好好的大公司，怎么就病了？

一家伟大的企业，一定是有方向、有温度，也有创造力的。历史见证过很多优秀企业的崛起，也目睹了不少伟大企业的陨落。江山易打，守成难。企业在发展壮大过程中，会面临诸多特属于大企业的“病症”，一旦发现不及时或麻痹以待，就极易迷失在偏航的前行路上，走向充满不确定性的未来。人们不禁要问，为什么企业做得越大，反而越容易“生病”？是组织结构的失灵，还是增长曲线的诅咒？中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒聊聊产生“大企业病”的前因后果，提出具有普适借鉴意义的警示，帮助更多大企业成为真正“伟大的”企业，而不只是“昙花一现”的传奇。

诺基亚曾主导全球手机市场，却在智能时代来临时反应迟缓，错失转型良机；柯达率先发明数码相机，却因拒绝自我革命，最终被时代抛下；通用电气在鼎盛时期结构臃肿，战略摇摆，逐步失去了对核心业务的聚焦……

这些企业都曾站在时代浪尖，却又都在某一时刻开始显露出相似的症状：感知迟钝，判断失准，行动迟缓，活力消退。

所谓“大企业病”，是指一家曾经非常成功、通常体量庞大的企业，在发展到一定阶段后，逐渐失去活力与竞争力，陷入停滞、衰退甚至崩塌的状态。这并非一场突如其来的生死危机，而是一种长期潜伏的“慢性死亡”。

即使是正如日中天、风光无限的大企业，也要时刻保持警醒和自省——是否已经出现了“大企业病”的征兆？

“大企业病”的三大症状

战略失焦

伟大的企业，往往战略聚焦、使命清晰，知道自己真正擅长什么，也清楚哪些事不该做。而大企业病的第一征兆，往往就是战略失焦。

在很多企业中，战略失焦最初并不明显。最常见的，是边界的消失。企业不再明确“我们要做什么”，也不再坚定“我们不做什么”。从一个核心市场，扩展到多个赛道；从一个主要优势，拓展到多个“潜在机会”。每一个新业务听上去都合理，每一个新方向都有人去推动，企业不断进入全新市场、涉足割裂赛道。然而，这些扩张往往缺乏统一的战略逻辑，也未建立起与核心能力的协同关系。

例如，HTC在巅峰期拓展VR、区块链手机等方向，未能形成清晰主轴，导致主业受损、品牌混乱。反观任天堂，聚焦“简单、有趣、家庭”定位，推出Wii逆转节奏，重塑优势。

另外，战略方向频繁变动，也是常见问题。面对市场变化，高层反应频繁，战略规划不断重启，短期应变压倒长期定力。风口驱动调整，跟风取代坚持。新兴业务盲目试水，传统业务惯性扩张，内部赛马，资源内耗，组织陷入反复折腾。

例如，凡客诚品从T恤起家，却盲目扩展到家居、化妆品等品类，战略边界模糊，最终导致库存积压和资金链断裂。反观苹果，始终聚焦“高端消费电子+生态”，拒绝无关多元化，保持战略定力。

美特斯邦威在快时尚崛起时，未能坚持品牌定位，频繁调整风格与渠道，品牌形象混乱，失去消费者信任。

这些直接造成资源配置紊乱。预算、人才、技术等关键资源，不再围绕清晰的战略主轴进行集中投入，而是被分散在多个方向、多个项目之间。每个业务部门都有自己的发展诉求，每个新的方向都在争取资源倾斜，结果是核心业务得不到足够支持，新业务又无法形成有效突破。部门争抢资源，高层疲于平衡，组织决策迟缓，协调成本上升。

王安电脑在PC市场竞争加剧时，未能聚焦核心技术研发，资源分散于不成熟的多元化业务，最终失去市场地位。

战略失焦，并非不知方向，而是缺乏取舍的勇气。每一个方向都不想放弃，每一个声音都想回应，每一个痛点都想覆盖。结果是资源被滥用，员工被消耗，客户被忽略。

组织失灵

大企业病的第二个特征，是组织运行机制的“失灵”。企业变大，组织难免复杂；但复杂并非问题，失控的复杂才是。

纵向上，决策体系逐渐迟钝。规模扩大、业务增多，原有结构难以应对日益上升的管理需求。权限模糊、流程冗长、信息迟缓，导致决策效率持续下滑，错失关键窗口。一线声音难以上达，组织惯于“向上报告”，却缺乏“快速响应”。

佐丹奴在面对电商冲击时，决策链条冗长，未能快速调整渠道战略，导致市场反应迟缓。相比之下，Zara通过扁平化管理和快速供应链，保持高效响应。

横向上，企业的协同机制不断弱化。部门各自为政，缺乏统一方向与协同意愿，组织渐趋碎片化、低效化。例如，凡客诚品在扩张期，营销、供应链和产品部门目标不一致，导致库存积压和运营低效。内部赛马、资源内耗使得组织碎片化。

与此同时，组织内部激励机制与战略方向逐步偏离。考核指标侧重短期结果与局部绩效，缺乏对长期价值、部门协同和战略贡献的有效激励。部分管理者更关注流程合规与风险规避，行动导向转弱，组织活力丧失。美特斯邦威过度追求门店扩张和销售数字，忽视品牌升级和设计创新，就是一个反面案例。

人才体系也在这一过程中逐步失衡。中层趋于保守与安全，既不破局也不担责，成为组织的“缓冲区”；基层缺乏成长通道。例如，王安电脑在后期执行压过培养，年轻人得不到锻炼，也看不到希望。在这样的组织中，年轻人不再渴望成长，只想“摸鱼保命”；老员工不再传承经验，只想“维稳退休”。

组织表面人力充沛，实则才力稀薄。久而久之，组织不再“用人”也不会“育人”。聪明人学会沉默，有想法的人选择离开，想改变的人逐渐放弃。

创新停滞

大企业病的另一个典型表现，是创新能力的衰退。早期的企业，鼓励试错，容忍失败，往往能在未知中捕捉机会，在混沌中催生突破。但随着企业规模扩大、流程日益复杂、风险厌恶加剧，创新逐步陷入停滞。

表面上，产品的更新节奏依旧，版本不断推出，功能持续叠加，但真正意义上的突破却越来越少。新产品往往是旧产品的延伸与改款，技术路线趋于保守，系统架构难以调整，缺乏结构性的重构与体验上的跃迁。用户感知的新意持续下降，市场反馈的热度不断减弱，面对竞争的韧性也逐渐消失。

作为早期智能手机的领导者，黑莓（Blackberry）以其物理键盘和企业级安全功能闻名。然而，在苹果和安卓崛起后，黑莓未能及时转型触屏技术和开放生态系统。其产品更新局限于优化键盘和现有功能，缺乏颠覆性创新，导致用户兴趣下降，最终市场份额大幅萎缩。

索尼曾凭借Walkman和PlayStation引领消费电子和游戏市场，但近年来其智能手机业务陷入创新瓶颈。新机型多为现有产品的增量改进，缺乏革命性的技术突破或用户体验升级，导致在竞争激烈的智能手机市场中逐渐失去吸引力，最终市场份额大幅萎缩。

在索尼的案例中，创新不再是驱动企业的引擎，而变成维系增长叙事的道具。企业看似在更新，实则在重复旧路，难以打动市场。

为什么企业会慢慢“生病”？

大企业病往往“冰冻三尺，非一日之寒”。那些最初成就企业的路径、制度、流程和方法，随着环境变化和规模扩张，逐渐从“助力”变成“阻力”。企业看似还在沿着成功的路径前行，实则早已偏离了正确的方向。大企业病的根源，可以归结为三个相互交织的深层机制。

成功陷阱循环

真正的危机，往往不是看得不够远，而是陷得太深。我们总是将危机归因于外部环境的变化，但更深层的问题往往源自内部——企业无法跳出曾经成功的路径。

几乎每一家曾经伟大的企业，背后都有一条让它走向成功的“路径”。这些路径曾是企业穿越周期、实现跃迁的关键力量和核心优势。这些路径一旦被验证有效，便迅速被制度化、流程化、文化化，沉淀为组织的“基本逻辑”。企业也沿着这条路径不断优化、不断复制、不断强化，柯达、凡客诚品、王安电脑等企业都曾这样走过。

这种路径依赖（Path Dependence）初期带来的是效率与聚焦，是推动跃迁的力量。但随着环境、技术、客户不断变化，原本的路径可能从“助力”变为“限制”，压缩未来的选择空间。企业越成功，越倾向于重复那些“曾经有效”的做法，越难跳出舒适区，去拥抱新的增长逻辑。

管理学大师詹姆斯·马奇（James G. March）在经典理论“探索与利用”（Exploration vs. Exploitation）中指出，企业往往在取得早期成功后，过度依赖“利用既有能力”（Exploitation），一再忽视“探索全新可能”（Exploration）。

“利用”强调效率与优化，路径熟悉，回报确定，能力契合，更容易获得资源倾斜和内部支持；而“探索”则意味着不确定性、失败风险和长期投入，常常难以获得重点关注与组织认同。因此，组织往往会不自觉地向“利用”倾斜，久而久之，演化为一种结构性的偏差，即“成功陷阱”（Success Trap）。

所谓“成功陷阱”，本质上是路径依赖的一种表现形式：企业在成功路径上不断加码，导致感知能力下降、试错能力减弱、组织韧性丧失。当环境发生根本性变化时，这种惯性不仅无法带来优势，反而可能成为转型阻力。

历史上，这样的陷阱屡见不鲜。柯达是最典型的案例之一。1975年，它率先发明了数码相机，却因对胶卷业务的路径依赖，选择雪藏这一技术，最终被后来者超越。

如今，许多企业仍沿用“规模效应”“渠道优势”“品牌调性”等旧有逻辑，在新技术、新模式、新需求面前却力不从心。当经验的惯性战胜客户的声音，企业就从“适应未来”变成了“困守过去”。

组织内驱失衡

企业早期的活力，往往源自对市场的敏感直觉和对客户的直接响应。战略可以快速落地，资源可以灵活配置，结构也可以弹性运转。但随着规模的扩大和结构的复杂，组织逐渐引入预算流程、矩阵管理、权限分级、合规审查等机制，初衷是提升效率、控制风险，但随着时间推移，它们逐渐从工具演化为目的，从服务战略目标变为维持结构稳定的自我运转系统。

层级增多、权责分散、流程繁复，使得企业陷入了典型的“官僚惯性”：每一个决策都要跨越多个部门、经过多轮审批；每一项变革都要对齐多方利益、预估多维风险；每一个流程都在遵循合规要求、逃避责任归属。表面上看，这是为了防控风险、确保稳健；但实质上，它构建的是一种以“避免犯错”为核心逻辑的运行机制。

在詹姆斯·威尔逊（James Wilson）的官僚组织理论中，官僚系统的本质就是一种“防御性结构”——它更擅长防止错误，而不是创造价值。在高度规范的制度环境中，组织成员普遍形成“少做少错、不做不错”的行为逻辑。

久而久之，基层不愿承担超出职责范围的风险，中层不愿推动可能失败的探索，高层也更倾向于维持现状的稳定。美特斯邦威在扩张期引入多层管理，决策效率下降，错失快时尚转型窗口，就是一个典型的案例。

更深层的问题则是代理关系的失衡。在大型企业中，战略制定者（委托人）与执行者（代理人）之间普遍存在天然的信息不对等、目标差异和激励错位。

正如经典的“代理理论”所揭示的，代理人往往倾向满足自身最大利益，而非实现组织整体价值。具体而言，中层更关注完成指标与晋升路径，业务部门更关注部门资源与权力分配。当“理性自利”的微观逻辑在组织内部不断积累，各单元各自为政、各层级目标错位，组织不再围绕统一战略运转，就会陷入复杂内耗与权力博弈之中。

此外，许多大企业在效率导向上走得太远，陷入“效率至上”的幻觉：将标准化当作秩序，将精简化当作进步，将流程化当作答案。凡客诚品为追求效率，忽视供应链整合，导致库存危机。组织不断压缩周期、削减冗余、追求效率，虽然提升了短期指标，却也削弱了组织的冗余空间、适应能力与探索意愿。一旦环境突变，企业往往没有多余资源可以试错，也缺乏可以容错的文化土壤。

这些管理实践在长期演化中往往和其初衷背道而驰——官僚系统放大风险规避，代理关系导致目标分裂，效率崇拜压缩组织弹性。它们共同构成一个看似高效、实则封闭的运行系统，使得组织越来越远离客户、市场与未来，越来越深陷于自我逻辑的循环之中。

短期主义盛行

当企业进入成熟期，组织面临的增长空间趋于饱和，外部市场的预期却未随之下降。在资本市场压力下，大企业更容易陷入短期主义（Short-termism）。

短期主义的表现形式多种多样，从频繁调整战略方向、盲目追逐热点赛道，到压缩研发资源投入、削减组织建设预算，再到强化短期激励、弱化长期目标。当战略逻辑让位于财务节奏，长远目标让位于即时绩效，企业就会失去长期构想的空间，也失去构建未来的能力。

在这种节奏下，战略被短期主义重新定义。战略不再是面向未来的选择，而变成针对当下问题的回应，或成为取悦市场短期预期的工具，从此被压缩进绩效体系的框架中，最终失去了判断方向的能力，也失去了牵引组织的力量。

创新停滞，常常并不源于资源不足或能力缺失，而是因为真正具备颠覆性的创新往往难以在短期内达成，或难以在财季内兑现，在以季度为周期的绩效体系中，它们更容易被视为“无效投入”而遭到预算削减、流程否决与风控冻结。创新的生命力被扼杀在启动之前，被压制于制度之中。

总结

我们还能成为一家伟大的企业吗？——或许，这正是我们今天最该直面的问题。

我们要承认，大企业病是真实存在的。它不会因为一纸文件而自动消解，也不会因为一次变革就彻底消除。但它也并非无法扭转。

如果企业还有自我更新的勇气、自我否定的清醒、穿越周期的耐心，就依然有机会成为一家真正伟大的企业。

伟大不是结果，而是一种持续的过程。这个过程需要我们重新唤醒对客户的敏感、对价值的执着、对创新的信仰和对长期的坚持。

答案不在未来，而在当下的选择——我们要敢于质疑那些熟悉的流程，敢于打破那些习惯的逻辑，敢于松动那些固化的机制，敢于放下那些看似合理却早已失效的共识。我们要从每一个看似微不足道的选择开始，找回清醒的判断、行动的果决和创造的勇气。

真正的伟大，不在于我们是否从不犯错，而在于我们是否始终有能力重塑自己、更新自己、超越自己。

教授简介

蔡舒恒教授任职于中欧国际工商学院，担任战略学及国际商务副教授。同时蔡教授也是上海交通大学博士生导师，曾任台湾大学、大连理工大学和台湾中山大学及长庚大学的访问教授。加入中欧之前，蔡教授曾担任香港中文大学代理副教务长（硕士生研究）、案例教学研究中心主任以及MBA项目的代理主任兼副主任。他还在加拿大西安大略大学毅伟商学院和英国剑桥大学Judge管理学院担任过全职的教学工作。

作者系中欧国际工商学院蔡舒恒教授、中欧国际工商学院张文浩、西交利物浦大学张云路教授。

本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），作者：蔡舒恒 张文浩等，36氪经授权发布。