可持续发展的“可乐大战”：企业竞争如何加速可持续商业转型

竞争（名词）：某人试图赢得某事，或比别人更成功的情形。 

合作（名词）：两人或多人共同努力创造，或实现同一目标的情形。 

——剑桥在线词典 

"可乐大战"这一术语特指可口可乐与百事可乐之间自20世纪30年代开始，并在80年代达到白热化的商业竞争。双方为争夺消费者忠诚度与市场份额，展开了一系列经典商战：包括定期举办盲品测试优化产品配方、持续研发新口味、投入巨额广告宣传、以及不断拓展销售渠道网络。 

尽管互为直接竞争对手，但他们也从彼此的存在中受益。通过共同创造对可乐饮品的强劲需求，他们扩大了软饮市场的整体规模，拓展到新的分销商网络，还将分销网络延伸至全球各个角落——从国际化大都市到偏远地区，随处可见他们的自动售货机。这种竞合关系使得两大品牌在全球范围内获得空前知名度，同时他们通过相互借鉴成功经验与失败教训，不断优化商业策略。在这一过程中，这场世纪商战所产生的市场红利，最终惠及了整个软饮行业，众多中小品牌得以搭乘他们开辟的市场快车。 

可持续发展新赛道：头部企业的绿色博弈

在当今商业环境中，一场围绕可持续发展的隐形竞赛正在上演。各行业领军企业通过切实行动和战略传播，竞相争夺可持续发展标杆的行业桂冠。让我们聚焦几个典型领域的标杆对决： 

科技领域：施耐德电气 vs 西门子

施耐德电气与西门子都在争当企业、市政和政府在降低环境影响方面的首选技术合作伙伴。虽然它们并非完全在同一领域竞争，但都在能源管理、自动化和智慧基础设施方面处于领先地位，不断超越对方，为客户开发新技术和解决方案。它们培育了从安装产品的电工到希望减少碳足迹的地方政府等多样化的合作伙伴生态系统。它们设定了雄心勃勃的内部可持续目标，包括制定覆盖减排、材料革新、废弃物管理的激进目标，并培训员工的可持续发展与能源管理技能。双方都清醒认识到：绿色转型不仅是责任，更是开拓新市场的战略机遇。 

营养原料领域：DSM Firmenich vs Novonesis

2023年原料行业的两场战略合并重塑了竞争格局：帝斯曼（DSM）与芬美意（Firmenich）合并，结合在健康、营养和美容解决方案方面的专长，成立帝斯曼-芬美意（DSM Firmenich）。科汉森（Chr. Hansen）与诺维信（Novozymes）合并，结合在生物科学与生物技术方面的专长，成立了诺和新元（Novonesis）。这两家新公司都将服务和品牌信息聚焦在生物来源解决方案的重要性和价值上，致力于为行业提供替代现有高污染方案的生物工业解决方案。它们设定了内部碳足迹减排目标，它们锁定了新兴市场机会：在农业中必须使用天然替代品，在食品、化妆品和家居用品中有优势，或在生物塑料等领域比传统产品更优。最终通过技术创新助力客户实现碳减排目标。 

户外服装领域：巴塔哥尼亚（Patagonia）vs 北面（The North Face）

巴塔哥尼亚和北面（隶属VF集团）在户外服饰行业都有很强的可持续声誉。巴塔哥尼亚以降低环境足迹、提供终身维修服务、支持环保基层运动闻名，吸引了环保意识强的户外爱好者。北面通过使用有机或回收材料、为缺陷产品提供终身保修而建立声誉。两个品牌都推出了二手平台：Patagonia Worn Wear 与 The North Face Renewed，消费者可以购买二手或翻新产品。两者也回馈社会：巴塔哥尼亚将相当比例利润投入环保事业；北面设立 Explore Fund 推动户外环保教育。它们通过产品、项目与传播，把自己塑造成热爱自然又尊重环境的户外爱好者的最佳伙伴。 

可持续发展竞争的价值

虽然这些企业未必时刻关注竞争对手的动态，但都致力于成为各自行业的"可持续发展标杆"。这种良性竞争极具价值——可持续实践要么在短期内见效，要么将成为中长期发展的战略投资。正因如此，这种"可乐大战"式的激烈竞争，持续推动着企业提升可持续发展竞争力。我们从上述案例中可总结出四点管理启示： 

1. 只聚焦核心议题

“可乐大战”式的竞争促使企业专注于真正关键的可持续发展议题——那些直接影响经营业绩、股东预期和长期韧性的实质性领域。这使得可持续发展不再是表面功夫，而是真正融入企业战略核心。 

通过聚焦实质性议题，企业自然能够应对与自身运营和品牌声誉息息相关的挑战。这种专注不仅降低了风险，更通过创新、效率提升和增强消费者忠诚度来创造价值，确保可持续投入转化为可量化的商业回报。 

2. 实现商业价值

这些竞争最显著的特点是：可持续发展本身就能创造利润。企业将环保和社会责任实践深度融入核心商业战略。 

它们将可持续发展转化为盈利机会，大力投入可规模化的解决方案，实现经济效益与环境效益的双赢。以西门子和施耐德电气为例，它们通过可持续解决方案提高能效，为客户降低运营成本。这证明当商业利益与可持续发展目标一致时，不仅能促进创新、加速产品上市，更能赢得客户信任，产生深远的全球影响。 

3. 以客户需求为导向

通过超越行业标准，这些企业成为注重环保的客户的首选合作伙伴。可持续发展竞争不仅巩固了现有客户关系，更开辟了新的市场机遇。就像"可乐大战"催生了无糖可乐等创新产品一样，争当可持续发展标杆的竞争也激发了更多创新。这些企业正在开发新型原料、材料、技术和服务，以此开拓新的市场空间。 

4. 激发员工使命感

激励胜于说教。这些企业证明，虽然员工可能存在"气候焦虑"，但只有通过正向激励才能激发实际行动。作为可持续发展领导者，这些企业更容易吸引追求工作意义的优秀人才，打造认同企业使命的高效团队。它们不仅证明了"商业可以有所不同"，更为行业发展指明了方向，赢得了各方利益相关者的认可。

这些领军企业共同抬高了行业标准。当它们为抢占消费者心智高地而角逐时，也无意间在各自领域产生了深远的涟漪效应。它们投入开发的新产品与解决方案，成为同行争相借鉴的标杆；它们提升了消费者的环保意识，让可持续选择变得更加触手可及；它们用实践证明可持续商业模式的可行性，从而重塑行业规范、树立更高标准。更重要的是，当它们要求供应商与合作伙伴提供可持续解决方案时，实际上推动了整个供应链的绿色转型。 

在政策倡导方面，企业可以通过合作推动政府政策和结构性投资的优化 

迈向协同共赢的可持续发展之路

在竞相成为行业可持续发展标杆的同时，这些企业也展现出与竞争对手携手合作的智慧。我们深入研究了这些企业及其同行的官方网站和年度报告，梳理了它们参与的各类行业协会和跨行业联盟，发现它们在多个领域都建立了实质性合作关系。 

不过，真正的合作需要满足三个关键条件：目标透明化、知识共享意愿、以及共同制定目标的开放态度——这与竞争理念截然不同。同时，由于反垄断法规的限制，企业高管往往对合作持谨慎态度。但在环境保护等特定领域，合作不仅合法合规，更能创造显著价值。 

在政策倡导方面，企业可以通过合作推动政府政策和结构性投资的优化。例如，施耐德电气和西门子都是欧洲节能联盟的成员，该联盟致力于推动能效政策和融资机制的创新。这种合作既能加速气候目标的实现，也能帮助企业更好地服务客户。 

在标准制定方面，企业通过行业组织共同建立统一的行业规范。以欧洲特种食品配料行业联合会为例，其成员包括诺维新和帝斯曼-芬美意，该组织致力于为食品配料行业制定统一标准。统一的行业标准（如成分信息披露规范）不仅能提升透明度，还能为所有企业简化流程、降低成本。 

在工具开发方面，企业合作研发碳排放的测量、追踪和报告工具。Cascale就是一个典型案例，该组织帮助巴塔哥尼亚和北面等服装企业测量和报告环境足迹。比起各自为政，这种合作能显著节省时间和资源。 

我们还发现，企业会通过特定平台进行知识交流与联合创新。比如，巴塔哥尼亚和北面通过户外产业协会合作分享知识，逐步淘汰户外产品中的有害化学物质。就连可口可乐和百事可乐这样不以可持续发展见长的老对手，也通过艾伦·麦克阿瑟基金会展开合作，共同开发符合循环经济要求的产品和系统。通过这类合作，企业能够共同定义行业的新规则。 

当然，合作也可能带来一些隐忧。大型企业之间的合作可能会挤压中小企业的生存空间，新制定的法规标准可能会更有利于倡导者，而对中小企业或其他地区的企业造成不利影响。因此，要确保合作的长效性，就必须充分听取和吸纳各方的意见。 

全球范围内数量庞大的行业协会，以及企业普遍参与多个组织的现象，都充分说明了合作的价值。可持续发展让企业走到了一起——无论是那些以可持续发展为核心战略的企业，还是像可口可乐和百事可乐这样的老对手。通过合作，企业能够提升行业标准和规范，促使更多企业采用环保工具和策略。 

本文翻译自I by IMD，中文版本仅供参考。 

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本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。