情绪韧性，优秀CEO必备能力

朱翊-局中识势·2025年12月29日 11:11

CEO决策关键：情绪韧性，深度思考胜于快速行动。

引言

在我长期观察和陪伴CEO、创业者做决策的过程中，我发现一个普遍现象：越是高层，越容易被“速度”和“立即行动”的压力困住，而真正决定成败的，并非行动的快慢，而是决策前的深度思考与对自身情绪的认知能力。

很多人会把“快速行动”视作领导力的标志，却忽略了在行动之前，高管内心如何衡量不确定性、消化复杂信息、管理自身情绪，以及预判组织反应。我所做的，就是帮助领导者在这种复杂、压力叠加的环境中，清晰识别自己的情绪和认知，判断哪些因素会真正影响决策，哪些因素是噪声。

换句话说，我的能力不是简单给你提供数据或方案，而是作为一个“外脑”，陪你在决策前剖析内在思考与情绪，把复杂决策拆解到可操作、可权衡的层面，让你在不确定中仍能做出清晰、可持续的判断。

无论是在体量庞大、根基深厚的成熟企业，还是在高速扩张、仍处于成长期的新兴公司，当企业面对颠覆性变化、需要做出关键判断时，往往是首席执行官所要承担的最严峻考验之一。

此时，数据看起来并不充分，假设显得站不住脚，可选方案似乎受限，时间窗口却异常紧迫，结果往往被简化为一种“非此即彼”的局面：一次决策，要么把组织带向正确的方向，要么把组织引向错误的轨道。

然而，在组织内部，高管——尤其是首席执行官——又被默认视为最有资格、也最应该为这些决策负责的人。首席执行官所承受的压力，往往超过任何一位高管，因为他们必须确保决策“做对”。即便是最冷静、最理性的CEO，也常常会因为自己的选择以及这些选择可能带来的后果而辗转反侧，反复自问、不断怀疑自己。

如果最终事实证明，决策是错误的，那么责任无法转移，也无法回避。当所有选项都充满未知、时间不断压缩，而情绪又在决策前、决策中以及决策之后持续发挥着关键影响时，首席执行官究竟该如何提高自己做出最佳决策的概率？

在我们最初关于“CEO如何应对颠覆性变革”的研究中，受访首席执行官分享的故事中，最引人注目的部分，并不是他们掌握了多少信息，而是他们在面对真实或潜在的颠覆性变化时，如何经历重大决策的过程，以及如何消化这些决策带来的心理与情绪冲击。

基于这些真实经历，我们提炼出一种关键特质，并将其命名为**“情绪韧性”，并把它列为“不可颠覆型CEO”的五大核心标志性特征之一。与其他四项特质相比，“情绪韧性”更直接、更真实地反映了高效CEO在做决策时、以及在承担决策后果时所进行的那种不为人所见的内在修炼**。

当所有备选方案都可能不完整、时间高度紧迫，而情绪在决策之前、之中和之后都扮演着核心角色时，首席执行官如何才能提高做出最佳决策的可能性？

目录

• 危险决策带来的理性与情绪的双重压力

• 元认知的“超能力”

• 从自我怀疑中学习——以及如何通过与他人分享来学习

• 商业“奥运选手”：与竞技体育的相似之处

• 培养情绪韧性：发展元认知行为的实践策略

• 拥抱情感上的坚韧

危险决策带来的理性与情绪的双重压力

在真正理解“情绪韧性”意味着什么之前，先看清它所发挥作用的背景非常重要——也就是在高度不确定的环境下，被迫做出关键决策的现实处境。

当不确定性极高时，想要全面掌握所有可行选项，往往既困难又不现实，甚至根本不可能。同样，即便是那些看起来“最合理”“最直观”的选择，其潜在结果也很难被准确预测。更进一步的难题在于，决策者还必须对自己有足够的信心，相信自己已经做了足够充分的“案头功课”，才配得上做出这个决定。

然而，在高度不确定的情境中，究竟需要多少思考和分析，才算“足够”？

需要收集多少数据？需要验证多少假设？这些问题本身往往就没有明确答案。

由于缺乏清晰的方法边界，而一旦判断失误又可能带来严重后果，领导团队，尤其是首席执行官，往往会陷入两种典型困境。

一种情况是陷入“分析瘫痪”：他们不断期待、甚至幻想，只要再等等，就能获得更多数据、更清晰的判断框架，或者出现新的、更好的选项，于是迟迟无法下定决心。

另一种情况则恰恰相反：选择“凭直觉拍板”。即便已经掌握了一定的数据和信息，却并未进行足够严谨的审视，而是迅速做出判断，以尽快结束这种高压状态。

这两种做法，都在一定程度上缓解了决策过程中的理性压力和情绪压力：

前者通过不断分析来试图消除不确定性，后者则通过拒绝深入思考来回避不确定性。

但问题在于，这两种方式，都很难持续、稳定地帮助首席执行官做到他们真正需要做的事情：

在充分尊重复杂性和冲突的前提下，依然能够果断采取行动。

正是这种既要容忍高度不确定性、同时还要在冲突中保持清醒，并且不能无限期拖延决策的现实要求，使得“情绪韧性”成为首席执行官不可或缺的核心能力。

元认知的“超能力”

所谓情绪韧性，指的是一种能力：

能够审视自己在决策过程中产生的想法与情绪，并且将这些想法和情绪本身，纳入决策的输入变量之中。

情绪韧性的核心在于一种被称为元认知的能力——也就是对自己正在如何思考、如何感受，保持清醒而持续的觉察。

对于需要频繁做出艰难抉择的首席执行官来说，这意味着在以下情境中，能够识别并分析自身的想法与感受：

• 当面对相互冲突的数据、目标或观点时

• 当信息并不完整、甚至明显不足时

• 当所有可选方案看起来都不理想、却又必须做出取舍时

情绪韧性的本质，并不在于消除这些紧张与冲突，而在于：在审视自己对这些压力源的反应时，仍然能够保持头脑清醒。

在这种情境下，人们往往会本能地想要压抑内心的不适感。然而，那些心理素质更强、情绪韧性更高的领导者，并不会简单地回避这些感受。他们不仅允许自己感受到不适，还会有意识地、系统性地评估和分析这种不适本身，并从中提炼有价值的信息。

在决策过程中，他们会刻意梳理自己当下的想法与情绪，而不是任由这些情绪在潜意识中左右判断。

例如，当首席执行官需要做出复杂而高风险的决策时，产生忧虑、焦虑甚至恐惧是非常常见的反应。与其试图压制这些情绪——无论它们多么混乱、多么矛盾、又多么令人不安——那些具备高度情绪韧性的CEO，能够与这些情绪保持一定距离，对其进行拆解和剖析，从而获得对下一步行动具有指导意义的洞见。

举例来说，一位首席执行官可能会逐渐意识到，自己当前的焦虑主要源自一种隐约的感觉：

所有正在被讨论的选项，似乎都局限在传统路径之内；并没有真正突破既有框架的新方案出现。

一旦意识到这一点，这位CEO就可以继续向下追问：

这种情绪是否在提醒我，当前的信息背景仍然不足？

是否有必要主动扩展问题边界，去寻找那些尚未被认真讨论的替代方案？

在面对极度不确定的情境时，首席执行官甚至可以利用对潜在威胁的高度感知，以及对现有应对方案不足的清醒认识，将由此激发的肾上腺素和情绪强度，转化为更高水平的创造力，从而生成更多可能的选择。

之所以选择“情绪韧性”这一术语，是为了明确肯定：

情绪在决策过程中不仅不是干扰因素，反而可以发挥积极作用。

这一观点，与当下仍广泛存在的一种观念形成了鲜明对比——那种观念认为，理想的决策应当是完全理性、冷静、与情绪无关的心理过程，而情绪只会干扰甚至破坏理性判断。

按照这种传统观点，只有当决策严格符合概率法则和效用理论时，才是“最优决策”；而情绪的介入，只会让决策偏离理性轨道。正是这种根深蒂固的文化假设，使得许多人在面对选择时，会本能地将伴随而来的情绪视为需要被排除的障碍。

在这种认知框架下，人们往往认为：

情绪会扰乱理性思考，

直觉会压倒逻辑判断，

而强烈的情绪则会吞噬理性。

然而，正如我们研究中受访的首席执行官们反复证实的那样，“决策可以、也应该完全理性且不受情绪影响”本身就是一种迷思。

心理学家保罗·埃克曼的研究表明，尽管人们希望自己能够选择“是否产生情绪”，以及“在情绪出现时如何反应”，但事实上，我们并没有这种完全的自主权。¹

基于神经心理学研究的当代观点认为，认知与情感并非彼此分离、相互独立的系统，而是在信息处理和行为调节过程中同时存在、相互交织，尤其是在那些本身就充满挑战性的任务中。²

这一观点，与我们对首席执行官的访谈结果高度一致。在访谈中，我们发现：

构思新方案、预测其可能结果并最终做出选择所需的思维能力与心态，往往正是源自理性与情感之间那种难以完全分割的张力。

产生新方案的能力，通常与视觉化能力、同理心甚至勇气有关，而这些特质，本质上都与情感密切相关。

而在传统方案与新构想方案之间做出取舍，同样至关重要的判断能力，则往往依赖由理性支持的逻辑分析过程。

尤其是在这样的情境下：

唯一可能带来可接受结果的方案，恰恰是那些必须被全新“发明”、从未经过验证的方案。

此时，决策能力最终依赖的，并不是单纯的理性或情感，而是一种高度复杂、难以预测的——情感智能与理性智能的结合体。

认知与情感不是彼此独立的两个系统，而是在信息处理与行为调节中共同运作的，尤其是在大量高复杂度决策情境中。

从自我怀疑中学习——并通过与他人分享

或许会让人感到意外的是，在首席执行官做出艰难决策的过程中，诸如不安全感、自我怀疑等看似“负面”的情绪，反而可能是最有价值的资源之一。

大胆的决策，往往会伴随怀疑。而怀疑一旦出现，便容易削弱自信，进而滋生不安全感。但正如伽利略所说，自我怀疑实际上是“一切发明之父”。在他看来，自我怀疑并非一种令人束手无策、动弹不得的体验，相反，它完全可以、也理应成为激发创造力的重要源泉，成为推动进一步思考的强大动力。⁶

如果任由自我怀疑演变为犹豫不决，甚至不作为，最终往往会适得其反；但如果能够有意识地利用自我怀疑来推动探索与学习，它所释放出的力量则可能极为可观。

我们采访的多位首席执行官，在回顾过去十年中那些最艰难、且往往由颠覆性变革触发的关键决策时，展现出一个高度一致的特征：

他们都会运用元认知能力，从自我怀疑以及其他不适情绪中提炼信息与经验。

他们的共同点在于：

在面对艰难抉择时，他们并不会刻意试图消除疑虑，或强行克服内心的不安；相反，他们会选择与这些情绪共处，并主动从中挖掘价值。

这些CEO非常清楚，内心深处的感受本身，往往就蕴含着重要的信息。

这些首席执行官描述了他们在决策时所采取的典型方式：

他们无法消除围绕决策形成的紧张感，只能选择承受这种张力，并在不同选项之间反复权衡利弊。

他们中的大多数人都深知，与其寄希望于竞争格局在未来某个时刻突然变得清晰明朗，不如保持清醒与警觉——因为这种“终将看清一切”的期待，往往会带来危险的错觉。

因此，他们格外强调持续观察外部环境、不断解读所见所闻的重要性。他们谈到，必须努力寻找方法，将自身的情绪状态转化为决策过程中的一部分资源，从而在最终做出选择时，拥有更稳固的内在确定性。

即便某些决策最终带来了意想不到的后果，这些CEO仍然能够保持心理上的韧性，从结果中吸取经验，并继续向前。

有些首席执行官，会选择借助外部力量，将自我审视过程中的部分环节“外包”出去。

例如，美国西北部一家快速成长的科技公司首席执行官，便建立了一个由高度信任的专业人士组成的小型顾问圈。这个圈子中包括两位董事会成员、一位知名投资人、这位CEO的配偶，以及本文作者之一。

当面临重大决策时，这位CEO会分别与每一位顾问进行一对一交流，围绕该决策中所涉及的理性判断与情绪冲突展开深入探讨。

在这些谈话中，浮现出的情绪极为丰富：

既有兴奋，也有焦虑；

既有悲伤，也有喜悦；

既有愤怒，也有矛盾；

既有自信，也有不确定。

每一位顾问，都会从不同角度提供这位CEO此前未必意识到的视角与洞见，帮助他在理性与情感两个层面，更全面地做出判断，并承担随之而来的后果，然后继续前行。

许多首席执行官可能会将这种沟通方式视为一种“暴露弱点”的行为。

但事实上，往往正是那些内心最笃定、最自信的领导者，才更愿意将自己的“内部运作机制”向他人敞开，而他们也通常从中获得最多的收益。

这些CEO会在做出决策之前，先评估自身的情绪状态；然后，再与值得信赖的人坦诚讨论他们的恐惧、期望、假设与信念，从而有意识地将情绪转化为一种优势。

与此同时，展现情绪韧性，也能帮助首席执行官更清晰地向他人阐述决策背后的逻辑与动机，从而增强高管团队乃至整个组织对领导者的信任感。

当领导者能够坦诚地评估并表达关键决策背后的思考过程与情绪状态时，组织中的其他人往往能够感知到这种真诚，并对此心生认同。

商业奥运选手：与体育的相似之处

首席执行官并不是唯一一个会经历自我怀疑、并且需要在巨大压力之下保持高度心理韧性的精英群体。事实上，许多世界级运动员同样面临着极为相似的挑战。他们同样会运用元认知能力，来帮助自己应对比赛压力、提升竞技表现。

在职业生涯的早期阶段，顶尖运动员首先要学会的，并不是技术本身，而是如何在面对挑战时始终牢记目标。随着经验的积累以及成绩的提升，他们会逐渐掌握一系列特定的心理策略，例如：目标设定、意象训练、自我对话以及积极行动等，用以持续监控并调节自身的想法与感受。

对部分运动员而言，这种能力几乎是一种本能；而对另一些人来说，则需要通过长期、有意识的训练才能逐步形成。

深入理解奥运选手的内在心理状态，有助于企业高管更好地理解自身在高压情境下的想法与情绪，并学会将这些清晰可感的不适感和紧张感转化为可用的资源。

许多奥运金牌得主之所以能够在极端压力下依然保持稳定发挥，一个重要原因在于：

他们更关注对自身想法与感受的评估，而不是将注意力完全放在外部环境或竞争对手身上。

这些杰出的运动员，往往会将压力视为一种成长、发展和精进能力的契机，尤其是在其职业生涯的巅峰阶段。

在压力评估的过程中——也就是在评估外部情境的挑战性，以及自身应对能力的过程中——他们会将竞技比赛与个人目标紧密联系起来，并判断当前所面临的挑战是否处于自身能力可承受的范围之内。

正是通过这种方式，他们能够在高强度竞争带来的压力之中，主动构建意义与价值，而不是被压力本身所吞噬。

研究显示，奥运金牌得主与首席执行官在人格特质上存在着显著的相似性。这些共同特征包括：

乐于接受新事物、认真负责、勇于创新、情绪相对稳定，以及整体上保持乐观积极的心态。

对于这两类人群而言，这些特质都会直接影响并支持其在高压环境下进行压力评估和元认知调节的能力。

与此同时，关于“自信与表现之间存在线性正相关关系”的传统观点，近年来也逐渐受到了挑战。

人们往往认为，奥运冠军一定拥有极高水平的自信心，但最新的数据并不完全支持这一判断。这种看似不足的自信，可能源于他们对自身优势的诚实评估，对当前竞技状态的审慎怀疑，或是受到轻微负面情绪的影响。

但无论原因如何，这些运动员依然能够达到顶级竞技表现。⁹

这一发现同样适用于企业领导者：首席执行官并不需要在任何时刻都“充满自信”，才能做出有效的决策。

研究还发现，在奥运选手职业生涯的后期，个体自信往往会逐渐被一种来自外部的、更高层次的自信所取代，例如通过与队友或其他高度信任对象交流想法与感受所获得的支持。¹⁰

通过与队友进行坦诚交流来增强个人的能力感，似乎能够缓冲早期自信不足可能带来的负面影响，从而在整体上提升竞技表现。

同样的逻辑也适用于企业高层。

奥运冠军可以从队友那里获得信心，而首席执行官往往需要跳出组织内部的边界，寻找一小群经过精心选择、值得信赖的外部顾问。与这些人坦诚交流、袒露内心的风险，反而可能更低，而所能获得的支持与洞察却更为关键。

培养情绪韧性：发展元认知行为的策略

人们很自然会产生这样的疑问：

“如果我对围绕某个决策产生的所有矛盾想法和情绪都保持高度觉察，会不会反而被这些情绪‘淹没’，进而产生恐惧、自我怀疑，甚至失去行动能力？”

简短的回答是：很有可能会——但这种情况通常只会发生在一种情境下：

即，当这些想法和情绪只是被察觉，却没有被系统性地提升到意识层面加以理解和整理的时候。

因此，培养情绪韧性，并不只是简单地提高觉察力，而是需要对这种觉察进行调节，甚至进行有意识的引导。这意味着要借助一系列练习和方法，帮助自己在增强自我意识的同时，将这些信息转化为对决策和行动真正有价值的输入，而不是被情绪所裹挟。

以下是一些首席执行官可以采取的具体步骤，用以开始“引导”自己的想法和感受，从而逐步培养情绪韧性。

盘点你的“感受”“想法”和“认知”

培养情绪韧性的第一步，是识别并以相对客观的方式，全面盘点自己围绕某个决策所产生的各种情绪、想法和理解。可以尝试问自己以下问题：

• 我内心真正希望发生什么？

• 我究竟在害怕什么？

• 这个决策对我个人意味着什么？

• 它的结果可能意味着什么？

• 我目前掌握了哪些信息？这些信息基于哪些假设？

• 我对哪些方面感到好奇？

• 在做这个决策时，我是否带入了某些“包袱”，无论是个人层面的，还是组织层面的？

• 这个决定在我身体层面引发了哪些感觉或反应？

• 我听到了哪些内在的声音，或者哪些“内心的批评者”？我和它们之间正在进行怎样的内心对话？

• 在即将做出这个决定之际，我同时体验到了多种情绪，如果需要排序，我会如何给它们排位？

需要认识到的是，在面临可能带来重大后果的决策时，自我怀疑以及其他不那么令人愉快的情绪，并非障碍。如果能够加以梳理，它们反而会成为极其重要的工具。

如果对自身感受缺乏这种全面而系统的理解，就很难真正投入到决策的结果之中。随着自我观察经验的积累，以及相关“内在数据”的增加，领导者需要不断对自己关于情绪、想法和认知的理解进行验证、澄清、扩展和修正。

谈论你的感受和想法

对一些人而言，将感受写下来是元认知的重要起点。但有意识地将自己的感受和想法说出来，对于真正理解它们至关重要。

研究表明，与阅读或默想相比，口头表达能够激活更多的大脑神经网络。元认知有点像使用一门你已经很久没有使用过的语言——它需要反复练习，也需要不断扩充词汇。

在规划和解决问题时，不妨尝试大声思考。这样做不仅有助于你积累描述和理解情绪的语言，还能让同事更清楚地理解你的思考过程。

尽管边思考边说话可能显得不够自然，尤其是对性格内向的人而言，但有一点值得记住：

在解决问题的过程中，激活的神经网络越多，问题解决的效果往往越好。

当你通过口头方式表达前述那些问题时，便能更加有意识、也更有意义地与自己正在探索的信息建立联系。

将部分元认知“外包”

正如道格·西尔斯比所写：“我们的世界由我们的感知以及我们对这些感知的解读所构成。由于这种解读源于我们各自独特的认知模式，我的世界与你的世界并不相同。”¹¹

正是基于这一简单却深刻的差异——你体验世界的方式，与他人体验世界的方式并不相同——与值得信赖的顾问或高管教练讨论决策难题，才显得尤为重要。

在这些对话中，你需要做的，是描述你围绕某个问题所产生的想法和情绪；而你的“外包伙伴”的角色，并不是给出答案，而是陪伴在你身边，认真倾听、提出问题，帮助你理清思路和感受。

他们会复述自己对你表达内容的理解，并捕捉你可能通过语言或非语言方式间接表达出来的情绪线索。

坚持记录元认知日志

深入理解自身的内在世界，需要持续练习。对许多人而言，日记或学习日志是一种非常有效的工具，但具体形式必须与个人习惯和情境相匹配。

对一些人来说，用手机将即时的想法记录为音频文件，可能是最便捷的方式；而另一些人则可能发现，特定的时间或地点更有利于反思。

我们认识的一位首席执行官发现，自己在洗澡时元认知能力尤为敏锐。他随身携带水溶性马克笔，在浴室瓷砖上记录与重大决策相关的想法和感受，然后再将这些内容整理到更为持久的记录介质中。

在他看来，这些日志对于发现自己思维过程中的模糊之处和内在矛盾，起到了不可替代的作用。

解释你为何做出这个决定

在做出决策之后，除了公布结果本身，还应当同时解释你做出这一决定的原因。

阐述决策背后的思考过程和情绪因素，并非自我辩护，而应被视为一次重申个人愿景与价值观的机会——这些愿景与价值观，应当贯穿于你所有的重要决策之中。

与此同时，这样的解释也能帮助同事理解你为何会在特定情境下做出这样的选择。

回顾整个元认知过程

在决策完成之后，一些“复盘”活动可以帮助你更好地理解，哪些策略可以被迁移到未来的决策与问题解决情境中。

一个三步法或许有所帮助：

第一步，请一位值得信赖的顾问，引导你回顾整个决策过程，重点在于收集你当时的感受，反思决策过程本身，以及你对决策结果的感受——尤其是在决策结果不如预期时。

第二步，识别这一过程中出现的各种想法，并将它们归类到相关类别中。

第三步，评估你对所使用“思维策略”的理解。识别哪些策略并不恰当非常重要，因为它们往往会反复出现；而那些被证明有效的策略，则值得被记录下来，并在未来持续使用。

拥抱情绪坚韧

我们发现，将情绪韧性认定为一位不可撼动CEO的核心特质之一，既在意料之中，又出乎意料。在开展这项研究时，我们并未预设任何关于情绪韧性或元认知能力的假设；相反，我们观察到，随着CEO们与研究团队逐渐建立信任，他们自然而然地运用了元认知能力。一旦与CEO们建立了信任，我们与其中许多人的对话实际上就成为了一次实时的元认知练习。我们观察并倾听他们讨论和回答关于自身想法与感受的各种问题，而这些问题都是我们建议提出的，但从未直接向他们询问。

对于很多CEO而言，培养情绪韧性最难的部分可能在于将自己的想法、感受、希望和顾虑与他人分享。跨学科研究表明，当人们在做出重要决策或采取关键行动之前，能够觉察自己的想法和感受，并将其表达给值得信赖的同事、朋友或顾问时，结果往往更好。然而，许多CEO在职场环境中却会感到这样做非常不自在。

尽管培养情绪韧性可能令人感到不适，但我们认为，对于一位高效CEO来说，这一能力至关重要。这种“内在修炼”不仅能带来更好的决策结果，还能增强对决策过程的适应能力，并提升与同事之间的信任。在我们总结的五项卓越CEO特质中，情绪韧性或许是最难培养的，但同时也是最关键的。因为正是情绪韧性，即勇于进行自我反省并将从中汲取的经验付诸实践的意愿，使CEO在压力下能更好地应对决策带来的挑战，并将自身情绪转化为推动企业发展的动力。