华为“舍得”二十年：那些被“送走”的龙头业务怎么样了？

近日，据光伏资讯报道，有传闻称宁德时代将收购华为数字能源。

据太瓦能源报道，针对该信息其向华为数字能源某产品线高管求证，得到的答复是“不清楚，大概率是谣传”。一位业内人士称，双方谈判已经有一段时间。不过，截至发稿，华为和宁德时代官方均未对该消息予以回应。

尽管目前各方信息存在出入，这场引发行业地震的交易最终能否落地，尚处于“让子弹飞”的阶段，外界目前很难给出定论，唯有静候官方的正式官宣。

不过，虽然此次收购传闻真假难辨，但从华为的发展历程来看，其确实存在根据战略重心调整而“出售”或“剥离”非核心业务板块的先例。

事实上，从华为三十余年的成长史来看，其一向不乏“断臂求生”的决绝与“腾笼换鸟”的智慧。从多年前出售华为海洋、华三，到近年来剥离荣耀手机、将智能汽车解决方案业务注入引望，华为一向擅长通过“瘦身”来优化资源配置。

这些先例无一不在证明：在华为的商业辞典里，没有绝对的“非卖品”。无论是为了缓解财务压力，还是为了突破外部封锁，亦或是为了重塑产业生态，华为一向擅长在战略转型期通过资源优化，实现“舍”与“得”的平衡。

01

华为电气——换取“棉袄”的财务平衡术

在华为长达三十余年的资产运作史中，2001年出售安圣电气（原华为电气）无疑是第一次具备分水岭意义的战略博弈。

当时，中国企业界正处于一种快速扩张、热衷于通过跨界多元化来分摊风险的狂热期，而华为却在这一年做出了一个极其冷峻且反直觉的决定：将旗下年盈利极佳、市场占有率接近三成的通信电源业务，以7.5亿美元的价格整体卖给了美国爱默生公司。

这笔交易在当时不仅创下了中国高科技企业并购的最高纪录，更在底层逻辑上，为华为日后“聚焦主航道”的生存哲学打下了第一颗坚实的钢钉。

要了解这笔交易的专业深度，首先必须复盘当时华为资产负债表背后的隐忧。

2000年前后，华为虽然身处营收高速增长的红利期，但这种增长是建立在极其脆弱的财务杠杆和高强度的资本支出之上的。彼时，全球通信技术正处于从模拟向数字、从2G向3G跨越的关键迭代期，WCDMA等制式的研发支出像是一个深不见底的黑洞，对现金流的吞噬速度惊人。

与此同时，华为正在全力挺进海外市场，那种“农村包围城市”的扩张策略意味着需要大量的垫资和长周期的项目回款。在这样一种高增长、高消耗、高风险的“三高”状态下，华为的现金流管理其实已经触及了容错率的边缘。

安圣电气作为当时的利润引擎，其生产的通信电源和工业控制产品在市场上的竞争力极强。

然而，从产业经济学的视角来看，电力电子业务本质上属于资本密集型和制造驱动型产业，其核心竞争力取决于供应链的规模效应和制造工艺的改良，这与华为当时正在构建的、以算法、协议和软件定义网络为核心的通讯主航道在底层基因上是错位的。

如果华为坚持持有安圣，意味着在面临3G技术生死战的同时，还必须持续拨付大量的资本性支出去维持能源业务的制造优势。这不仅会造成研发精力的分散，更会在资源配置上形成一种“左右互搏”的尴尬局面。

而通过这笔交易，华为也实现了一次教科书级的资产流动性置换。

7.5亿美元的现金入账，在2001年全球IT泡沫破裂、融资环境极度恶化的时刻，为华为提供了一层极其厚实的财务防火墙。这笔现金储备不仅让华为在面对“互联网寒冬”时拥有了比友商更长的生存半衰期，更重要的是，它给了华为在海外市场进行非理性竞标、换取市场份额的战略底气。

当爱立信、诺基亚等国际巨头因为业绩承压而不得不缩减开支、裁撤边缘项目时，华为却能凭借这笔“棉袄钱”，逆势加大对分布式基站等核心技术的压强投入。这种在巅峰时刻变现次要矛盾、全力对冲主要矛盾的资本手腕，实际上是对“机会成本”最极致的管理。

更深层的逻辑在于，安圣电气的剥离是一次组织意志的强制统一。

任正非深知，一个组织如果习惯了靠非核心业务的利润来“养”核心业务，那么核心业务的竞争力就会退化，产生依赖心理。通过这种“卖子求生”式的断臂，华为向内部所有管理层传递了一个残酷且清晰的信号：华为没有退路，如果不能在通讯主航道上取得绝对的技术压制，那么安圣电气换回来的那点钱也撑不了多久。

这种破釜沉舟式的资源压强，强制性地将数万名研发人员的注意力固定在了窄窄的通讯频谱上。这种聚焦带来的爆发力，在此后的十几年里被证明是华为超越对手的关键。

安圣电气的交易，实质上是华为用一种确定性的短期收益，去换取了一个不确定但却拥有无限可能的长期入场券。这种理性到近乎残酷的取舍，不仅是对财务报表的优化，更是对企业战略主权的重新锚定。

02

华三——战略借径下的“主权归位”

如果说安圣电气的剥离是基于财务安全考量的“去多元化”，那么华为与华三（H3C）长达数年的股权分合，则是一场关于国际政治、知识产权与市场准入的高维度博弈。

在商业研究者看来，H3C的诞生与最终剥离，绝非简单的投资套现，而是一次极其复杂的战略置换：华为利用一个合资平台作为缓冲，在极端的外部诉讼压力下，完成了技术内化、品牌隔离与全球供应链规则的学习，并最终在价值巅峰期通过彻底剥离，换回了企业业务板块的全面主权。

要理解这笔交易的深层逻辑，必须回到2003年那个震动全球科技界的时刻。

彼时，思科在美国起诉华为侵权，这不仅是一场法律诉讼，更是华为国际化道路上的一道“生死封锁线”。对于当时的华为而言，直接硬碰硬不仅面临巨大的法律风险，更有可能被彻底排挤出主流的数通市场。

于是，华为展现出了极其灵活的实用主义策略，与美国3Com公司组建了合资公司H3C。在初期的架构中，华为通过将自己的中低端数通业务注入合资公司，成功在法律层面为自己构建了一道“防火墙”，同时也借3Com之手，敲开了此前极难进入的北美和欧洲企业网市场的大门。

然而，对于华为这种拥有极强控制欲和长远战略目标的组织而言，合资从来不是终点，而是一种阶段性的“借径”。

随着诉讼压力的缓解以及H3C在全球市场表现出的惊人成长性，华为面临的是一个全新的抉择。到了2006年，H3C在企业级市场的份额已经开始反噬其竞争对手，其价值也达到了一个阶段性的高点。

此时，华为再次表现出了在资产运作上的精准嗅觉。它并没有选择通过增持来完全吞并这家公司，而是反其道而行之，分步清空股份，最终以近10亿美元的溢价彻底退出。

这笔剥离交易背后的专业考量极其深邃。首先是“去冲突化”的逻辑。

H3C虽然强大，但它在本质上是一个混合了中美基因的商业产物，其治理结构和战略方向长期受到3Com及背后资本意志的牵制。华为意识到，在数通领域，未来的竞争是关于“行业定义权”的竞争，如果长期受困于合资公司的架构，华为自身的企业网业务将永远无法实现真正的战略闭环。

通过剥离套现，华为不仅规避了与合作伙伴日益尖锐的战略分歧，更重要的是，它将这笔宝贵的资金迅速回流到自研的IP（互联网协议）产品线中。这是一种典型的“以空间换时间”，用一个成熟实体的股权，换取了支撑下一代核心技术研发的财务自由。

其次，剥离H3C是华为对全球供应链主权的一次重新宣示。

在合资期间，华为已经通过H3C的运作，系统性地内化了西方企业级市场的销售体系、合规流程以及客户服务标准。这种“能力内化”才是华为在这次剥离中获得的最隐形的巨额资产。当华为在2006年后彻底清空股份时，它带走的不仅是近10亿美元的现金，更是一支已经在国际战场上历练成熟、深谙全球规则的数通精锐团队。

这种“先合后分、借船出海、收网归航”的运作模式，让华为在没有牺牲技术演进节奏的前提下，完成了从一个“模仿者”到“挑战者”，再到“独立玩家”的华丽转身。

从更高维度的产业博弈来看，H3C的剥离更是一次成功的“风险对冲”。

当时的3Com本身正陷入经营困境，资产价值存在极大的不确定性。华为选择在那个节点全身而退，精准地躲过了后续美国监管机构对3Com相关收购案的政治干预风险。这种对宏观政经环境的敏锐嗅觉，让华为在资产交易中始终保持着一种“进退自如”的优雅。

H3C的离开，不仅没有削弱华为在数通领域的竞争力，反而让华为能够心无旁骛地构建起从底层芯片到操作系统，再到上层应用的全栈自研体系。

这场长达数年的资本马拉松，最终以华为的全面自主而告终。它向外界展示了华为在处理复杂跨境资产时的基本准则：所有的合资与合作都是为了增强核心能力，而当这种形式开始限制战略灵活度时，华为会毫不犹豫地选择“去杠杆”。

这种对战略主权的极度偏执，正是华为能在后来残酷的企业业务竞争中，最终不仅在运营商领域，更在企业级市场建立起绝对统治地位的底层逻辑。

03

华为海洋——地缘博弈中的“韧性卸载”

如果说此前安圣电气的剥离是为了换取生存的现金流，华三的退出是为了收回战略主权，那么华为海洋的转让，则是一次在极端复杂的地缘政治环境下，基于资产韧性保护与供应链合规重组的主动切割。

2019年，华为宣布将持有的华为海洋网络有限公司51%的股权转让给江苏亨通光电。这笔交易在当时的全球通信业界引发了深度的解读。这是一场关于如何在全球信息基础设施的“大国博弈”中，通过所有权的腾挪来保全核心技术种子的典型案例。

海缆业务在通讯版图中扮演着极具特殊性的角色。作为承载全球95%以上国际数据流量的“数字大动脉”，海底光缆不仅是技术高地，更是地缘政治的敏感神经。

华为海洋自2008年成立以来，在短短十年内便成长为全球第四大海缆服务商，打破了亚、美、欧厂商在这一领域的长期垄断。然而，正是由于这种极其敏感的基础设施属性，使得华为海洋在2018年之后，成为了外部政治阻力最先波及的重灾区。

彼时，华为面临的形势非常明确：如果华为继续作为大股东，这项业务在海外的准入、融资及审批将陷入无休止的政治泥潭，这对于一项极其依赖跨国协同和长期交付周期的基建业务来说，几乎是毁灭性的。

而从风险管理的专业视角来看，华为海洋的剥离是一次极具远见的“前瞻性卸载”。

海缆工程的特点是投入巨大、周期漫长且涉及多个主权国家的海洋法与安全审查。在那个阶段，华为已经预见到全球供应链将进入一个前所未有的“不透明期”。通过将控制权转让给国内光纤通信的民营龙头亨通光电，华为实际上是在为这项优质资产进行“去标签化”。

亨通的介入，不仅为海缆业务提供了一个更符合国际金融机构和部分主权国家审美要求的企业身份，更重要的是，它通过这种结构性的调整，让这项代表中国最高水准的海底通讯技术能够绕过特定的行政壁垒，继续在全球海域延伸。

在业务逻辑上，这次剥离体现了华为“化整为零”的防守智慧。

海缆业务虽然技术含量极高，但其对华为整体营收的贡献占比相对有限，属于“小而美”的垂直领域。然而，它所引来的监管关注度和政治压力，却与它的体量完全不成正比。

华为在此时选择放手，本质上是在进行资源配置的优化：将有限的法务、公关和战略资源，从这些极易受到攻击的边缘阵地撤出，收缩防御圈，集中火力保住5G无线接入网和核心网等“主阵道”。

这种在面临极限施压时，主动放弃非核心的敏感资产，以换取整体战略韧性的做法，是高维度商业逻辑中“存人失地，人地皆存”的生动诠释。

此外，这笔交易也反映了华为对国内产业链生态的深谋远虑。

华为并没有将这项技术资产出售给外资，而是选择了在光电领域具有深厚积淀的亨通。这种“生态接力”确保了中国在海缆领域的研发专利、工程经验和供应链体系得以完整保留，并在新的所有权架构下继续进化。

对华为而言，剥离并不是简单的“离场”，而是通过股权的流转，在外部构建了一个更为隐蔽且坚韧的技术共同体。

最终，这笔涉及约10亿人民币的资产变现，其财务意义远小于其战略防御意义。

华为通过这次剥离，向全球市场传递了一个信号：华为愿意通过所有权的改变来解决安全互信问题。即便在极端的压力环境下，华为依然在通过资产重组，试图寻找一种在“新冷战”背景下维持业务可持续性的生存模式。

华为海洋的转让，是华为从一个封闭的技术孤岛，向一个更具延展性、更善于利用社会资本和产业链力量进行战略博弈的成熟企业的又一次重大进化。

04

荣耀——极限生存下的“向死而生”

如果说华为海洋的剥离是基于合规性的前瞻避险，那么2020年荣耀的整体转让，则是华为发展史上最具悲壮色彩、也最具组织学创新意义的一次“向死而生”。

这不仅是全球智能终端行业史上最大规模的资产重组，更是一场在行政手段暴力干预供应链背景下，华为为了保全数千名员工梦想、数亿用户权益以及整条中国手机产业链稳定性而发起的战略突围。

要解析荣耀剥离的深度逻辑，必须回到那个几乎所有外部供应商都无法向华为供货的“至暗时刻”。

对于手机业务而言，没有了先进制程的芯片，就意味着产品力的枯竭和品牌价值的断崖式暴跌。当时的荣耀，作为一个年出货量达到千万级、占据中国市场近15%份额的成熟品牌，正面临着要么在华为体系内“坐以待毙”，要么通过彻底剥离寻求“一线生机”的抉择。

华为在此时展现出了令人震撼的战略决断力：不计较短期的财务损益，不留恋过去的辉煌战绩，而是以最彻底、最决绝的方式实现资产切割。

从组织经济学的角度看，荣耀剥离的架构设计极具智慧。买方并非单一的企业，而是由深圳市智信新信息技术有限公司领衔的、由40多家代理商和经销商组成的联合体。

这种“全民持股”式的买方结构，本质上是华为在为独立后的荣耀构建一个天然的利益共同体。这些经销商曾经是荣耀的销售终端，现在成为了所有者，这种身份的转变极大地对冲了品牌在离开母体初期的信任危机和市场动荡。

华为通过这种方式，不仅解决了所有权的合规脱钩，更通过利益捆绑，让独立后的荣耀在供应链谈判和渠道渗透上，拥有了比单纯财务投资更深厚的根基。

更深层的逻辑在于“产业链的托举”。

任正非在送别荣耀的讲话中明确提到，剥离是为了“不拉累他人”。荣耀背后连接着成千上万家供应商、代工厂和数十万个就业岗位。如果荣耀在华为内部由于禁令而停摆，受灾的将是整条产业链。华为选择彻底放手，不仅给了荣耀重新获得高通、联发科等芯片供应的“护照”，更是给了整条供应链一条活路。

这种“断臂”不是为了避债，而是为了释放，是为了让这颗火种在没有禁令阻隔的土壤里重新生根发芽。这种从大局出发、牺牲个体利润以保全产业生态的商业逻辑，在华为的交易史上达到了最高峰。

剥离后的荣耀，虽然在短时间内失去了华为的技术背书和品牌光环，但也因此获得了前所未有的自由度。

这种自由不仅是供应链采购的自由，更是品牌定位和市场策略的自由。对于华为而言，失去荣耀意味着失去了国内手机市场近半数的份额，在财务报表上形成了巨大的缺口，但这种“舍”换回的是更深层次的“得”：它证明了华为在面对生存危机时，拥有随时重组组织形态、随时切割核心资产以应对极端环境的变控力。

荣耀的独立运作，被证明是一场成功的“战略撤退后的反攻”。华为通过这次彻底的清空股份，完成了一个品牌从母体剥离后的完美软着陆。

这种基于长期主义和产业链责任感的资产运作，不仅保住了中国手机产业的一支生力军，更向外界展示了华为作为一家全球化企业，在面对不可抗力时所拥有的商业韧性和道义高度。这不再是简单的资产变现，而是一场关于尊严、责任与生存的伟大实践。

05

引望——化身为云的“底座进化”

如果说前四次剥离是华为在不同历史阶段为了生存或聚焦而进行的“减法”，那么2024年智能汽车解决方案业务（车BU）的独立以及“引望”公司的成立，则是华为资产运作逻辑的一次质变。

这不再是传统意义上的“由于不适应而卖掉”，而是一场主动发起的、旨在重构产业生态的“分拆”。通过将车BU的核心资产注入引望，并向长安、赛力斯等整车厂开放股权，华为正在完成从一家封闭的垂直整合技术供应商，向全行业共享的智能化“公共底座”的范式跃迁。

从汽车产业的博弈深度来看，引望的成立是为了解决一个长期困扰华为与整车厂之间的“信任悖魂”。

在过去几年的智驾赛道上，华为虽然技术实力卓越，但其过于强势的品牌形象和封闭的供应体系，让许多大型传统车企产生了深刻的“灵魂焦虑”——担心接入华为系统后，自身将沦为毫无技术溢权的“代工厂”。

这种品牌间的互斥，实质上限制了华为车BU业务的边际扩张。专业观察者可以清晰地看到，如果华为继续将智驾业务作为内部的一个闭环事业部，那么它的上限将仅仅是几个深度合作的“界”系列品牌，而无法成为像博世那样支撑全球产业的通用标准。

引望剥离的核心逻辑，是典型的“去中心化以获取标准化”。

通过将业务独立并引入车企入股，华为实际上是在邀请潜在的竞争对手成为自己的“合伙人”。当长安或赛力斯以百亿级资金入股引望时，引望的性质就从“华为的工具”变成了“大家的平台”。

股权的流转消解了技术霸权的威胁，建立了一个利益共享、风险共担的共同体。这种架构设计极具前瞻性：它利用资本作为纽带，强行拉平了技术提供方与整车厂之间的地位。对于华为而言，虽然在名义上稀释了绝对控制权，但在事实层面，它通过这种开放，换取了其智能驾驶系统进入更多头部车企供应链的“准入证”。

更深层的财务逻辑在于“风险对冲与资本杠杆”。

汽车智能化是一个极其烧钱、且回报周期以十年为单位的超级赛道。华为车BU在过去几年中保持着每年百亿元量级的投入，这种强度的研发支出，即便对于华为这样的利润巨头而言，也是极重的负担。

通过剥离独立并引入外部投资，华为成功地将这一业务从内部成本中心转变为一个可以独立融资、独立估值的资本平台。引望的估值逻辑不再受限于华为整体的财报结构，而是可以直接对接资本市场对智能驾驶赛道的溢价。

这种资产证券化的手段，不仅大幅缓解了华为自身的现金流压力，更利用社会资本的杠杆，加速了智能驾驶技术的迭代速度。

从行业终局来看，引望的独立是华为试图定义未来汽车“操作系统”所有权的终极尝试。

在智能汽车时代，硬件的差异化正在缩小，真正的价值高地在于底层的自动驾驶算法和数字座舱生态。华为深知，要成为标准，就必须先成为“公共设施”。

通过剥离引望，华为实际上是在模仿早期通讯领域标准制定的逻辑，即通过构建一个全行业共同参与的平台，让自己的技术标准成为行业的事实标准。当越来越多的主流车企成为引望的股东，引望所制定的技术接口和数据协议就将演变为中国乃至全球智驾市场的通行准则。

引望的出现，标志着华为的剥离逻辑已经从“断臂求生”进化到了“化身为云”。它不再计较单一资产的得失，而是通过所有权的有序撤退，换取了生态主导权的全面占领。这不仅是资产运作的巅峰，更是商业哲学的高度升华：真正的掌控，不在于绝对拥有，而在于无处不在。

通过引望，华为正在试图重新定义在这个变革时代里，一个技术巨头与整条产业链相处的最高形式。

从2001年的安圣电气到2024年的引望，华为二十余年的资产剥离史，实际上就是一部华为如何不断修正自我边界、不断调校战略焦点的进化史。

它告诉我们，在巨头的博弈中，没有一成不变的资产，只有永恒的战略演进。每一次决绝的“舍”，最终都导向了更具生命力的“得”。这种在舍得之间的战略定力，或许正是华为能够穿越无数个寒冬、在每一个赛道都能最终登顶的核心秘诀。

本文来自微信公众号“超聚焦foci”，作者：肖恩，36氪经授权发布。