初创企业战略指南：两个问题，四条路径

创业之路从不缺热情与创意，却常困于方向的迷茫，核心症结始终是“如何找到产品与市场的契合点（PMF），并选对商业化路径”。

创业战略罗盘

创业者可能会因面临太多选择而感到不知所措——尽管有些路径明显不切实际，有些则无法形成连贯的逻辑。战略罗盘的四大象限能让这一过程变得可控：帮助初创企业快速找到可行的市场化战略，并理清支撑各项选择的核心假设。

要梳理潜在战略，所有新创企业都必须考虑两个关键的竞争性权衡：

一是对行业既有成熟企业的态度：合作or竞争？

与现有企业特别是行业头部企业合作，能让初创企业获得资源和供应链支持，从而更快进入规模更大、更成熟的市场。但另一方面，大型企业的诸多流程可能会导致合作进程严重延误，甚至在利益分配中处于弱势——毕竟在合作关系中，成熟企业们往往拥有更强的议价能力，尤其是当它们能“借鉴”初创企业的核心创意时。

另一种选择同样有利有弊。与成熟企业们直接对抗，意味着初创企业能更自由地打造自己设想的价值链，服务被成熟企业们忽视的客户，并将能提升客户价值、替代现有成功产品的创新推向市场。但这同时也意味着要与财力雄厚、基础稳固的对手正面交锋。

二是创新与投资的重心：保护核心技术、筑起护城河（控制力）or快速打开市场、直接攻略客户（执行力）？

一些初创企业认为，对产品或技术保持严格控制力能带来更多好处，毕竟当技术创新被人模仿时企业很容易陷入被动。因此，它们会大力投资知识产权保护。尽管完备的知识产权（IP）保护成本不菲，但对于技术驱动型初创企业而言，这既能阻挡竞争对手直接入局，也能在与供应链合作伙伴谈判时掌握更大话语权。不过，这种做法也会增加商业化难度和成本，提高与客户和商业伙伴合作的门槛。

与之相反，若聚焦于执行力，先考虑快速将产品推向市场，则能加速商业化和产品迭代进程——这通常需要与合作伙伴、客户紧密协作。选择这条路径的初创企业，更看重在市场中直接试验、迭代创意的能力。虽然“控制型”战略可能会延误市场进入时机，但“执行型”初创企业会直面竞争，并凭借灵活性应对竞争威胁——也就是所谓的“快速行动，打破陈规”。

聚焦于这两个问题，极大地简化了战略反思的过程。一个创始团队不必去寻找一种适合特定想法的、专属定制的选择组合，而是可以考虑在四种策略的框架内，各种可能的选项在价值创造和价值捕获方面的潜力。

知识产权战略

在这一象限，企业选择与行业成熟企业合作，同时保留对自身产品或技术的控制权。初创企业聚焦于寻找并开发创意，避免承担下游客户服务相关的成本。其核心创意必须能为成熟企业的客户创造价值，因此，这也决定了你能与哪些企业成为合作伙伴。

此外，由于合作需要与成熟企业的业务协同，这类创业公司通常会选择与现有体系兼容的通用型技术。它们的身份更像“创意工厂”，专注于研发少量能改变行业格局的模块化技术，而不是对所有可能的方向都进行试验。

音频领域的杜比公司（Dolby）就是典型案例。1965年，Ray Dolby发明了杜比实验室的专利降噪技术，该技术后来成为全球标准，在50年间始终保持市场领先地位。然而，杜比能实现数十亿美元的估值，却几乎没有与电影导演、音乐制作人及音响发烧友直接互动——它通过向索尼、Bose、苹果、雅马哈等产品开发商和制造商授权其专有技术来实现商业化。

采用这类战略的创业者，会高度重视知识产权的维护与保护。精心设计的专利和商标，再结合扎实的研发工作，能构建强大的护城河体系，让初创企业在长期合作中保持议价能力。

这种战略也决定了企业的文化和能力建设方向：初创企业不仅需要投入资源培养相关研发技能，还需要聘请精明且专注的法律人才。

架构战略

选择并成功践行架构战略的创业者，往往拥有极高的公众关注度。他们既要竞争，又要控制，往往需要创业公司重新设计整个价值链，并掌控关键节点，但对于大多数创业想法而言，这条路径既不现实，且即便可行，风险也极高。采取架构战略的企业，不一定是最早的创新者。

Facebook和Google就是这类战略的典型代表。在Google之前已有搜索引擎，Facebook之前也有社交网络。但它们通过客户、技术与身份的精妙组合，把创新带入大众市场，并牢牢掌控关键环节。

但架构型创业者的风险在于，他们可能只有一次成功的机会。因此，架构型创业者最终往往会试图打造平台而非单一产品，这并不奇怪。尽管平台也可以通过其他战略实现商业化，但如果平台的核心是封闭的，创业者或许就能够控制一个新的价值链。

价值链战略

在价值链这种路径下，创业公司重点投资于商业化与竞争力，它们选择融入现有价值链，而非颠覆它——为新客户搭建并掌控全新价值链，通过满足价值链中每个利益相关者的特定需求实现成功。

但这种相对平淡的方式，却能打造出利润丰厚的企业。这类企业会定位于专业能力，而非激进的竞争。尽管价值链战略的创业者会围绕其他企业的客户和技术开展业务，但他们会专注于培养稀缺人才和独特能力，成为现有成熟企业的首选合作伙伴。

大多数初创企业都可以采用价值链战略。走这条路的创业公司，往往聚焦价值链的某一个横向环节，凭借不可替代的专长成为首选合作伙伴。相较其它创业战略，创始团队在价值链战略中的作用可能最为关键。除了招聘面向终端客户的销售人员、提升产品技术性能的工程师，团队还必须能够整合创新人才、业务开发负责人和供应链合作伙伴。

采取这一战略的初创企业，必须能为现有企业带来差异化提升或成本优势。而且，即便这项创新确实能增强整个价值链的竞争力，初创企业要想立足，还必须确保价值链中的其他参与者无法复制它所创造的价值。

“颠覆”战略

“颠覆”战略与知识产权战略正好相反：初创企业选择直接与行业成熟企业竞争，强调快速商业化和市场份额扩张，而不是掌控创意的开发过程。采用这种战略的创业者，目标是重构已有的价值链，以及主导这些价值链的企业。但其本质决定了追随者会不断涌现，因此这类战略的核心在于先发制人，并保持领先。

一般情况下，选择该战略的企业通常会先选择一个细分市场切入，这些客户往往是成熟企业们服务不足、甚至被忽视的群体。这让初创企业能在不被注意的情况下尝试新技术：这些技术可能初期存在缺陷，但有巨大的改进潜力。而且，等到这些技术真正成熟，现有企业们往往也会因为路径依赖，很难跟进。

所以，这类企业必须保持精简灵活，快速响应市场变化，并且极度专注于增长。

Netflix就是最好的例子。创始人Marc Randolph和Reed Hastings因为厌烦录像带逾期罚款，决定利用当时新兴的DVD技术。起初他们通过邮寄DVD的方式测试了这一创意，随后在1990年代后期建立起服务体系，专门吸引影迷，而非只追求最新大片的普通消费者。Netflix利用“长尾”内容和推荐引擎来建立客户关系，逐步形成全新的租赁模式，并最终颠覆了百视达的门店业务。

要做出这些选择并不容易，因为这四个战略往往相互冲突。下面就让我们看看创业者如何使用战略罗盘在这四种基本方法之间做出选择。

不盲目试错，要 “精准试验”

第一步，是尽可能为罗盘的四个象限都填满战略选项。这并不容易，需要收集更多信息，进行一定程度的实验（但在真正做出选择前，不应投入过多资源）。

这个过程至少能带来一个好处：让创业者看清每条路径的潜在障碍。有的路线可能因为缺乏可行性或与团队能力不匹配而被排除，而在其他情况下，战略所需的资源（资金、投入度、发展势头）会变得清晰，让初创企业能聚焦关键要素，确保所选战略落地。

那创业者该如何真正做出选择？

针对罗盘的每个象限，创业者需要明确“瞄准哪些客户、聚焦哪些技术、确立何种定位、与谁竞争及如何竞争”。如果四条路径看似都可行，恰恰印证了创始人想法的价值——如果一个想法只能对应一种可行的未来图景，那么它很可能算不上一个有潜力的商业机会。

在面对多个选择时，不要一开始就押注一条路，要先考量多种战略备选方案，找出至少两种具备商业可行性的，之后再根据结果选定其中一种。

之后，在大规模投入前，验证想法是否可行——很多初创企业失败，不是因为想法差，而是因为在发现问题时已投入过多资源。它能帮创业者在投入过多之前，及时发现一个想法可能根本跑不通。

当两条路径都通过试验验证时，该如何取舍？答案是“回归创业的初心”——战略不仅要可行，还要与企业的使命、团队的热情契合，这是吸引投资者、员工与合作伙伴的关键。

不过，每一种战略都会影响未来的转向机会，有些路径会被关掉，有些则会被打开。创业公司必须清楚这一点，才能顺利完成从初创到规模化发展的过渡。

总之，创业战略罗盘并不能消除创业中的不确定性，但它能为创业者提供一套有条理的思维框架，让他们跳脱现有环境的束缚，重新定义可能的新环境，并从中做出选择，然后把想象力与执行力集中在最有可能实现理想的那条路径上。

本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。