新茶饮2026：一半是深海，一半是远洋

新立场pro·2026年01月05日 20:55

在茶杯中重建巴别塔

2025年，新茶饮行业在一声巨响与一片嘘声中，看清了自己的天花板。

巨响来自跨界者：

李宁旗下的“宁咖啡”在北京单店日销近2万，用“零售+咖啡”的新配方，讲通了一个流量二次变现的好故事。嘘声则留给了一位老将：当蜜雪冰城试探性地将一份定价7.9元的早餐套餐推上货架，迎接它的不是对新业务的期待，而是铺天盖地的“这不像雪王”的质疑。

看似矛盾的信号，指向同一个行业真相：大水漫灌的草莽时代结束了。

数据佐证了这种滞缓。

据《2025-2030年中国新式茶饮行业市场全景评估及投资前景展望报告》，2025年前三季度行业增速维持在5%-7%，与2024年同期6.4%基本持平，头部品牌开店计划普遍收缩。

因此，2026年的战局，将彻底告别过去“比谁跑得快”的马拉松，进入“比谁站得稳、扎得深”的阵地战。胜负手将取决于谁能更深刻地占领两个阵地：一是无法被替代的消费者心智，二是贯穿产业链条的极致效率与韧性。

茶杯里的波澜，从此映照的是一场更为复杂、也更为深刻的全面战争。

产品成为生活方式的注

过去几年，新茶饮的产品创新陷入一种“军备竞赛”式的内卷：比拼谁用的水果更稀有、谁的小料更多样。这导致产品同质化加剧，且成本高企，最终演变成一场没有赢家的消耗战。

而2025年的产品趋势表明，有效的创新已发生根本转向，那就是从提供感官刺激，转向成为消费者某种生活方式或情感需求的“意义锚点”。

蜜雪冰城早餐的争议，便是一个绝佳的商业反思案例。问题绝非“7.9元到底贵不贵”这么简单，而是品牌在延伸时，粗暴地挑战了自己用十年时间建立的“极致性价比”心智锚点。

在消费心理学中有一个“定位”理论，一个品牌在用户心中占据一个独特位置后，强行迁移的成本极高。在消费者心智中，蜜雪冰城等同于“解渴、甜爽、不伤钱包”。早餐场景的核心需求是“饱腹、便捷、实惠”，这与“解渴甜爽”的认知产生了根本冲突。

用前者的流量去灌溉后者的市场，犹如用淡水浇灌盐碱地，不仅无效，还可能破坏原有的土壤。所以当品牌试图跨入一个需要完全不同价值公式的赛道时，若没有全新的品牌沟通和产品重构，仅靠流量导入，失败是注定的。

相比之下，奈雪、喜茶向“健康化”、“功能化”的转型则显得顺理成章。这可以理解为跟随潮流，尤其是“品质生活”的品牌内核在“后疫情时代”被愈发看中的背景下。

当消费者，尤其是其核心的年轻客群，对“健康”的关注从理念进入日常实践时，品牌提供低卡糖、功能性成分（如益生菌、胶原蛋白）、乃至轻食，就是在巩固自己作为“健康生活方式伙伴”的角色。例如，“66颗蓝莓桑葚酸奶昔”强调花青素和益生菌；“每日500蔬果瓶”系列，富含膳食纤维和维生素C，并使用了低GI的“完美代糖”阿洛酮糖。

这种转型的高明之处在于，它悄然改变了产品的消费场景和频次。一杯让人毫无负担的“轻养鲜果茶”，可以从下午茶的“偶尔享受”，变成健身后的补给、工作间隙的提神选择，甚至是一顿简餐的替代。本质上还是在不稀释品牌价值的前提下，拓宽了消费的边界。

而这也标志着新茶饮的健康竞赛已进入“5.0时代”：从最初的去植脂末（1.0），到使用真奶鲜奶（2.0），再到公开配方、比拼蛋白质含量等营养成分（3.0），如今已深入到对上游牧场和生产工艺的极致追求（如无抗无激素认证）。

头部品牌正试图将“健康”定义为一种可追溯、有标准的系统生产与运营的能力，而不仅仅是营销话术。当喜茶、奈雪们不断拉高行业的“健康基准线”时，它们争夺的就不仅是消费者的当下选择，还有对未来茶饮“价值定义权”的掌握——毕竟谁制定了标准，谁就拥有了赛道。

新茶饮联名合作的演变，也是这一趋势的明证。

过去“万物皆可联名”的流量狂欢已然退潮，纵览2025年优秀的案例，如库迪x淘宝闪购、喜茶x《繁花》，其成功秘诀都在于 “价值共振”与“场景共创”。库迪绑定的是“快速便捷”的电商场景，强化了自身“效率咖啡”的认知；喜茶与《繁花》则共同复原了一种海派文化氛围，将消费升格为文化体验。

这意味着，联名营销从简单的“LOGO叠加”，进化为深度的 “用户心智联合开发”。品牌不再满足于借用IP的知名度，而是寻求与合作伙伴在精神内核或使用场景上的深度咬合，共同创造一个更强的“理由”，让消费者为之买单。产品由此被赋予超越功能的情感与社交价值，成为一个流动的、可传播的“社交货币”。

而当一杯茶饮能代表一种态度、一种圈层认同时，它的护城河就不再是配方，而是文化。

门店即媒介，效率即生命

线上流量成本高企，线下门店的价值被重新发现，不过内涵已彻底改变。

下半场的新茶饮赛道，“门店”不应该再是单纯追求数量的“分销终端”，而是必须承担起 “品牌体验中心”、“数据收集原点”和“本地化服务基站” 三位一体的功能展现责任。

2025年，头部品牌对门店调整策略的分野，揭示了这一演变路径。

喜茶宣布暂停加盟，并大力推动“灵感茶禅”等主题店升级。这释放出一个强烈的信号：在一二线市场，单纯的门店密度已无法构成竞争优势，甚至可能因自我竞争而拉低单店营收。

真正的战场转向了“坪效”与“人效”的极致优化，以及“体验差异化”的塑造。主题店、概念店的核心目的，是打造无法被线上替代的沉浸式体验，增加顾客停留时间和情感连接，从而提升客户生命周期价值。

与星巴克经典的“第三空间”不同，新茶饮的“空间”更轻巧、更灵活、更注重拍照分享的“打卡”属性。它不必让顾客久坐，但必须提供一瞬间的“氛围价值”或“话题价值”。无论是奈雪的茶艺品鉴，还是喜茶的禅意设计，都是在售卖“一杯茶”的同时，预售“一段值得分享的时光”。这种“体验式坪效”的挖掘，是应对租金人力成本上涨的必然选择，也是品牌脱离产品同质化泥潭的关键一步。

但在广袤的下沉市场，故事则完全不同。对于蜜雪冰城、古茗等万店规模的品牌，物理网络已接近饱和。它们的核心任务，是从“规模扩张”转向 “网络激活”。这意味着，需要通过极致的标准化、数字化的精细运营和强大的供应链赋能，确保海量加盟门店的持续盈利能力和抗风险能力。

加盟模式的本质，不是品牌方售卖“品牌使用权”的生意，而是与加盟商共创“单店盈利模型”的伙伴关系。品牌方的核心竞争力，就是其能否为加盟商提供一套经过验证、可复制的成功系统，并持续提供从选址培训、数字化工具到供应链的全方位支持。

古茗能管理超8000家店，靠的不单是强管控，还有一套让加盟商“赚钱更省心”的体系。2026年，这套体系的智能化、数据化水平，将直接决定下沉市场王座的归属。

至于李宁“宁咖啡”的跨界成功，则打开了另一种思路——“店中店”。这种模式能基于同一消费人群的不同需求场景进行流量价值的深度榨取，而宁咖啡正是如此。

李宁门店的客群与精品咖啡消费人群高度重合，在购物场景中植入咖啡，既提升了顾客体验和停留时间，又以极低的边际成本创造了新的营收曲线。

这为拥有稳定线下客流但增长乏力的品牌（如大型书店、文创店、甚至加油站）提供了极具参考价值的样本。新茶饮品牌自身也可以思考：除了卖茶，我的空间还能承载什么与品牌调性相符的服务或零售？是轻食、烘焙、文创周边，还是小型展览？

未来的门店，可能是一个以茶饮为流量入口的“品牌综合体验舱”，其评估指标也将从“单日售杯量”变为“单客综合贡献值”。

向后端与海外要未来

当国内市场的战事在前端陷入焦灼，真正的战略家已将目光投向价值链的更深处和地理的更远方。2026年的竞争，将是“深海作业”（供应链深耕）与“远洋航行”（全球化拓展）的双线作战。

供应链的竞争，早已超越“源头直采”的初级阶段，进入 “全链路效率与稳定性”的军备竞赛。这不仅是成本控制问题，更是产品创新和品质安全的根基。

以古茗为例，其能够在三四线城市提供与一线城市品质相近的果茶产品，依赖的是覆盖全国的冷链物流网络和深入产地的直接采购体系。这种能力确保了产品标准的统一，也是其敢于大规模开放加盟的底气所在。蜜雪冰城则通过自建生产基地和规模化集中采购，将成本控制做到了极致，构筑了难以复制的价格壁垒。

更高级的玩法在于，顶级供应链同时也是产品创新的“加速器”和“保险丝”。品牌研发一款新品，强大的供应链能快速完成原料测试、工艺定型和产能部署，实现快速上新。同时，对核心原料的深度把控（如奈雪对好茶源的布局），能构筑起对手短期内无法模仿的专利壁垒。

未来的供应链，将是数据驱动的智能网络，能够预测区域销量、动态调整配送，将损耗和库存成本压至最低。几个百分点的效率提升，在千亿规模下，就意味着十亿级的利润空间。

而出海，则是另一个维度的大考。

早期出海东南亚，凭借的是口味相近和性价比优势。但当战场转向欧美等成熟市场，挑战直观的：如何让没有“奶茶习惯”的消费者接受一种全新的饮品？如何在高成本环境下跑通盈利模型？

目前，品牌们已分化出截然不同的路径：蜜雪冰城是“系统输出型”，将国内已验证的极致性价比和快速加盟模式复制到发展中国家，追求规模与市场份额。

这种复制是迅猛而高效的。截至 2024 年底，蜜雪冰城已在 11 个海外国家开出 4895 家门店，全年净增 564 家，相当于平均每周新开出 10 家以上，凭借极致性价比策略，继续稳居东南亚现制茶饮规模第一。在越南，一个段子流传甚广：“你必须留意你家附近的任何闲置空间，因为它很快会变成一家新的蜜雪冰城。” ；雪王IP在韩国化身戴墨镜的Rapper，在日本则成了佩戴传统头饰的热血少年。这无疑是国内成功的系统模型进行全球化输出的典范。

霸王茶姬、喜茶是“文化溢价型”，前者强调“东方茶饮”的美学与文化故事，后者保持高端定位，从华人圈和都市精英切入，试图建立品质认知；茶百道进入韩国时，则做了更细腻的功夫：为适应本地口味研发独家SKU，将“茉莉鲜奶茶”命名为更近中文发音的“Mori Latte”，甚至着手在当地建立一套专业的茶饮师培养体系。

两种路径没有高下，但风险各异：前者可能陷入与本地品牌的肉搏战；后者则面临市场教育周期长、成本高昂的挑战。

但无论是蜜雪冰城的“系统复制”，还是奈雪的“文化实验”，抑或是茶百道的“微观创新”，最终都指向同一个终点：用全球性的成功，来验证自身商业模式的普适性与韧性。2026年，这场“远洋航行”的幸存者，必将是在地化能力、文化叙事力和供应链掌控力上均无短板的“全能选手”。