年底了，如何开好一场战略共创会？

一眨眼，2025年就只剩下二十多天的额度了。

今年的战略，完成得怎么样了？

如果完成的顺利，我要恭喜你。但也有很多人对我说，战略一开始就制定的有问题，没有共创，没有共识，落脚点都不一样，执行上难以落地。

那明年怎么办？如何开会一场战略共创会?

今天，我们一起探讨这个话题。

战略共创会常见的5个误区

关于战略共创会，我们首先统一一下认知，就是我们到底要怎么去理解战略共创会。

顾名思义，战略共创会有两个核心：战略，面向未来做取舍；共创，集思广益，凝聚共识。

但很多企业一开始就偏离这个核心，从而陷入以下5个误区。

误区1：把战略共创会开成“目标会”

有些企业混淆了战略和目标的区别，把战略共创会开成目标会。

比如说，今年公司的营收要达到1个亿。请问，这是战略吗？

显然不是。这是数字目标，是最后想要取得的结果。

营收1个亿不是战略，要做什么、不做什么来实现1个亿目标才是战略。

误区2：把战略共创会开成“宣贯会”

有些老板没有共创这一说，就是自己关门制定好战略方案，然后拿着PPT给下面的人讲，讲解战略的核心内容、实施步骤，最后留出些时间答疑。

这就是把战略共创会开成了宣贯会。如果战略只是老板的意图，下面的人没有参与，对战略的理解就会浅薄，执行力也会大打折扣。

误区3：把战略共创会开成“头脑风暴会”

另一个极端，是把战略会开成“头脑风暴会”。

为了体现“共创”，主持人抛出一个话题后，大家便畅所欲言，各种想法、建议层出不穷，白板上写满了关键词，但会议结束时却没有形成任何明确的结论。

战略的核心是选择，是聚焦。这种“发散有余、收敛不足”的会议，看似热闹，实际上是对时间和资源的浪费。

误区4：把战略共创会开成“部门汇总会”

还有些公司是这么开的，自下而上的开，每个部门汇报一下，然后老板做一个总结，今年战略共创会开完了。

当战略会是自下而上开的，它的横向其实都是断的，没有跨部门的协同，各个部门各自为政，整体上一盘散沙。

缺乏全局视角和横向协同，这样的会议无法形成真正的战略合力。

误区5：把战略共创会开成“方法论研讨会”

还有一些“学习型老板”，啥都想学，学会了啥都去干。

所以，他们开战略共创会时，很容易走偏，开成了战略方法研讨会。

他们花大量时间讨论“用波特五力模型还是SWOT分析”“用OKR还是KPI”，却忽略了战略的整体性和方向性。

这，就是开战略共创会常见的5个误区。

怎样才是一场成功的战略共创会？

避开误区后，我们需要明确：怎样才是一场成功的战略共创会？究竟要达成什么效果？

我们先要明确战略共创会的目标，是要做到“三个统一”：

统一思想、统一方向、统一打法。

后两者很容易理解，可为什么要统一思想呢？

因为，只有思想统一了，才能减少内耗，提升组织的效率。

绝大多数人是因为看见所以相信，而到了参加战略共创会的这一层人里面，是因为相信所以看见的。统一思想非常重要的一个点，就是搞清楚：

我们这群人为什么聚在一起？我们的初心是什么？我们共同的目标是什么？

我们这群人是秉持着怎样的使命、愿景和价值观，我们就会做怎样的事情。

尤其面临着新环境，需要做转型的时候，思想更需要统一，因为转型的时候，总会面临各种机会的诱惑，很容易偏离了原来的主航向、主赛道，此时就更需要大家统一思想，拨乱反正。

所以，为什么很多时候战略做不好，就是这三个统一没有做好，达不成共识。

那么，如何判断一个战略共创会有没有开好？

通常而言，一个成功的战略共创会，要达成显性和隐性两个成果。

1.显性成果

通过共创，要明确愿景和使命，我们未来要去哪，找到做这个事的激情和感召力。

在战略选择上，明确“做什么、不做什么”，舍九取一，做到聚焦。

针对这个战略目标，如何层层拆解，并且做好排兵布阵的组织保障计划。

2.隐性成果

提升核心团队的战略思维能力，让他们站在全局思考问题，确保战略的理解一致，保障力出一孔，协同有力。

同时，确保大家理解而且笃定战略是怎么来的，不是老板的突发奇想，而是基于市场机会、自身能力的理性选择。

这样，大家会更认同战略、信任战略，在面对市场波动或执行困难时，能更坚定地执行战略。

从这个角度来讲，隐性成果比显性成果更重要。

这，就是战略共创会的意义和价值。

如何开好一场战略共创会？

一场成功的战略共创会，不是“临场发挥”的结果，而是有着精密的流程设计。

通常，开好一场战略共创会，要经过以下几个步骤。

1.会前准备阶段

战略共创会开得好不好，会前准备很重要。你首先差不多要提前三周进行内外部资料收集与调研分析，包括行业标杆研究、内部复盘与客户访谈。

然后，开展组织诊断，从业务到组织进行全面把脉，了解企业的整体情况。

通过充分的调研和组织诊断后，你会形成一个战略预判，明确战略里面最大的核心主题是什么。

是营销打法的升级，是做区域的扩张，还是做组织能力的建设？

形成预判后，你要小范围地和企业的几个高管沟通、通气，先形成一个大概的统一。

2.会议设计与议程

基于这个统一之后，你要去做战略共创会的设计，比如，时间多长，流程是什么。

一般来说，战略共创会采用“两天一晚”或“三天”结构，“一晚”用来开裸心会，后面两天或三天，前段聚焦战略方向共创，后段进行战略解码，做策略拆解，确保纵向与横向统一。

参会人数，要控制在30人以内，人太多的话，很多人就没有表达的机会，那就失去了共创的意义。

什么人参加呢？通常是直接汇报给老板的决策层和高管，老板下面的N-2层。

还有很重要的一点，就是你要找一个特别好的主持人，这个主持人要有战略远见，同时要熟悉公司的顶层架构设计，还要懂业务。

主持人最好是人力资源、战略部的负责人，或者外部咨询人员，能够中立地让每个人都积极表达、共创。

3.开场裸心会

开共创会前，要先开场裸心会，让参与者敞开心扉，建立信任，为深入讨论战略问题奠定基础。

如果可以的话，我非常鼓励大家先在白天做一个团建，比如去蹦极、爬山等等。这样晚上再去做裸心会，效果会更好。

为什么？

因为大家的身体都累了，没有防备心，更能打开内心，袒露自己。

4.战略方向共创

接下来，就到了正式的战略共创环节。

那么，怎么找到明年的战略方向呢？有一个工具“三位一体图”：通过想做、可做、能做交集确定战略方向。

想做：就是你的使命、愿景、目标，它是支持你做大、做强、做持久的根本动力。

可做：就是你做的事，要符合大势，要顺应规律。

你要知道接下来三年里，会对你的业务产生关键性影响的，到底是哪几个趋势？

你可以从两个点思考：一是需求端，市场的趋势是什么，行业的动向是什么；二是供给端，我们这个行业的同行，他们在干什么？

把这些东西搞清楚，就知道你可做的是什么了。

能做：就是你的能力和优势，包括你的绝对优势，以及跟别人对比的相对优势。

然后，在这三个里面理想化地取一个交集，就找到了你“该做”的事。

这个“该做”，就是战略方向。

5.战略解码与落地

最后一步，就是战略的解码与落地，要将“宏观战略”转化为“具体行动”。

首先，将战略方向拆解为公司年度核心目标，再从公司级目标向下拆解至部门级。拆解过程采用“过堂会”形式，由各部门依次陈述，集体Review并完善。

然后，根据对战略的拆解，把架构设计出来。业务变，架构调，就像踢足球，有人是守门的，有人是传球的，有人是进球的，本质是在排兵布阵。

有了架构，你才能去招聘选拔关键岗位的人才，你才能打赢战役，它是战略的保障系统。

当然，还有协同机制，绩效与激励机制等，这些都是战略落地的关键。

这些内容，我在老板课上有详细介绍，这里就不再赘述了。

最后，我想说，今天的企业面临高度不确定的环境，但越是面临不确定性，越需要明确的战略方向。一场成功的战略共创会，从来不是老板给出答案，而是团队共同找到答案，让每个人都清晰知道明年要打什么仗、怎么打、以及如何协同。

也只有让蓝图扎根于共识，统一思想、统一方向，企业才能在不确定的时代凝聚最大合力，将共创所绘的蓝图，真正转化为踏浪前行的现实动力。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。