在“野战式”企业管理下如何推进数字化转型建设

国内的大部分传统企业都很年轻，之前的几年在各种政策红利和市场机遇的推动下迅速成长，而这个阶段的管理，更像一支‘野战军’，策略在实战中快速形成并迭代，资源高度聚焦于前线，灵活性极高。而数字化在这种敏捷的管理基因下显得明显力不从心，“野战式”企业更注重即时响应与快速突破，对系统稳定性、流程规范性的要求相对弱化，导致数字化建设常被视为“慢工出细活”的掣肘，难以融入高频变动的业务节奏。今天老杨就来聊聊如何让数字化转型适配“野战军”的作战节奏。

“野战式”管理的特点

第一，认知与战略层面

缺乏缺乏长远规划与战略定力，战略随市场风口频繁调整，决策依赖直觉与经验，而非数据洞察。在此模式下做数字化建设，很多CIO都会感同身受，比如数字化建设“想到哪里做哪里”，缺乏统一规划，很多领导认为数字化就是“买软件”、“上系统”，盲目追求“弯道超车”、照搬照抄，而不结合自身实际情况，导致项目反复推倒重来，资源浪费严重。

第二，组织与协同层面

在“野战式”管理下企业的组织与执行层面表现为部门壁垒森然、权责模糊，执行靠临时动员与个人英雄主义，各部门“自扫门前雪”，利益割据，形成“管理孤岛”。跨部门协作机制失灵，互相推诿、甩锅成为常态；在此管理模式下推进数字化转型建设，结果只有一个，那就是：系统孤岛、数据孤岛、管理孤岛林立，数据无法流通，无法支持决策，领导最终仍只相信Excel报表，也就是说企业投入大量资金做数字化最后只做了一个寂寞。

第三，建设与运营层面

业务部门对于数字化系统往往抱着“急用先上”的心态，功能一旦满足当下需求便止步迭代，缺乏持续优化意识；IT部门则疲于响应临时需求，系统稳定性与安全性被边缘化。最关键的是大部分企业缺乏配套的运营管理制度、培训体系和价值考核机制，导致系统无人用、数据质量差。

那么在如此“野战式”管理模式下，管理层不懂技术规律，用“降本”、“效率”等简单指标粗暴决策，强行推动不切实际的项目，极易导致“外行指挥内行”的现象发生。同时在如此无统一规划、无科学管理、无持续运营的情况下，企业数字化建设处于“打乱仗”状态，最终陷入“投入不断、成效不显”的恶性循环。

“野战式”管理下的数字化建设误区

第一，技术万能论误区：认为“上一套系统就能解决所有管理问题”，忽视配套的管理变革、流程优化和组织调整；

第二，模仿照抄误区：盲目学习一些大厂等标杆，企图“弯道超车”，不结合自身管理基础和文化进行适配；

第三，补贴驱动误区：数字化建设初心是为了获取政府补贴，而非真正提升管理；

第四，短期速成误区：期望数字化“立竿见影”实现降本增效，缺乏“长期主义”耐心，一旦短期效果不彰便削减投入；

第五，工具化误区：将数字化视为简单的办公工具升级（如线上审批），而非对业务模式、组织能力和企业文化的深刻重塑。

信息部门的生存困境

信息部门在“野战式”管理下，常被定位为“技术支持”而非“战略协同”，在实际工作中推行数字化常陷入“上有政策、下有对策”的困局，老杨在之前的文章中也多次提及，在这里也简单的总结如下：

定位与权责困境：

地位边缘化，部分企业的信息部门还属于二级部门，无战略话语权；“有责无权”，背锅多，决策少；推动变革时缺乏高层授权，难以协调资源，项目推进举步维艰；

2.资源与支持困境：

预算被削减，团队被缩编，成为“降本”的首要目标；难以获得一把手持续、有力的实质性支持；

3.沟通与协同困境：

与业务部门存在“语言鸿沟”，需求难以把握；被业务部门绕开或强行指挥，成为“夹心层”，技术部门沦为被动执行者，既无法主导规划，又难以拒绝不合理需求，导致系统重复建设、数据孤岛加剧。某企业CIO坦言：“我们不是在做数字化转型，而是在给混乱的管理贴创可贴。”

4.能力与期望困境：

被期望成为“全能型人才”，既要懂技术，又要懂业务、善沟通、会管理、能扛压；但个人成长与团队建设均受限，难以构建复合型人才队伍，导致项目落地能力不足，技术与业务脱节愈发严重；

5.价值证明困境：

数字化价值显现慢、难量化，在“成本中心”的定位下，难以证明自身价值，陷入“做得越多，背锅越多”的死循环；

如何破局？

关于破局之道，老杨在之前的文章中多次提及，在这里不做深入探讨。但今天谈一个关键性的问题，在数字化建设过程中如何与“野战式”管理层的领导打交道，需要何种的技巧。

1.如何沟通？

一定要摒弃技术语言，用业务语言讲清技术价值，从领导关注的痛点出发，将数字化项目与战略目标对齐。沟通中聚焦降本、增效、风险控制等管理层核心关切，用数据和案例说话，避免陷入技术细节。建立定期汇报机制，让进展可见、价值可衡量，逐步赢得信任与支持。

2.善用“外部压力”和“标杆案例”

引用行业趋势、竞争对手动态、政策要求或成功标杆案例，制造“不做就落后”的紧迫感，为项目争取合法性，借势推动决策层认知转变。将外部压力转化为内部动力，让数字化不再是技术部门的“独角戏”，而是管理层主动谋划的“必答题”。

3.降低管理期望，小步快跑

避免承诺“一步到位”、“解决所有问题”。将大项目拆解成可衡量、周期短的小阶段，持续交付可见成果，积小胜为大胜，打一仗进一步。通过阶段性成果积累信任，逐步扩大影响力。4.将风险与责任共担

在项目启动前，通过书面形式（哪怕是一页纸）与领导及业务部门明确目标、范围、资源和责任，争取高层背书，避免事后“甩锅”，确保各方对成败共同负责。对于关键决策节点，主动邀请管理层参与评审与确认，既体现尊重，也强化其责任感。

5.保持韧性，做好“背锅”准备

在混乱管理中，系统必然成为管理问题的“出气筒”。要有“功成不必在我”的心态，将每次“背锅”视为一次沟通和教育的机会，持续推动。

6.扮演“导演”和“产品经理”角色

不仅是执行者，更要成为协调各方、讲述“数字化故事”的导演，并对最终的用户体验和价值负责。

从以上我们不难看出，在“野战式”管理下推进数字化，是一场极其考验智慧、韧性和策略的持久战。CIO必须完成从“技术实现者”到“价值创造者、变革推动者、业务融合者”的彻底转型，方能在混乱中开辟道路，引导组织逐步走向真正的数字化。

本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。