创·问——仙工智能赵越：从造机器人大脑到一站式平台

优秀的企业长什么样，成功的牛人都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要注意的“坑”，最重要的改变是什么？ 

创·问 向一些优秀的华创派、投资人、业界牛人抛出问题，也希望分享他们的想法给你。

本期主角是仙工智能创始人&CEO赵越。仙工智能是以控制系统为核心的智能机器人公司，凭借控制系统的领先技术与市场地位，成为全球唯一一家规模化的智能机器人开放平台，覆盖汽车、新能源、3C、半导体、工程机械、医疗等20多个行业，产品和服务遍及全球 65+国家和地区。

华创资本曾联合领投仙工智能A轮融资。

这个世界上最复杂的物体，莫过于人类的大脑，它由至少一千亿个神经元组成，决定着我们每时每刻的意识与行动。 

控制器是机器人的“大脑”，决定着机器人的感知、决策和执行。人类在对自己大脑还知之甚少的情况下，就已经造出了学习、思考速度远超自身的机器人“大脑”。 

仙工智能创始人&CEO赵越做的事情，就是给机器人装上“大脑”，并且让它们能互相听懂各自的“语言”。 

只是，他选择了一条最基础却也最难啃的道路，赵越形容这条路前期都是脏活、苦活、累活——比如至少要见过1000 种机器人，并且知道在上万种场景下，它们分别会碰到什么问题。 

在工业这样非标的市场里只有做出标准化的产品，公司规模才能做大，这正是华创资本早期曾投资仙工的原因之一。 

2020年成立至今，仙工智能已经成为全球最大的以控制系统为核心的智能机器人公司，并且连续两年蝉联全球控制器销量第一。 

基于控制器，仙工还构建了一个智能机器人的开放平台，通过提供“控制器+软件+机器人”的一站式解决方案，降低智能机器人的行业门槛。 

在复杂的环境中感知、判断，这大概是机器人和创业者在决策时共同面临的最大难题。在赵越看来，踩坑无法避免，但会转变为新的认知，从而能在具身智能这个万亿规模的市场里，抓住更多机遇。 

近日，赵越做客「牛白丁」，和华创资本合伙人陈欢进行了一场深度对谈，从控制器的定位、标准化的难题再到平台化的未来空间，回溯了仙工过去几年间那些关键决策以及背后的思考逻辑，从中可以看到一家创业公司在一条最硬核、最难啃的方向上，如何能成长为一个新平台和新物种。 

以下为华创资本播客节目「牛白丁」的对话内容，经《创·问》编辑部整理，文章有删节，完整内容可收听本期节目。

 

Q：华创资本合伙人陈欢

A：仙工智能创始人&CEO赵越

让机器人相互“对话”

华创资本：现在市场上有大量的机器人创业公司，仙工智能最初是怎么找到做控制器这样一个独特的定位的？ 

赵越： 其实创业之初，我们自己也做过机器人，从器械设计、场景适配到算法调整，都是 case-by-case 地去做机器人项目。但做着做着发现，每个行业的客户都有一些特定化需求，而且当时国内整个自动化行业风起云涌，有大量公司都在提供定制化或行业化的解决方案。 

我们就在想，如果这些公司有一套通用的控制器产品，是不是能更高效地造出自己的机器人？在这样的摸索下，仙工慢慢找到了自己的定位。 

华创资本：在创业阶段，你们就已经判断工业场景是更合适的切入口了吗？ 

赵越： 我们也是摸索了半年到一年的时间，才聚焦到工业场景的。 

因为公司的创始团队是从浙大校园里走出来的，我当时作为队长，带着同学一起参加RoboCup小型机器人足球比赛，连续两次获得世界冠军。出于兴趣和热爱，我们决定在机器人领域创业。 

说实话，创业初期我们也很盲目，没什么规划和体系，只要有项目就做，尝试过送餐、巡检服务等各种机器人，遇到过各式各样临时的需求。比如在给银行做服务机器人时，他们有的要求机器人必须用两只手和顾客打招呼，有的要求能进行语音对话，需求很难统一。 

对比之下，工业机器人对功能有确定性的需求，可以实打实解决客户的问题，自己也能把控精度、效率、安全，比较适合我们这样的工科男，这才从机器人慢慢聚焦到工业领域做控制器。 

华创资本：仙工目前已经是全球最大的以控制系统为核心的智能机器人公司了，如 何理解你们做的控制器，它解决了机器人的什么问题？ 

赵越： 我们做的控制器相当于机器人的大脑，它负责三个部分：第一是感知，它会和激光雷达、相机包围传感器做对接，能即插即用；第二是智能化决策，能做任务的执行和分解；最后是指令下发的执行。 

在仙工推出控制器产品之前，市面上的自动化企业有两条路：要么自己组建算法团队，但研发成本高；要么就是直接买成品机器人，但当客户有定制、修改的需求时，这些机器人公司就无法全部满足。 

我们选择了第三条路径——通过做出相对标准、通用的控制器，让大家可以在这个基础上造出自己的机器人。 

华创资本：工业市场需求多元琐碎，你们怎么验证自己创业的方向就是正确的？ 

赵越： 还是要站在整个机器人产业链中去判断， 工业机器人行业最大的痛点，是工厂需要多种机器人协同，但没有单一公司能提供所有机器人，这种供需矛盾就需要平台型的公司解决。 

我们80%的客户都是集成商，他们买了控制器之后，有的擅长做智能叉车，有的擅长做清洁机器人，还有的擅长做某个行业的专机，但发现工厂有多元、定制化的需求，他们会需要各种各样场景的机器人，但没有一家公司能满足全部需求。 

于是我们在控制器的基础上，又做了全球第一家规模化的智能机器人开放平台，向下游的集成商、终端客户提供“控制器+软件+机器人”的一站式解决方案。我们积累了上千款不同的机型，当客户想自己造机器人时，可以用我们的控制器；不想自己造时，就在仙工的平台直接买。 

我们的角色相当于给集成商或者终端客户赋能，围绕控制器系统，不同机器人公司在此基础上形成一个生态，大家可以有不同组合，给终端客户提供各种解决方案。 

华创资本：听上去，你们是想打破不同终端客户之间的壁垒和门槛？ 

赵越： 是的，当使用我们控制器系统的客户足够多的时候，我们就发现虽然A客户做了智能叉车，B客户做了清洁机器人，但A和B之间也会发生组合交易，这时他们就希望同样的场景下，两种机器人对路权的占用、地图的格式、 API 接口等标准一致，否则肯定会打架。 

所以，要有统一的标准才能构建出平台，否则我们就只是一家“杂货店”，客户是可以在仙工买到想要的类别和型号，然而如果机器人之间相互“不认识”，可能意义也不大。 

华创资本：如果机器之间可以“对话”了，好处是什么？ 

赵越： 如果它们使用的是同一套控制系统，相当于控制器和控制器之间可以进行通讯，哪怕机器人的外观、结构都不一样，也不影响对话。就像一个中国人和一个美国人，就算他们各自足够聪明，但语言不通，在翻译过程中就会造成理解出现偏差。 

所以我们能做的，就是让不同机器人从大脑底层保持一致，从而降低下游的集成商、客户间的开发成本。等到我们围绕控制器的大量应用，把生态慢慢做起来，最后成为一个真正的机器人一站式平台，无论是机器人的开发、获取、选配，还是最终的应用，都可以在这个平台上完成，这会极大降低造机器人的门槛。 

华创资本：这正是华创早期投资仙工时非常看重的一点——在工业这样一个非标的市场里找到相对标准化的产品，这样公司规模才能做大。但这同时也会带来 巨大的挑战，怎么让你们的控制器更加兼容适配？ 

赵越： 其实最难的不是想到这个方向，而是愿不愿意去做，因为这条路上有大量的苦活、脏活、累活，这是第一个坎儿。 

如果单纯只做机器人，只需要保证供应链安全，然后挑到符合性价比的一个激光雷达就可以，并不需要适配那么多传感器。然而一旦要把控制器当成产品来做，就得适配市面上80%的激光雷达。因为有的客户追求性价比，有的追求高性能，再把品牌、防护等级、洁净度这些需求展开来，至少需要几十种激光雷达。所以这个过程中，最难的就是不停适配，还得一个个啃下来。 

第二个坎儿在于时间。很多应用参数、工艺、配置，仅仅靠我们自己是无法跑到终端收集所有需求的，只能依赖大量集成商的反馈。只有当一个客户没得选的时候，他才愿意把需求毫无保留地告诉你。而我们创业的那个节点，市面上很少有公司愿意帮助大量自动化公司提供产品或者服务，所以只能由我们来提供控制系统。 

我记得和富士康刚开始合作，他们就问我能否开放所有BOM清单，那时候别人都不愿意这样做。但我们把自己的物品使用清单，甚至销售联系方式都给了下游客户，这才逐渐获得了集成商的信赖。 

正是迈过了这两道坎儿，才构建了今天仙工的壁垒。 

华创资本：做控制器这么难，曾经有没有一些时刻面对过诱惑，比如客户提了一个很大的需求，你们就不必再这么苦哈哈地继续做了？ 

赵越： 诱惑也好，机会也罢，其实从我们决定做控制器的第一天开始，每天都在面临这些问题。 

这样的选择在创业初期势必是艰难的，你问一个销售，卖5000块的东西和50万的东西，哪个更有成就感？别家一台机器人能卖十几、二十万，而我们只卖一、两万块钱的控制器，谁会觉得起劲儿？ 

研发同事对这事儿也不理解，就算适配了50 个品牌的激光雷达又怎么样呢？对我的研发技术有提升吗？哪怕我成了一个激光雷达适配专家，似乎也没有意义。 

我们还经常碰到客户反馈产品有问题，结果跑到现场发现是他们一个参数配错了，项目同学就觉得还不如我们自己去做。 

所以创业早期都不一定是外部的诱惑，内部就有很多质疑。 

华创资本：那怎么度过这个阶段呢？ 

赵越： 只能靠决心。首先从各个岗位层面，让大家觉得做这些事情是有价值的，提升他们的成就感；其次，我们是学生创业团队出身，对行业的认知还不够深刻，不可能在一开始就自己下场去做所有事情。协助下游的合作商把事情做好，才是那个阶段最适合我们的方式。 

同时，我们在内部也会提更高、更具挑战性的目标激励大家，一旦形成闭环就可以慢慢跑起来。做控制器一开始确实会慢一些，但当客户越来越多时，网络效应就会体现出来。 

最开始为了加强对场景的理解，我们都会带着客户一起做项目，或者直接到现场协助他们。大概半年后，第一批用户形成了稳定复购，这个模式也就渐渐跑通了。 

到今天，我们支持的客户已经超过了1500家，在3C、汽车、新能源等二十多个行业部署了超过1000款机器人，并且连续两年在全球机器人控制器销量中排名第一。 

抽象客户需求的能力

华创资本：在工业领域创业，很多公司也想做标准化产品，但做着做着可能就变成了非标解决方案的公司了。你们在这个过程中，如何平衡、取舍客户的需求？ 

赵越： 即使在同样的场景、需求下，不同客户的诉求也是完全相反的。 

举个最简单的例子：机器人急停后，它应该是什么行为？有的客户会出于安全考虑，要求机器人必须断电；有的认为不用断电，把抱闸锁死就可以；还有的认为急停之后，人起码能推得动机器。就这么一个简单的需求，不同客户考虑的维度都不一样。 

所以我们通常的做法，是把多种可能性都预设好，然后变成一些可选择的参数和配置，让用户自己做选择。 

华创资本：这背后对你们自己的团队提出了哪些要求？ 

赵越： 其实考验的还是我们抽象客户需求的能力。 

就像word软件一样，我们每天用到的功能可能连5%都不到，但为什么还需要那95%的功能？这并不意味着一定会有100个需求，而是 5 个或 10 个方法就能覆盖它。 

我们没有办法给每个客户都提供一个定制版本，而是让他在里面可以自由选择，让我们的软件变得既简单易用又功能丰富，只要客户想到某个需求，就能快速从某个页面获得功能，这才是最终的解题思路。 

此外，面对一些海外客户，我们也会开放一些低代码、无代码的方式。用户只要通过一些自然语言，就可以快速生成机器人的执行脚本，快速驱动它干活。未来随着一些新技术的迭代，我们也会升级自己的手段。 

华创资本：如果一个控制器要做到很通用，理论上讲，就是把所有东西都变成可配置的，但这会导致用户端使用的时候非常复杂，他还要知道哪个参数对应哪个功能，需要用户体验和功能上的 tradeoff 。 

赵越： 确实，要找准 tradeoff 最好的点，其实有两个条件：第一，还是内部对客户需求的抽象能力要足够强，要有一套这样的机制。我们经常发现很多功能要不断小规模地重构，否则满足不了客户多元化的需求。 

第二，客户基数要足够大，最怕在一个很小的领域内就把逻辑闭环了，但这个时候你看到的其实只是所有需求中的10%，所以一定要见过足够多的场景才行。比如至少要见过 300 种传感器、几十种激光雷达，且能清晰地知道哪种激光雷达适用于什么场景；还要见过1000 种机器人，甚至知道它们在上万种场景下分别会碰到什么问题。 

这些大大小小的重构，我们已经做了五次。结合现在的大模型、AI Agent，能够让用户像使用 PPT、word 里面的AI助手一样使用相应的功能，这是我们正在做的方向。 

过去重构时，我们甚至还考虑过机器人的品牌混用，比如左轮、右轮的伺服驱动用不同的品牌，很多客户在前期也不明白我们为什么一定要不停重构，但我们内心知道，只有这样，才能更从容去应对层出不穷的新需求。 

华创资本：具身智能⼤模型的发展，会对⼯业智能化有什么样的影响？给仙⼯带来了哪些新机会？ 

赵越： 我们把具身智能分成两件事来看：第一，它是人形四足机器人的一种新产品形态；第二，它带来了新的技术栈。 

对于后者，我们不一定要把它马上应用到新的产品形态中，但可以应用到已成熟的产品形态如智能叉车。 

我们训练了自己的VLA 模型，让智能叉车先去用。比起人形机器人，智能叉车不缺数据、传感器相对完备、自由度够低。最后一点可能有点反直觉，自由度低，倒不是控制会变得简单，而是更容易判断出什么是对、什么是错。 

换做人形机器人，抓一瓶水是从上往下，还是从左往右，很难判断对错，数据的筛选、清洗也会变得困难。 

所以，我们是把新技术用在老的产品形态上，而对于人形、四足这些新的产品形态，则更多提供基础设施和控制系统。 

华创资本：你觉得现在具身智能领域有哪些被高估的技术或者泡沫？ 

赵越： 其实所有的技术都会经历这样一个过程，很多行业或者公司的发展曲线也是如此：一开始大家很兴奋，一拥而上，冲得很高，然后慢慢回落，最后趋近平稳。 

大量技术刚出来都会被高估。还记得神经网络吗？五、六十年前刚出来时，就号称可以完全模拟人，解决一切问题。 

具身智能也是这样，起初可以应用在各个领域，慢慢大家会意识到得回到具体的场景、载体、操作对象上，等到我们慢慢获取到一些数据和认知，可能才会出现最终的通用模型。 

华创资本：过去 5 年，你觉得公司或者行业还有哪些大的变化起到了关键作用？ 

赵越： 最大的变化还是整个 AI 技术的应用，AI 的到来比我预期的要快。 

过去十年，机器人已经经历过两个周期了：2015、16 年火过一波， 2020 年、21 年时也很火，然后就是现在的这波。 

我把机器人的发展划分了几个阶段：2015年之前，机器人都是固定式编程，它们对外界环境是不怎么有感知的，AGV 都是沿着磁条走的；直到2015年协作臂出现，机器人开始对环境有了感知和反馈；到了2025年，除了感知外，机器人还要能自动调整策略，并且免编程，甚至有泛化能力。 

所以，原来工厂对机器人的要求是可靠、精度、安全，现在有了GPT 包括具身智能技术的兴起，让大家对人机交互、泛化有了更高要求和更多期待。 

当然，另一方面挑战也巨大，如果现在出现一家做大模型控制器的公司，只要把 API 手册喂进去，也不需要适配，机器人就能自动干活，那就会把我们过去几年积累的优势全部抹零。 

AI 技术的进步，让我感受到了一种未来可能会被跨界消灭的危机感：要么我们被这么一家公司干掉，要么我们成为这样的公司。我自己是有信心做到后者的。 

机器人领域的“阿里巴巴”

华创资本：你们开始做控制器的时候，时间节点其实非常好，当时国内也没有什么类似的企业去提供这样的产品或者服务，那时需要面对国外公司的竞争吗？ 

赵越： 国外公司关于自动化的改造服务是有的，但其实大家做的事情也不太一样，他们全部的传感器都由自己提供，超出范围就不会支持。虽然这样很稳定，但很难满足下游客户的多元需求。 

此外，国外公司在响应速度上也比中国公司慢，那几年我们发现有大量的客户需求是没有被满足，或者被妥协的，这就给了我们空间去抓住机会，不断迭代和优化。 

华创资本：仙工2020年就开始出海，在海外的竞争局面有什么变化？你们有哪些不同的策略？ 

赵越： 其实在海外市场，我们直接采取了平台化的打法。 

海外客户最大的痛点是没有标准，他们买了国内不同公司的机器人，但组合起来时从学习到使用的成本都非常高，所以我们提供了一个平台，用户可以买到或者定制任何一款中国的机器人，背后是统一的大脑，并且一天之内就能获得报价。 

今天中国机器人的技术能力在海外已经不需要再证明，真正要解决的是使用门槛、易用性的问题，所以我们平台化的策略是有效的。就像 SHEIN 几乎没有自己的工厂，但它整合了大量中国的服装供应商。我们也一样，整合了国内机器人的供应链，并且基于控制器形成统一的标准，快速提供给海外客户。 

华创资本：可能这个比喻不一定恰当，感觉你们有点像是“机器人领域的阿里巴巴”，这样也和海外巨头形成差异化的竞争，在区域或者模式选择上你们有什么重点？ 

赵越 ： 首先，我们会依靠本地化的合作伙伴，几乎不自己做终端交付；第二，区域选择上，我们会全面铺开，仅仅在 2024 年，我们就在全球各地做了 30 多场展会，链接当地的集成商伙伴，靠这些“明白人”或者“引入者”带领我们进入当地市场。数量也无需太多，有些中小国家只要服务好他们就能获得敲门砖。 

目前我们全球的客户超过1600家，覆盖了60多个国家和地区，2023年实现了海外业务的翻倍增长。 

所以，出海这件事一定要自己实践过才能形成认知，这里面的挑战在于，未来国内的集成商大量出海，和海外的本地集成商之间可能会形成竞争。 

这也是我们正在经历的变化，国内很多客户买了我们的机器人后会卖到海外，就会和我们海外的机器人集成商PK。作为上游的供应商，面对这种国际化的竞争，各个市场之间怎么去做隔离、保护？机制怎么设计？这些都是需要思考的。 

华创资本：在仙工发展过程中，还有一点让我印象深刻，在你们规模还不大的时候，就把流程管理提到了很重要的地位，这样做的考量是什么？给公司带来了哪些变化？ 

赵越： 因为那个阶段公司规模从100人变成300多，遇到了一些快速发展带来的挑战：业务规模不断扩大、客户数越来越多、新员工也在不断加入，作为管理层会有点迷茫。所以当时我们需要找到一套方法：第一，把各个部门能串起来；第二，形成的流程、机制要能自我迭代、自我进化。 

我们借鉴了华为、IBM等很多企业的流程管理方法，我自己也会去到处学习、交流，然后总结了仙工自己的流程名词、流程语言，也培养了流程建设者，后来他们有的成长为了公司的管理层。 

不到一年，我们对流程、组织很快就形成了一套共同的认知。这之后又马上做了数字化，当时比较激进，买了很多第三方的数字化工具，如今，我们所有流程都跑在飞书上。此外，我们还大量借助了 AI 工具，帮我们分析流程效率，判断哪个环节可能有问题，然后快速迭代。 

所以公司这几年不断进化的关键在于：第一步，找到技术手段和技术工具；第二步，多使用它。 

华创资本：回顾公司过去的一些发展节点，还有什么决策是你觉得起到关键作用的吗？ 

赵越： 其实我觉得做决策，最难的就是对未来的洞见。 

以我今天的认知回看过去，确实应该避开很多坑，比如更早一点去做控制器，更坚决向平台化转型。 

但创业这件事，本身面对的就是不确定性，哪怕你阅读了大量的文章，听到了前人很多的经验，但有些坑，该踩还是会踩一遍，逃不掉的。换句话说，如果不经历，我也不会有今天的认知。 

华创资本：过去经历那些比较大的挑战时，你曾陷入过怀疑吗？觉得这事儿不太能做成。 

赵越： 不太有这样的时刻，我属于那种做事情的时候，不去想退路的人，永远想的是我怎么把它做成。 

如果风口没来，我可能会做一些方向上的修正，无非是换一条路再去达到目标。比如我们从做机器人、到做控制器，再到现在做平台，最终要解决的都是怎么把造机器人的门槛降低的问题。自始至终，这个目标我们从来没有怀疑过。 

华创资本：你最早是学医的，后来转行做了机器人，这段经历还挺有意思，你觉得对后来创业有什么帮助吗？ 

赵越： 其实人和机器人还真有相似性，通常对临床医生的最高评价就是做手术像机器一样精准，对机器的最高评价是像人一样聪明灵活，我觉得这两件事情虽然是不同的出发点，但探讨的是一件事情——就是怎么让一个东西既聪明又精准又高效？这就是我们现在说的具身智能。 

对我自己而言，学医那段经历还是很有帮助的，我当时在浙大竺可桢学院医学班，因为是八年制专业，学校要求在本专业之外再修一门非医学专业，我当时选择了电子信息工程。后来我发现自己对智能控制的兴趣更大，于是退学，又考了浙大的智能控制研究所，决定了我未来的创业方向。 

最早在医学班时，学校的初衷是培养临床医学科学家，希望我们既能做手术，又能搞临床，还能搞科研，所以对人整体思考的全面性还是很有帮助的。 

未来机器人的形态，可能就是一个大分子蛋白构成的，就像终结者一样，甚至什么形态已经无所谓了，它会根据不同场景变化出不同的形态。 

所以今天再回看这两个专业，有殊途同归的感觉。 

华创资本：你们目前在准备IPO了，设想未来五年，你觉得仙工智能会成为一家什么样的公司？ 

赵越： 我们现在持续要做的事情，就是不断降低机器人链条上的开发、服务、交付门槛，让更多人能够参与进来。所以接下来五年，仙工最重要的事情就是真正打造一个机器人的平台或生态。 

我们希望未来企业想获得自动化方案或者解决一个问题时，只要登录一个网站上传一张CAD图，描述自己的痛点或者需求后，就能快速获得整体的解决方案，并且方案中的机器人都可以一站式下单，你可以在十几、二十家机器人公司中做出选择或定制。 

从方案的获取到最终的交付，再到后续的服务，都能通过仙工一个平台全部连接起来。就像从亚马逊、淘宝、京东购物一样，未来机器人也可以一站式搞定。 

所以，上市对我们而言只是一个起点，从资源和信心上激励我们尽快去达成最终的目标。未来五年，我更希望仙工成为一个新的物种，带给行业无限的可能性。 

本文来自微信公众号“华创资本”，作者：CGCVC，36氪经授权发布。