CIO必看:如何编写2026年度企业数字化预算书

马上临近年底了，企业CIO又到了忙碌又头痛的时刻，面对新的一年既要各种总结，又要各种规划，其中最核心的环节之一便是编制2026年度的企业数字化预算书。这份文件看似是一份财务报表，实则是企业未来战略方向的数字化映射，因为巧妇难为无米之炊，缺乏足够的资金支撑，再好的技术也只能困于纸质层面。 

因此写好一份年度数字化预算书十分关键，是CIO必须掌握的核心能力之一。CIO需要清楚的知道这份预算书的编制不仅仅是技术投入的罗列，更是一次跨部门战略对齐的机会。要以“投资者”的思维去衡量每一项支出的潜在回报，用数据去说服老板和各部门负责人，这是一种从“成本清单”到“投资计划”的转变。那么此时核心问题来了：企业数字化预算书该如何编写？ 

如何编写企业数字化年度预算书？ 

老杨认为一份专业的预算书应遵循“总-分-总”的逻辑，讲清楚为什么做？做什么？花多少钱？有何回报？框架思路如下： 

第一部分：战略对齐与年度目标——讲清“为什么做？”，其作用在于唤起共鸣，达成意识层面的共识； 

第二部分：年度建设规划与项目清单---讲清“做什么”，作用在于明确执行路径，形成行动层面的协同； 

第三部分：投资估算与预算明细---讲清“花多少”，作用在于量化资源需求，确保财务可行，同时明确资源分配的优先级； 

第四部分：预期回报与风险分析---讲清楚“回报与风险”，作用在于增强决策可信度，让管理层看到投入后的业务价值与潜在挑战。 

好了话不多说，直接进入实操环节： 

一、战略对齐与年度目标 

此部分的目的在于将数字化预算与公司战略和业务痛点强绑定，让老板第一时间认同“这事非做不可”，尤其是对于业务痛点的描述要具体、真实，最好用数据说话。例如，当前订单交付周期长达15天，客户投诉率同比上升30%，根源在于生产计划与供应链信息割裂等等。此部分可从三个层面展开 

1.本年度复盘： 

核心内容是本年度的数字化成果展示与问题洞察分析； 

简要展示本年度数字化投入带来的关键成果（用数据说话），如“CRM系统上线后，销售转化率提升5%”，“OA流程审批时间从3天缩短至1天”。在证明投入价值的同时也从侧面证明信息部门的成绩。此时注意，关键内容来了：一定要坦诚说明数字化当前仍存在的主要问题，如“数据孤岛导致报表仍需手工合并，耗时耗力”、“客户服务响应慢，满意度低”。这就很自然的引出新一年的数字化投入必要性。 

2.新一年业务战略对齐： 

此部分内容比较简单，就是直接引用公司新一年的战略重点来清晰的阐述数字化如何具体支撑这些战略，比如：为支撑“降本增效”战略，本年度计划财务部门引进RPA，实现自动化报销流程，预计可释放财务人员30%的精力。 

3.本年度数字化建设目标： 

此部分要设定几个关键的可量化、可追踪的数字化建设目标，如“实现生产与供应链数据互通，将订单交付周期缩短至10天以内”等等。 

二、年度建设规划与项目清单 

此部分的内容非常重要，展示的是CIO的专业规划能力，让老板相信你的计划是可行、可控的，所以此部分的思路很重要。大致可分为三个部分：项目分类、重点项目详解、路线图。 

1.项目分类： 

将2026年需要建设的数字化项目按性质分类，以体现你的管理思路十分清晰，比如效率提升类项目、技术基础保障类项目等等，特别是对一些运维保障的项目，此类项目直接价值不明显，但属于一定要做的，一定要说清楚不做的风险。例如，IT基础设施升级若延迟，可能导致系统宕机风险上升40%，直接影响生产。 

2.重点项目详解： 

此部分要对每一个重点进行详细的拆解，内容包括：项目名称、要解决的业务痛点、核心的建设内容、预期的价值（此部分注意一定要量化）、时间周期。 

3.路线图： 

建议用一张甘特图直观展示全年所有项目的起止时间，体现CIO的计划性与资源调配能力。 

三、投资估算与预算明细 

此部分很关键，展现给老板的不能是一笔糊涂账，而是一份清晰、透明、专业的成本测算。此部分内容包括：数字化成本模型、年度预算总表、预算依据。 

1.数字化成本模型： 

也就是一份清晰的详细的成本构成，CIO切忌将成本项简单罗列，比如只写“软件费用”，对于老板而言对于技术可能是完全陌生的领域，他以为软件费用就包含了所有，其实里面还包括许可费、运维费、二开费等等；建议可分成两个部分： 

一次性投入：软件许可/采购费、实施咨询费、硬件设备费。 

持续性投入：软件年度维保/订阅费、云服务费、安全服务费、内部运维人力成本、培训费。 

这样写是不是简单明了呢？老板也看得懂。 

2.2026年度预算总表 

2026年度预算总表需按项目类别逐项列明成本构成，涵盖一次性投入与持续性投入，如下图（示例）： 

3.预算依据： 

作为陌生的技术领域，这是老板一定要问的关键问题，必须清晰列明每项支出的技术依据与市场参考价，如“基于3家供应商报价”、“参考行业标准人天费率”，增加可信度。 

四、预期回报与风险分析 

此部分是另CIO们最为头痛的内容，也是老板最关心的部分，回答不好，可能预算会削减也有可能会推倒重来。因此CIO需要直面老板最关心的收益和风险问题，体现你的严谨和负责。 

1.投资回报分析： 

CIO可从量化硬收益（比如：流程自动化预计节省XX人/年，合XX元）、阐述软收益（比如：降低合规风险）、计算关键指标（比如：系统总投入*万，预计年化收益*万，投资回收期约为*年） 

2.风险评估与应对措施： 

CIO一定要在预算书中主动识别风险，并给出预案。比如项目风险有哪些，如何解决；技术方面存在哪些问题与风险如何解决等等； 

编制预算书需要注意哪些问题？ 

老杨总结如下： 

第一，切忌有太多的技术名词罗列，只谈技术，最重要的是每笔预算都要能回答出“这能帮助哪个业务部门解决什么问题？如何支撑公司年度目标？” 

第二，切忌只谈“钱”，因为对于大部分企业老板而言谈“钱”就是伤感情，因此CIO需要为每个重点项目的投入说清楚前因后果、投入产出； 

第三，切忌做的规模无限大，要学会排优先级，学会掌握谈判策略；优先保障“必须做”的项目预算，确保资源用在刀刃上。 

第四，切忌为了通过预算而搞“最低价”，然后在后期不断追加，要清晰披露所有成本，特别是持续的运维、人力等成本； 

第五，多准备几个方案，以便在审批过程中有更加灵活的选择； 

第六，最后注意预算书不要通篇专业术语，表格堆砌，配合路线图、架构图、甘特图让内容更加通俗易懂。 

编制之前需要与业务部门沟通吗？ 

当然需要！ 

一份脱离业务部门编制的数字化年度预算书注定难以落地。 

CIO应在预算编制前期应与各业务部门充分沟通，了解其年度目标与场景痛点，获取最真实、精准的需求，同时提前与业务部门沟通，会让业务部门认为受到了尊重，会让他们觉得这是“我们的预算”，而不是“信息部门的预算”，有助于提升后续预算执行的协同效率与资源支持力度，因为在审批预算时老板肯定会问：这些预算业务部门认可吗？同意了吗？因此，CIO应主动邀请业务部门参与预算编制过程。 

当然与业务部门沟通时CIO同样需要面对一些问题，比如业务部门会说你们信息部门看着办；或者业务需求要么碎片化、要么无限发散，导致数字化预算难以聚焦。对此，CIO需发挥引导作用，通过设定清晰的议题框架和引导性问题，帮助业务部门聚焦核心目标与关键痛点，避免陷入细节争论或盲目扩张需求，让数字化预算的数据模棱两可。 

小 结 

最后来总结一下，一份成功的数字化预算书，不是纸上谈兵，而在一次次与业务部门坦诚、深入、专业的沟通之中逐步厘清需求边界，明确资源投入与业务价值的对应关系。同时CIO要具备投资者思维，你要想如何用最有限的资源，获取最大的商业回报，同时还要控制风险。当你用这个视角来思考和呈现时，你的数字化预算书就不再是一份让老板“肉痛”的要钱清单，而是一份可信的商业投资计划书，通过的概率将极大提高。 

本文来自微信公众号 “湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。