、客户、研发等经营资源能力积累增强，这些新创企业逐渐拓展到主流市场，最终追赶、超越甚至颠覆关注中高端市场产品改进创新的在位企业。

方式二：通过技术创新和重新定义产品元素

苹果iPhone从2004年底正式启动研发，通过重新定义智能手机，颠覆摩托罗拉、诺基亚在手机领域的垄断。2023年，苹果以20.1%的市场份额首次超越三星（19.5%）成为全球智能手机销量第一，用了约19年时间。

苹果智能手机从高端、高价入手，并不符合克里斯藤森的颠覆式创新理论。而是通过技术和重新定义产品元素，给用户创造的价值显著超越现有产品。虽然产品价格高，但仍然获得用户青睐，现有大企业的垄断格局被打破甚至颠覆。乔布斯指出：“用户花钱请企业做的就是为用户判断和选择产品元素。每个企业都会对产品功能要素进行取舍：加强某些功能，弱化某些功能，放弃或者删除某些功能。我们需要集中精力用在那些正在发展的对用户真正有用的新技术上。如果选择对了，用户自然会买单。”

互联网时代，不少创业者借助互联网技术，创新商业模式，提高运营效率，颠覆了行业头部企业的垄断地位。例如，奈飞（Netflix） 1997年创立，借助互联网技术和商业模式创新，8年后（2005年），奈飞的用户数量开始超越传统租赁巨头 Blockbuster；亚马逊1994年创立，利用互联网构建电商平台，优化运营技术，获得持续增强的竞争优势，颠覆传统的图书零售商，用了8年时间（2002年）进入全球500强。

京东2004年创立，借助互联网技术和资本加持，颠覆了国美在电器零售领域的垄断地位，营业收入超过国美用了9年时间，超越苏宁用了10年时间。拼多多2015年正式创立，借助更先进的算法技术和商业模式创新，打破京东、阿里的电商垄断地位，2022年营业收入超过千亿元。

但互联网时代，经过惨烈的补贴大战后，存活下来的互联网平台企业，由于网络效应产生的生态系统自我强化、多维壁垒叠加效应、零边际成本的规模效应等，进入壁垒高，赢者通吃，容易形成“一企独大”的局面。挑战者要想在短时间内打破互联网平台“一企独大”的格局难度大增。

2025年2月，京东、饿了么陆续挑战美团，经过半年左右的时间，美团外卖市场份额从85%降至65%，饿了么从15%升至28%，京东外卖占7%，实质性打破了美团一企独大的地位。摩根大通11月的调研数据显示，截至2025年11月25日，美团外卖的市场份额下降到50%，领先优势明显减弱；阿里系（饿了么+淘宝闪购）占42%，与美团的差距大幅缩小；京东外卖占8%，略有上升。仅用半年时间，阿里系就打破美团一企独大！不到1年，市场份额差距缩小到8%！

网络时代，为何难破“一企独大”？

美团构建了多维高匹配度的资源能力体系，形成强者恒强的虹吸效应，竞争壁垒坚厚。

美团在外卖及本地生活服务领域建立起近乎“一企独大”“赢者通吃”的市场地位，绝非源于一次偶然的机遇或单一的技术服务能力，而是经过长期战略性投资与资源能力积累，构建了一套不仅强大，还能持续自我强化的资源能力体系。

根据美团2024年年报，其研发开支211亿元，占营业收入6.2%，这一比例在过去5年的平均水平是8.5%。持续的技术研发大投资构建了运营效率壁垒。美团2024年第四季度推出10亿元的商家扶持计划，自2022年7月以来累计支出14亿元用于骑手职业伤害保障，结合长期的生态建设、交叉补贴、流量转化，引导外卖生态中其他角色的协同发展，构建了竞争者难以逾越的坚厚高大城墙。

首先是用户端高频消费形成的路径依赖。外卖作为一种近乎刚需、高频的消费行为，深刻塑造了用户的消费习惯。数亿用户每天数次打开美团App点外卖时，其使用习惯已经从“点餐工具”变成“生活方式”，在App中积累的会员权益、存储的常用地址和支付方式、外卖备注等会形成深厚的用户粘性。

其次是商户与骑手资源聚集带来的网络效应。作为典型的多边平台，美团平台留存了大量消费者（C端）、商户（B端）和骑手（运力端），三端相互吸引，形成互相促进的正向循环：规模越大，网络效应越强、规模效应凸显，平台竞争优势越强，新进入者就越难突破这套完整的生态壁垒。

最后是数据资产的积累与算法的优化迭代。海量的交易订单、用户偏好、地理位置、出餐效率、城市交通数据持续优化着美团的调度算法，使其可以预测区域订单密度、估算出餐时间、优化骑手配送路线，将平均配送时长压缩至28分钟，实现行业领先的单均运输成本优势，支持了美团在近期的补贴大战中保持韧性。随着上述本地服务运营系统的运作，数据越发丰富、算法优势越发明显，形成一道竞争者无法短期依靠资本投入来跨越的技术鸿沟，形成图1所示正面循环。

图1美团自我强化的资源能力体系

这种强者恒强的虹吸效应，可以用“资源能力基础”理论来解释。该理论将企业视作独特资源的集合体，认为企业的持续竞争优势来自于其掌控的一套有价值、稀缺、难以模仿、不可替代的资源与能力的有机结合。美团十多年、千亿投资积累起了用户习惯、商户运营数据资源，形成了“资金+技术+运营+生态”的多维高匹配度的资源能力体系和竞争壁垒，极大提升了即时零售、本地服务效率，构建了持续竞争优势。

但一企独大的市场格局，用户、商家和骑手选择余地小，谈判地位弱。2025年2月以前出现过不少负面事例。例如，用户遭遇大数据杀熟、付出堂食价格2倍多的外卖价格；对商家的实际抽成（含配送费等）超过20%；骑手旺季每日送单时长约为7小时，有25%、54%的骑手患有胃病等职业病、经历交通事故等。

面对美团多维度高匹配度的资源能力体系形成的坚厚的竞争壁垒，试图切入外卖市场的新进入者如果只是依靠单一的产品服务或商业模式创新，很难打破美团在外卖市场的“一企独大”格局。近年来，诸多在下沉市场凭借本地化运营小有所成的外卖平台，迫于双重压力，纷纷折戟。

其一，招商与运营难度。从零开始说服本地商户上线、组织起一支稳定的骑手队伍已属不易，而订单位置分布分散、恶劣天气下瞬间“爆单”等极端场景，更是对小企业脆弱运营体系的极限考验。相反，商户和骑手可以几乎零成本“丝滑”地接入美团成熟的体系。

其二，难以抗衡巨头的多维打击。当新进入者辛苦完成市场教育，扩张市场规模、培育消费习惯后，一旦美团等平台决定发力进入，其携海量补贴、成熟算法、品牌认知和庞大商户运力网络形成的多维冲击，现有本地化企业无法招架。

饿了么多年来相对独立经营，没有获得母公司阿里巴巴的鼎力相助，一直没有打破美团一企独大的格局；百度也放弃了外卖业务。即便是坐拥顶级流量资源的字节跳动，2021年通过“心动外卖”尝试进军外卖市场，最终止步。这再次说明，在电商平台经济深度发展的当下，仅凭一项或者少数突出优势远远不足以突破美团“一企独大”的格局。好比一个结构完整的木桶，即便挑战者拥有一、二块极长的木板，也无法弥补其在运营、运力等其他“木板”上的缺失，难以形成有效的竞争合力。

四维资源能力破局

要想在短时间内改变外卖市场美团平台“一企独大”的格局，同样也需要挑战者具备多维度、高匹配的资源能力体系。看似老套的补贴大战，背后其实是资金、技术、运营和生态等四维资源能力的竞争（图2）。

图2突破外卖市场一企独大的四个维资源能力

资金实力：百亿级补贴作为突破口

京东和饿了么这两家挑战者强大的资金实力加速了多维突破的进程。京东外卖2025年4月正式上线“百亿补贴”计划，为骑手缴纳五险一金，更是对商家提出“全年免佣金”的招商政策，对美团外卖兼职骑手、平台抽佣的盈利模式提出挑战。饿了么在阿里生态支持下，同样宣布了“超百亿”补贴计划，为稳定服务的骑手缴纳养老保险和医疗保险，计划投资20亿元扶持商家。

在资金的密集投入下，京东外卖、饿了么（淘宝闪购上线后）日单量在短时间内新增数千万单。与此同时，两家平台的销售费用同比增长、经营利润显著下跌，挑战者承受着非同寻常的资金压力。

技术赋能：算法与数据的底层革命

京东和饿了么两家挑战者在数据资产与算法技术上各具差异化优势。京东在高客单价的数码3C、家电品类积累的1.88亿活跃用户与有“品质外卖”需求的消费者群体高度重合，这些用户在京东平台上留存的消费习惯、消费偏好等数据为京东外卖的精准营销和推荐算法奠定了基础。饿了么依托阿里生态9亿消费者的全域数据，也具备精准营销、算法优化的数据资产优势。

算法技术方面，京东在自建物流体系中积累了强大的供应链管理、预测能力，融入达达本地配送能力后，可以实现对订单的精准预测和对骑手的有效预调度，部分区域实现“3公里10分钟达”。而饿了么引入淘宝的流量和阿里的算力，承接住爆发式增长的单量，还运用AI工具提升商家运营效率，开店、装店时间被缩至几分钟。

高效运营：极致的效率竞赛

美团在日单量峰值时单均配送34分钟、7元的运营优势，对两家挑战者的运营效率构成严峻挑战。京东依托自研的调度系统，在核心城市将外卖的配送时效压缩至30分钟内。饿了么的单均配送时长基本在30分钟内。只有具备一定技术经验资源能力的大平台，才能将物流网络、骑手管理和订单分配的调度效率调和到与美团水平相匹，这直接影响着平台的运营成本、用户体验和市场份额。

生态协同：构建1+1>2的商业模式

三大平台大力补贴，重要的动因在于生态的协同价值。对于每家平台，外卖业务是重要的即时零售流量入口，因此即便外卖业务薄利、持平甚至微损，都可以被即时零售的未来收益覆盖，于是外卖业务的投入就成为了必要的战略性支出。

饿了么与淘宝的整合是即时零售（近场电商）与远场电商流量的协同，淘宝闪购让淘宝9亿月活用户成为了饿了么潜在的流量池，而饿了么未来则会成为阿里系即时零售业务的流量入口。

从上线“京东到家”开始，京东通过收购达达、发展“京东秒送”、京东外卖逐步发展即时零售业务，实现了远场供应链管理向近场供应链管理的生态赋能。生态体系中业务板块间的协同不仅带来了引流、技术等方面的协同价值，也产生了平台间差异化的竞争优势。

外卖市场美团一企独大的格局在今年上半年内发生了改变，美团的市场份额从85%降至65%，饿了么和京东外卖份额提升至28%、7%，是挑战者组合“资金+技术+运营+生态”等四维高匹配度的资源能力，从运营效率、客户体验、权益和品质保障等方面展开竞争的结果。这是互联网平台经济时代，除了挖掘新市场、开发新产品之外，一种新的竞争路径。

价格战是产品服务同质化市场竞争中常用的手段。工业化时期，通过价格战，淘汰实力弱小者。进入互联网时代，竞争范式发生变化。因为互联网的网络效应，互联网平台可以触达更广泛的用户，提供更多样化的服务。互联网平台企业能以低价甚至免费服务切入市场，快速获客。例如，当初滴滴、快滴进入出租车市场，同时补贴乘客和司机。这需要经过持续的巨大资本投入和巨额亏损，平台不断提升经营效率，构建生态，坚厚竞争壁垒。

京东、饿了么两家挑战者撼动了美团一企独大的市场格局，改善了商家、骑手、消费者等外卖生态利益相关者的权益。商家的营收利润有所提升，堂食业务也随之发展；骑手薪酬权益更有保障；消费者不仅因补贴价格有机会尝试新产品，还能享受美团浣熊食堂、京东“七鲜小厨”等创新的服务模式，三大平台均联合深圳安康赢食安科技公司推出“明厨亮灶”食品安全保障。结合笔者此前题为《电商巨头扎堆外卖，内卷还是价值创造？》的分析，外卖大战为市场带来了价值创造，外卖市场有望进入良性竞争时代。

外卖市场上半年以来的竞争一定程度上促进了技术和模式创新，倒逼现有线下餐饮商家提升食品安全意识，改善厨房环境。也有助于抑制市场监管部门担忧的平台流量分配、算法控制等不公平问题。只要禁止平台强制生态主体必须“选一个”的垄断条款，生态主体就可以用脚投票，商家选择佣金费率、流量分配更合理的平台，骑手选择调度算法、薪酬福利更合理的平台，消费者选择产品更丰富、食品更安全、体验更便捷的平台。

多维度资源能力打破，一企独大的其他例证

Temu和TikTok Shop分别从亚马逊中抢夺北美市场，依赖母公司拼多多和字节或抖音商城的资源能力体系。在北美电商市场，亚马逊一企独大地位与美团在中国外卖市场类似，也是由图3所示自我强化的资源能力体系支撑。全球数亿Prime会员因年费制度和“高品质、免运费、快速配送”等权益被锁定在亚马逊平台，数百万商家为巨大流量入驻亚马逊；亚马逊在全球建立的数以百计的大型物流中心累计投入了数十年、千亿美元，AWS云技术、云产品已成为对外开放的产品服务。加之经过全球数十亿次购物行为训练的A9推荐算法，超高的流量转化效率高于一般平台。一般企业，特别是跨界者，很难负担亚马逊的投资体量，也很难复制亚马逊的发展路径来达到亚马逊的平台体量和资源能力体系（图3）。

图3亚马逊资源能力体系

Temu和TikTok Shop两大平台在北美电商领域快速崛起，对亚马逊的威胁与日俱增。他们的崛起也是依赖多维度资源能力体系。Temu作为拼多多的跨境电商平台，沿用了拼多多的“拼单砍价”社群电商理念，在北美市场闪电般崛起。Temu上线不足两月就超越亚马逊，抢占美国购物应用下载榜首，月访问量接近7亿次，2025年上半年在美国市场实现了约90亿美元的GMV。Temu的快速崛起离不开拼多多的多维资源能力，包括成熟的供应链管理经验、对低价下沉市场的运营技术能力和资本支持，支持了Temu全托管跨境电商模式以及数据驱动的“小单快反”供应链管理模式的实现。

TikTok Shop复制了字节跳动在抖音商城基于短视频实现的“货找人”兴趣电商模式，借用了母公司字节跳动的多维资源能力。包括：字节跳动将抖音流量转化为抖音商城订单的推荐算法技术能力（较传统电商高3-5倍）、短视频平台和流量运营能力以及强大的资本优势。TikTok的15亿月活用户被引向TikTok Shop，2024年黑五感恩节单日GMV突破1亿美元，2025年上半年在美国市场实现了约58亿美元的GMV，同比增长91%（图4）。

图42025年北美电商市场份额分布示意图数据来源：摩根大通预测报告

字节跳动在北美电商和国内外卖业务上的不同表现，重要原因在于母体资源能力体系与两种业态核心能力要求的匹配度差异。电商业务的区域拓展更容易发挥“货找人”兴趣电商能力的优势，用户容易被激发需求“冲动消费”，且物流配送无需自建，对供应链管理的要求低。

字节跳动在抖音、抖音商城的运营经验、资源能力可以多维复用。而外卖业务的消费习惯主要是“人找货”的即时服务，是用户的“计划消费”，不太发生于观看短视频或直播的场景下，且对骑手运力管理的能力要求很高，与字节跳动资源能力体系不太适配。

平台竞争已进入“多维资源能力并举”的新阶段。单纯依靠资本补贴或单一技术优势难以撼动成熟生态，唯有系统性地整合资金、技术、运营与生态协同，才可能实现快速破局。美团外卖格局之变、Temu与TikTok Shop在北美市场的崛起，均印证了这一路径的有效性。

未来，随着监管持续规范、技术不断演进，平台之间的竞争将更趋向于生态协同与价值创造。能否构建并持续迭代多维匹配的资源能力体系，将成为企业突围的关键。这也提醒我们：在“赢者通吃”看似固化的市场里，结构性突破依然可能发生——只要挑战者具备足够的战略耐心与系统能力，便能重塑格局，推动行业走向更加开放、健康、共赢的竞争生态。

本文来自微信公众号“中欧商业评论”，作者：朱武祥，36氪经授权发布。