营收大增21.8%，沃尔玛中国为何领跑业绩?

11月20日，沃尔玛披露了2026财年第三季度（FY26 Q3）业绩报告。财报显示，沃尔玛该季度营收录得1795亿美元，同比增长5.84%，营收增速连续两个季度环比走高，延续了稳健的扩张态势。

分区域看，沃尔玛中国业务表现尤为亮眼。FY26 Q3单季实现净销售额61亿美元，同比增长21.8%，不仅大幅跑赢国际业务板块10.84%的平均增速，还连续多个季度维持同比两位数以上的增长，成为驱动全球业绩增长的关键引擎。

若置于行业宏观视角审视，沃尔玛中国的表现更具韧性。对比2025年前三季度中国社零商超行业4.4%的平均增速，沃尔玛中国实现了显著的超额增长。在当前消费回归理性、传统商超普遍面临转型阵痛的存量博弈环境下，这份逆势突围的成绩单显得难能可贵。

面对如此显著的差异化表现，市场不禁追问：沃尔玛中国究竟做对了什么？

左手山姆，右手电商

在很长一段时间里，实体零售与电商被视为一场零和博弈。但在沃尔玛的布局中，二者早已融为一体，优势互补，成为业绩高增背后的核心因素。其中，有两组数据尤其值得关注：

一是第三季度沃尔玛中国电商销售额增长超过30%，电商销售额占比超过50%。

这是一个具有里程碑意义的时刻，意味着对于沃尔玛中国而言，线上业务不再是线下的补充，而是已经占据了半壁江山。

线上零售需要具备强大的供应链管理能力以及线下履约能力，供应链一直是沃尔玛的强项，而在履约方面，沃尔玛的表现也令市场惊喜。

沃尔玛披露，目前国内近80%的电商订单能在一小时内送达。这源自数字化对履约能力的赋能，沃尔玛中国正通过智能技术构建覆盖预测、生产、仓储、配送、销售全链路的数智化供应链体系，其数智化供应链体系已全面覆盖所有物流中心、沃尔玛门店和山姆会员商店、多个区域履约中心，以及超过400个前置仓和云仓，确保了商品流动的精准性和高效性。

沃尔玛全球CEO董明伦也在财报电话会上由衷赞叹：“中国在数字化零售方面比沃尔玛任何其他市场都更为先进。”

二是山姆会员店交易单量呈双位数增长，山姆在过去12个月增加8家新店（含本季度新增1家）。

2025年，是山姆入华以来拓店节奏最为密集的一年。 全年预计将落地10家新店，目前已有8家正式开业，其中包括嘉兴、合肥、中山、扬州四家“新城首店”。而在12月，上海浦东东店与广州荔湾店也将压轴登场，进一步巩固其在一线城市的网格密度。

就在财报发布后的11月21日，北京昌平山姆店的盛大开业，为山姆在国内的火爆写下了最生动的注脚。从现场图片看来，尽管开业时间安排在工作日，但会员对山姆依旧热情不减，早在开门前就排起了长龙，有媒体报道人流高峰时段等候时长超2小时，直观地展示了中国消费者对高品质性价比商品的渴望。

这一盛况有力地证明：业绩的高速增长，本质上是会员“用脚投票”的主动选择。同时，在门店规模化扩张的同时，山姆的会籍数量、续卡率及活跃度均保持着稳定的上升趋势，山姆会员店交易单量本季度也实现双位数增长，这种增长并非单纯依赖新店开张的“一次性流量”，而是源于存量会员活跃度提升与增量市场精准拓展的双轮驱动。

从宏观财务视角来看，沃尔玛国际业务中会员收入同比激增34%，中国山姆会员店在其中扮演了决定性角色。沃尔玛全球CEO董明伦在线下考察合肥新店后，也在财报电话会上特别点名了该店的“卓越表现”，这不仅是对单店业绩的肯定，也是对山姆模式在中国的认可。

新增长极：社区店规模化落地

如果说山姆主打的是“囤货”与“寻宝”，电商主打的是“便捷”，那么沃尔玛中国商业版图的最后一块拼图，则是对“高频日常”的极致渗透。

本季度，一个值得注意的信号是：沃尔玛在“社区店”这一模式上，终于按下了加速键。

从沃尔玛的核心业务矩阵来看，此前存在一个场景的真空地带。如大店主打“慢逛”一站式购物，提供丰富的快消、非食产品，适合周末采购；电商平台则通过灵活多样的履约方式，打破时空限制，但在面对“下楼买瓶酱油”、“下班顺路买把菜”这种极度碎片化、即时性的需求时，依然存在履约成本和时间窗口的错位。

对于线下日常即时补给，沃尔玛过去一直未能深度涉及，而社区店，正是补齐这一关键环节的战略棋子。

9月13日，沃尔玛宣布其第4家社区店在深圳宝安正式开业。这标志着在经过长时间的测试验证与迭代升级后，沃尔玛“社区店”模式已跑通单店模型，正式进入“规模化落地”阶段。

与传统动辄上万平米、SKU数以万计的大卖场不同，沃尔玛社区店的打法可以概括为三个字：小、精、近。

小：主力店型控制在约500平米。这一体量极大地降低了选址难度，使得沃尔玛可以灵活地嵌入各种成熟社区，同时也大幅降低了租金和人力等运营成本。

精：社区店不追求大而全，而是聚焦“一日五餐”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵），精选约2000款高频、高质价比商品。这要求沃尔玛具备极强的商品周转管控能力，每一款上架商品都必须是经过数据验证的“高频刚需”。

近：沃尔玛提出了“10分钟步行生活圈”概念。社区店直接切入城市高密度社区的毛细血管，成为离消费者最近的“自家冰箱”。

随着社区店的规模化复制，沃尔玛中国实际上构建了一张疏密有致、动静结合的立体零售网，让沃尔玛能够更精准地满足同一核心客群在不同时段、不同场景下的多元需求。这不仅提高了沃尔玛业绩的想象空间，也增加了公司的抗风险能力。

“沃集鲜”升级，巩固供应链底座

纵观沃尔玛的商业版图，无论是山姆会员店的爆发、电商业务的提速，还是社区店的规模化落地，支撑这座商业大厦的底层基石始终未变——即极致的商品力与供应链效率。在消费回归理性的当下，零售竞争已从单纯的流量争夺回归到“质价比”的较量，谁能真正穿透成本结构做到“好货不贵”，谁就能穿越周期。

本季度，沃尔玛旗下自有品牌“沃集鲜”（Marketside）宣布战略升级，以“简单为鲜”为核心主张，推出及升级了近千款商品，成为沃尔玛门店的亮点。“简单”包含两层含义：简单配料、原料鲜、产地鲜，确保了更好的品质；同时沃尔玛以稳定的“天天平价”，让顾客的购物体验更简单。

这种“高质低价”并非营销口号，而是缩短供应链条与规模效应的产物。沃尔玛通过与头部供应商的深度协同，摒弃层层分销的传统模式，通过源头直采、SKU精简以及工业化规模量产，成功剥离了中间环节的非必要成本，在保证毛利的同时实现了全渠道的长期稳定低价。

在品控方面，沃尔玛对“沃集鲜”品牌制定了高标准的食品安全、品质管控、合规管控管理体系，通过两大维度（商品管控和供应商管控）和三大环节（准入环节、生产环节、销售环节），实现全链路端到端的品控管理，并形成可持续、可衡量、可追溯的标准化流程。

例如在准入环节，沃尔玛设置了六重审核，包含国家相关资质审核、全球食品安全倡议认证（GFSI）、沃尔玛业务侧筛选、供应商尽职调查、社会责任审查以及食品安全现场审核。同时，“沃集鲜”重视上游可追溯的品质管理，推行“配料披露机制”，要求供应商全面公开主要原材料、生产工艺及上游源头信息。

同时，沃尔玛特别建立了从上市前测评到上市后追踪的闭环机制，确保顾客反馈能即时投射到商品优化环节，形成“顾客反馈必落实”的闭环，并建立清晰的商品退场机制，从而持续提升商品力。正是这种对供应链的细致把控，让沃尔玛在保证品质“可衡量、可追溯”的同时，确立了其在零售战场的竞争壁垒。

价值跃迁新样本

整体来看，沃尔玛发布的FY26 Q3财报，不仅交出了一份漂亮的财务数据，更提供了一个跨国零售巨头在中国市场的“价值跃迁”样本。

纵观沃尔玛近年来的战略布局，其通过山姆会员店抓住了消费升级的红利，通过数字化转型抓住了线上零售的红利，通过社区店抓住了近场零售的红利，并通过自有品牌的重塑抓住了品质回归的红利。

沃尔玛中国也用爆发式增长的业绩向行业证明：在零售这条长坡厚雪的赛道上，只要回归商业本质—以顾客为中心，提供更优质的商品、更极致的质价比、更便捷的服务，巨头亦能突破增长边界，完成从传统零售商向全渠道零售商的价值跃迁。

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