只能挂在墙上的企业文化，还不如没有

自从德鲁克那句名言“文化把战略当早餐吃”以来，人们普遍认同，企业文化是商业成功的关键。然而，很少有公司以正确的方式表达他们的企业文化，让那些词语成为指导员工行为的组织现实。这就引出了一个问题：如果文化把战略当早餐吃，你该如何烹饪它？

在职业生涯之初，我曾在专门从事医疗保健软件的公司HBOC工作。有一天，HR部门的一位女士拿着一卷胶带走进自助餐厅，开始在墙上贴海报。他们用宝蓝色展示公司的价值观：“透明、尊重、正直、诚实”。第二天，我们收到了钱包大小的塑料卡片，上面写着同样的话，并被要求记住它们，以便将其融入我们的行动。第二年，当管理层被控17项阴谋和欺诈时，我们知道了公司真正的价值观。

自从德鲁克那句名言“文化把战略当早餐吃”以来，人们普遍认同，企业文化是商业成功的关键。然而，很少有公司以正确的方式表达他们的企业文化，让那些词语成为指导员工行为的组织现实。这就引出了一个问题：如果文化把战略当早餐吃，你该如何烹饪它？

过去20年，我作为教授和顾问一直在研究组织中的文化。我研究了那些挣扎于建设企业文化、努力塑造员工行为的公司，也研究过少数似乎破解了密码的公司。在这篇文章中，我基于这些经验，提供6条简单的指导方针，帮助面临企业文化建设挑战的管理者。

让公司文化扎根于现实困境

在表达期望的组织文化时，公司犯的最大错误之一，就是专注于一些抽象的绝对正面的词汇（诚信、尊重、信任等等）。以诚信为例。几乎所有领导者都希望员工诚信行事。确实，作为一种明确阐述的价值观，也没有其他可靠的说法能替代诚信。我从没遇到一家组织说，“在这家公司，我们都关注腐败。”

但是，使用绝对正面的词汇来表达公司文化时，它是一种声明，不太可能推动员工的日常决策（以及行为）。让你期望的文化变得鲜活的诀窍是，用一些进退两难的困境来辩论和表达它。如果你识别出员工经常面临的两难困境，并清楚地说明应该如何解决它们——“在我们公司，如果遇到这个困境时，我们向左转”——那么你期望的文化将会在组织扎根并影响团队的行为。

以下是我自己工作中用过的例子。

困境：你管理着一个由8名营销专家组成的小团队。这个团队勤奋协作。然而，你其实一直在与老板讨论四个月内可能发生的组织变革，这对你的部门影响重大。团队成员将转移至新老板和新队友。一些人可能会被要求搬到新的工作地点。这些变化大约有60%的可能会发生。那么，现在，你会跟团队成员分享这些信息吗？

→ 选项A：倾向于团队稳定。目前保持安静。你的团队按部就班。你不知道这些变化是否一定会发生。如果你告诉员工，他们很可能会恐慌并且分心，导致压力和耽误时间。也许有成员会决定离开团队去寻求稳定。面对这么多未知，何必引发担忧和分心呢？

→ 选项B：倾向于透明。告诉他们你知道的信息。当你对员工坦诚，会培养信任。如果你处在他们的位置，你会想知道这些。你寻求像对待成年人一样对待员工，也让他们表现得像成年人。成年人可以（并且应该）应对真相。为什么要坐等并允许谣言或者交头接耳的半真半假的消息散播呢？

两种选择都是可靠且合理的应对方式。我曾经向十余家组织的数百名管理者展示这个案例，我发现大约45%的人选择分享信息，略多于一半的人倾向于对信息暂时保持沉默。

你希望你的管理层倾向于哪种选择？如果公司的目标是稳定，你希望管理者们选A。告诉他们，“在这家公司，我们的目标是让所有员工免于分心。我们有很多工作要做，每个人都应该专注于手头的任务。”如果你的组织想要培养一种注重透明度的文化，就告诉员工，“在这家公司，领导们会狂热地分享信息。即使代价是效率低下或心烦意乱，我们也会告诉员工我们所知道的。”

当员工面临各种皆为合理回应的情境，他们可以根据个人偏好做出选择，也可以受公司文化指导而行动。在建设公司文化时，考虑那些员工面临关键决策困境的时刻，热烈地辩论潜在的回应方式，并且创造那些能够明确指导员工行动的价值主张。

让公司文化从抽象转化为行动

如果你是从零开始建立公司文化，从一开始就用一些“困境”来辩论。但如果你已经有一个由抽象原则组成的公司文化宣言，可以用“困境测试”确定它们是否足够可行，以便在实际决策的情形下有用。

例如，一家医疗保健的跨国公司在网站上陈述了其两个价值观——在意和意义（care and meaning）。

很简单。我们在意。我们的工作方式和我们所做的工作同等重要。我们互相帮助、彼此尊重。

你所做的事情很重要。我们用有意义的工作安排每一天。我们的使命是一种提醒，提醒我们为何要培养这种文化，在这种文化中，你可以成长，发挥影响，并且激发新的想法。

这些话不算过于宽泛的陈词滥调（不像“诚信”或“尊重”）。它的描述能引发共鸣。然而，我们很难想到这些描述可以帮助解决的现实困境。让发心良好的员工自问是做无意义、还是有意义的工作，这行不通。显然，也很少有管理者在为“我应该向团队展示我在意还是不在意”的问题而苦苦挣扎。原则虽然很明确，但它们没有解决员工通常面临的现实世界的抉择。

看看亚马逊的价值观：“敢于直言，服从大局。”（Have a backbone: Disagree and commit.）”这句话的后半段是由当年的太阳计算机公司（Sun Microsystems）联合创始人斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）在20世纪80年代创造的，这6个单词一起帮助亚马逊员工解决具体的困境。例如：你的老板正在考虑新广告活动的三种设计。你讨厌她倾向的那款设计。你应该告诉她，并且提出你的反对意见吗？选项A：是的！尽可能清晰和有说服力地陈述你的立场。选项B：不！你不想冒险激怒你的主管或破坏你与她的关系。你应该选择哪一个？“敢于直言”的价值观清晰地指引了你的回答：说出来并提出你的理由。

全彩色展示公司文化

一旦确定了一套清晰的价值观并对其进行过“困境测试”之后，使用具体、彩色的图像来表达你期望的文化，以使价值观深入人心。对图优效应（PSE）的研究表明，图像能以抽象词语所没有的方式留在我们的记忆中。如果我让你记住“正义”和“菠萝”这两个词，你更有可能记住“菠萝”。如果我告诉你菠萝的大小和手感，就像被冰柱覆盖的土拨鼠，它会在你的记忆中永不磨灭。

考虑亚马逊的“两个比萨规则”，该规则规定，团队规模不应由超过两个比萨就能喂饱的人数组成。24名队友为一块意大利辣香肠比萨而战的画面令人难以忘怀。更多彩的是爱彼迎的“大象、死鱼和呕吐物”，该规则规定，领导者应透明地解决每个人都知道但没有人敢提到的事情（大象）、开始变得臭气熏天的不愉快事件（死鱼），以及人们需要摆脱的沮丧情绪（呕吐物）。亚马逊可以说“我们重视小团队”，爱彼迎可以说“我们践行透明化”，但两者都不会产生相同的行为影响。

人对了，文化就对了

“垃圾进，垃圾出”（Garbage in, garbage out）是一个计算机科学的概念，意思是，如果没有输入正确的数据，无论程序有多好，输出都会是垃圾。这个概念也适用于你的组织。当然，这绝不是说不合适的员工是垃圾。但是，如果你招募的员工，其个性与公司文化不符，不管你做对了什么，都不太可能得到想要的行为。

在定义公司文化时，首先要确定你会招聘谁。做得很好的一家公司是巴塔哥尼亚。这一段从其企业文化网页中剪切来的（因篇幅所限有删减）内容，演示了如何引导管理层做出合适的招聘决策。

巴塔哥尼亚不在《华尔街日报》上刊登广告，也不雇佣猎头来寻找员工。我们（招聘）利用一个非正式的朋友和商业伙伴网络——那些喜欢尽可能多地在山区或野外花费时间的人。毕竟，我们是一家户外公司。我们不会和一群穿白衬衫、打领带、身材走样的人一起在展台上闲逛，就像医生不会让他们的护士在办公室抽烟一样。我们寻找那些在露营地或河边比在办公室更自在的“浑球”们。如果他们有出色的资历，那就更好了，但我们会冒险选择一个游走的攀岩者，而不是一个寻常的MBA。

这些句子充满了解决招聘困境的决心。我应该雇佣一个有技术专长但不喜欢睡帐篷的人吗？不。我应该冒险雇佣一个可能没有正确技术经验的山地自行车手吗？是的。我应该付钱给猎头寻找求职者还是通过员工推荐？后者。

确保让文化驱动战略

许多公司通过关注员工态度来定义其文化。看看前面提到的“我们在意”和“你所做的事情很重要”的说法。态度至关重要，你应该强调它。但最重要的是确定你的战略目标——无论是降本增效、最小化业务复杂性还是通过合并扩大规模——并利用“困境测试”确保员工理解他们应该做出哪些决策，从而将业务推向正确的方向。

例如，如果你试图从消除错误、保持一致性和可复制性的文化（在工业时代很流行）转向适应性、创新和赋权的文化（在数字时代越来越必要），你就需要“困境测试”去鼓励管理层迅速改变方向、消除官僚程序并追寻新鲜想法。

以营销软件公司HubSpot为例。它的文化简介宣称：“我们是适应性强、持续变革的终身学习者。”它呈现了一个招聘场景，将价值主张变为现实。

那些只想要稳定感和可预期的好人呢？他们可能做得很好，但他们很可能不会在这里感到快乐。

任何面对这个决定——“我应该雇用一个寻求稳定性和可预期的高才能员工吗？”——的员工都知道该倾向于哪一方：不雇用。

不要绝对化

当然，总有些时候你所传达的文化不应该（或不能）被遵循。辩论组织文化时，也要找出你所陈述的价值观不适用的困境。大胆地将企业文化推向极限，但也要定义哪些情况超出了界限。

在网飞的研究中，里德·黑斯廷斯（网飞联合创始人兼执行主席）告诉我，“对我们的员工来说，透明度已经成为公司信任他们负责任行事的最大象征。”网飞迄今为止非常透明，以至于在公司财务数字被报告给华尔街之前，它就先与管理层分享了季度财务数据——这是几乎没有其他上市公司在做的事情，许多旁观者认为这很鲁莽。

然而，即使对于这家透明度惊人的公司来说，也有边界。对于黑斯廷斯来说，最终是允许员工查看每个人的薪酬方案。他认为，薪资透明度将鼓励管理者深入思考他们支付给每个员工的薪酬，同时消除薪酬歧视。到2012年，所有副总裁及以上级别的员工都可以看到彼此的薪酬。2017年，这一规定扩展到了总监及以上级别（约占公司的12%）。黑斯廷斯希望该规则适用于所有员工。

但是管理层反击了。正如一位总监所说：“我看着人们，看到他们的薪水在他们头顶闪现。奥利维亚·克鲁格，35万美元；霍华德·康纳，19.5万美元。”（这些是化名。）另一个解释说，“这是我的私人信息。我的领导向团队展示我的医疗记录是不可以的，告诉我的同事我赚了多少钱也是不可以的。”2018年春天的一项投票显示，超过80%的网飞管理者反对与所有员工分享薪酬信息。透明度与个人隐私产生紧张关系，隐私获胜。

尽管公司文化应该推动整个组织的决策，但请将其视为北极星，而不是紧身衣。在确定哪些困境将推动整个公司的决策时，还要考虑你所表达的文化不适用的情况。明确澄清这些界限。对于酗酒的前COO，你可以告诉员工，“我觉得杰拉尔德的个人隐私胜过透明度。杰拉尔德已经离开。我们都爱他。我不想说更多了。”

用最简单的术语来说，文化就是一个群体的个性。就像你可以描述一个人的个性一样（“桑德拉精力充沛，乐观，容易出错，总有一千个新想法”），你也可以描述一个群体的文化（“在这个公司，人们很正式、安静，效率极高，彼此非常直接地交谈”）。尽管群体中的每个人都不同，但群体文化会影响个人行为。

在你费尽心思用丰富多彩的方式与可借鉴的“困境”来表达公司文化之后，请确保公司最高层以身作则。如果想让公司文化扎根，领导必须是第一个模范。在这种情况下，就没有“困境”了。

作者简介：

艾琳·迈耶是欧洲工商管理学院的教授，她主管高管教育项目“跨国界和跨文化的领导”。她是《文化地图：突破全球商业的隐形边界》（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business），PublicAffairs，2014年）一书的作者，也是《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（中信出版社，2021年）的合著者。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”，作者：HBRC-Lab，译校：飞书、Pi，编辑：程明霞，36氪经授权发布。