年底冲刺收官，快消厂商怎么干？
10月下旬，中国经济三季报出炉，无论是社会消费品零售总额数据还是服务消费数据，都在转好。但纵观三季度各快消品牌，仍然呈现“几家欢喜几家愁”的局面。
疫情之后首年收官，对各大快消厂商而言，意义不同往常，如何稳存量、挖增量，抓住最后契机查缺补漏，打赢收官战役？
笔者结合过往经验，以饮品行业为例分享一些想法，希望能给厂商朋友一些启发。
01 目标一致，赏罚理性，稳价盘保利润
（一）案例：
作为某品牌经销商多年，老张今年倍感艰难。截至10月全年销售进度仅为70%， 比同期落后近10%。每当厂家区域经理要求打款时，内心总是忿忿不平，今年市场动销差，库存几个月维持3000多箱也不见下，所在市场隔三岔五还遭受跨区货的侵扰。老张的状态基本是对完成全年销售目标早没了信心。
（二）问题分析：
年初疫情放开，很多厂家对市场预期过高，但很多客户的信心却一路直下，消费并没有预想中得到快速恢复。冲刺阶段如果厂家还不能跟客户共识目标，正视客户的问题，对客户进行有质量的帮扶，其结果必然是厂商双输。
（三）解决思路：
1. 求共识。厂家牵头，11月初召开厂商联动冲刺动员会。聚焦三大议题：对生意复盘让客户讲出痛点、厂商资源盘点及营销计划解读、共同明确保底目标及挑战目标。这是冲刺前各项工作开展的第一步，把问题敢于摆在桌面上，厂家拿出态度、客户参与其中，也叫立信心。
2. 稳军心。冲刺阶段，压货不可避免，为了保命（完成销售任务），部分业务人员与客户勾结低价甩货是冲刺阶段的大忌。价盘守不住，直接伤害的是客户的利益及积极性，回款越多亏得越多。这一点，厂家必须要拿出雷霆手段，强化冲流货处罚力度，让客户安心，守护好价格生命线。
3. 利先行。各大厂家在这个阶段对客户资金的争夺更为激烈，今年的收官激励要前置，开门红要与收官战一起打，千万不要等到12月份。一定要给客户算好这笔账，让客户感觉到把钱留到自己这里才是最佳选择。
02 数据先行，对标对表，找短板补弱项
（一）案例：
在老张与厂家做生意回顾过程中，老张反复强调自己市场动销不好，所有网点都下滑严重，销售目标应该大幅下调。而厂家人员却不太认同这样过于笼统的说法，沟通陷入僵局。
于是厂家给老张分享了一张数据表，将老张区域市场下辖的网点分渠道、分等级的分销情况做了分析，帮助老张对自己市场今年的分销情况有了更为清晰的了解。
看着数据，厂家业务人员继续把今年对各类型市场的管理要求及资源投入给老张做了介绍，老张这才知道下面执行上很多是与策略脱节的，每天更多听到的就是销售人员报忧报难催打款，自己对团队及市场太缺乏细致的过程把控。
（二）问题分析：
经销商老板走马观花、道听途说的管理方式，很容易与厂家管理要求脱节，厂商间对营销要求理解不同步，从而错失市场良机。厂家数据分析及策略优势、经销商本土资源优势便不能得到最大化的融合发挥。
（三）解决思路：
1. 看现状。最后冲刺前需要厂商充分共享纠偏销售数据，厂家牵头对细分市场销量从批发、渠道、网点数量进行环比同比多维度分析，同时厂商共同走访市场，对营销策略落地进行走访检核，分析出销量下滑的真正区域及原因。
2. 观竞品。厂商一起对当地市场主要竞品的销售情况进行摸底，是促销？是新品？是资源？看看竞品做对了什么，做错了什么？哪些阵地失守了？
3. 理问题。基于以上分析数据及市场走访诊断，将当前销售下滑的问题进行分维度全面罗列，通路管理方面、渠道执行方面、资源投入方面、市场推广方面等，各有哪些没有落实到位的，有哪些要快速从竞品手里抢夺回来的。
03 问题导向，抓大放小，先紧重后缓轻
（一）案例：
老张跟厂家营销总监王总一同走访市场，发现不少问题，该如何下手解决？老张提出让李总先给一些费用做通路促销，把自己库房的货给下面二级客户压一压，业务人员再重新规划下路线，把每天的拜访动作执行到位，再给点资源多多分销。
王总却持不同看法，告诉老张，当下最紧急的目标是你这边的价盘出了问题，二级客户没了囤货意愿，你这个时候资源给的越多，市场离崩盘就不远了。我们要先把价盘稳住，各级客户对卖这个产品有利可图，这才是最关键的。我建议先把你这边批发市场断货半个月，先投入渠道资源，通路资源要优先在价盘稳的核心市场先做。
（二）问题分析：
厂商共同面对问题，立场不同思路不同，最终的目的就是双赢，但一定不能是厂家批资源，客户压货。对于经销商到底是快速将风险转移，另起炉灶？还是从根本上解决问题，重获新生？这就需要双方在处理原则上统一起来，共同为市场的长久健康发展，集思广益。
（三）解决思路：
1. 抓关键。市场问题千头万绪，在短短的冲刺阶段，如何快速扭转局势，这就需要厂商双方牢牢抓住当前市场的核心问题，比如案例中，销量的持续下滑，分析众多原因，最为重要的就是当地批发市场乱价，客户利润受损。这个问题不解决，市场就没有推力，各级客户都不愿压货。对倒货客户进行重罚断货是最有力的处罚。
2. 有主次。问题的处理要有轻重缓急、优先次序，在冲刺阶段，还需要快速解决好核心渠道门店的市场遗留问题，对被竞品抢占的产粮阵地，要资源倾斜，快速夺回，最后才是业务人员路线规划调整，提升拜访完成率等KPI。
3. 可评估。解决的方案要可以通过业务人员量化落地，能够被评估，不能是一句口号。
04 节庆盘点，资源前置，有标准重激励
（一）案例：11月天气转凉，饮品销售进入淡季。尽管有厂家营销总监王总对市场的把脉分析，但对于销售目标的完成，老张心里还是感觉没底。
王总从兜里给老张拿出一页纸方案，老张，不要担心，你看看这个，方案详细把当地各城市、县村市场民俗节庆列了出来，此外还有对这些节庆活动的人群分析，并把每个消费场景下最适合售卖的SKU做了关联，还有市场推广的场次安排、资源投入预算等等，老张看后，心中不由对这个品牌的销售老总产生敬佩。
（二）问题分析：冲刺阶段，最需要的是建立众多产品快速分销的制高点，让客户“降库存、敢进货”，很多可见的销售机会是所有厂家能见的，但也是竞争最激烈的，也有很多销售机会是不可见的，需要用心去挖掘。厂家要帮助客户转换销售思维，深耕市场，把自己的市场真正打通打透。
（三）解决思路：
1. 拓思路。当前消费低迷，各地政府对于消费引导作用正在加强，历史文化、民俗文化，餐饮特色、夜购夜游等等主题活动在各地层出不穷，对品牌厂商而言，要积极融入、参与进去，将业务工作灵活化、推广化，在帮助经销商快速分销库存的同时，又能建立起品牌的强认知。
2. 倾资源。厂商要将现有资源全面盘点，把钱聚焦在真正可以拉动分销的活动上、门店里。最后两个月要杜绝广撒网，哪里产粮投哪里。另外，厂家可以给经销商设计投入一些契合各类型销售场景的产品礼盒或者提手包装，提升客单价。
3. 有激励。在业务人员正常薪资绩效基础上，开展专项激励，比如节庆日推广分销专项，社区店堆箱陈列专项，设置单箱提成，多劳多得，全面激发员工积极性。最简单直接的激励往往最有效。
05 通渠联动，氛围营造，立标杆树榜样
（一）案例：
老张按照王总的部署，把握下沉市场各类分销机会，半个月时间库存降了一大半。随着厂家对乱价二批的管控，终端店的进货意愿也开始全面回升。
老张跟下面业务团队信心大增，这个时间王总邀请老张到相邻城市一起走访市场。王总说，各市场基础不一样，但是到了冲刺阶段市场上应该有的销售氛围是什么样的，咱们今天参观下样板市场。看看我们还能做些什么。
于是老张在王总的带领下，走访了优秀市场的样板街、样板店还有样板乡镇市场，看到了浓厚的销售氛围，参加了通路订货会、核心终端订货会，几天下来，老张不禁给王总竖起大拇指，知行合一的领导才是经销商最大的财富。
（二）问题分析：
冲刺的最后阶段，一定是销售氛围的全面拉起，从终端至通路，看到厂商的管理态度、促销力度，各级客户有了信心，产品就有了推拉合力，这个时候就要在强氛围、造势头上快速发力，在消费场景上力压竞品。
（三）解决思路：
1. 重氛围。在业务人员之间开展生动化竞赛，从店内外海报、围挡粘贴、价签使用、堆箱陈列等方面进行比拼，要根据渠道及网点的等级的不同制定差异化的标准，大店大包装、小店小包装。在有人群聚集的赶集、或当地新店开业等路段位置的门店，做好品牌宣传，比如店牌制作、大伞投放、墙体广告等。
2. 做联动。年底订货会少不了，要尽可能邀请到有影响力的客户参与站台，在现场让其进行生意经营分享，要做出仪式感、体现出厂商的细致与走心，不要搞成吃吃喝喝抽个奖，拉拉家常走过场，要在细节上比对手更走心。
3. 立标杆。对冲刺阶段做的好的业务人员、全力配合销售冲刺的通路客户进行表彰，给与实物奖励。要在全公司年中会议上进行表彰，要让整个区域的其他客户看到。
存量竞争时期，无论从营销成本还是生意的可持续发展考虑，都应该是先求稳再求增。曾经打下的疆土要誓死捍卫不能丢，对市场增量机会，要充分激发起厂商团队奋勇向前的决心才能更好的把握。
最后的冲刺阶段，要首先解决好市场遗留问题，扫清各类障碍，让厂商发挥出各自优势，厂家给客户信心，客户让厂家放心，同时更要给到客户及团队够得到的高于竞品的激励力度。
作者介绍：邢仁宝，十四年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。
本文来自微信公众号“新经销”（ID:New-distribution），作者：邢仁宝，36氪经授权发布。
