金融数字化转型如何实现“内外联动”

导读

金融机构数字化转型是运营管理数字化和业务经营数字化协同推进的过程，业务经营数字化和运营管理数字化的高效联动才能从根本上强化金融机构数字化转型的“内生动力”，推动数字化转型的迭代演进。 

内外联动的核心是通过策略方案这一“桥梁”，实现运营管理数字化“人-货-场”框架和业务经营数字化“人-货-场”框架的映射联动。在数字化转型的“内外联动”框架下，要发挥好策略方案的“桥梁作用”和“引导作用”，在内部数字化发展过程中通过技术迭代促进策略模型的沉淀，在外部数字化应用过程中通过业务发展提升策略模型的适配度。 

要实现金融的数字化，“形易神难”。金融机构现有的组织、业务、技术、人才等诸多要素的数字化战略规划和落地框架，是数字化的“形”，是静态的；“内外联动”是数字化的“神”，是动态的，“内外联动”的能力决定了金融机构数字化转型是不是真正实现，实现得有多好。 金融机构应当更加主动地、有意识地实现策略方案的标准化、构件化，从而推进策略方案落地为策略模型，打造“策略方案+数据+技术”的数字化范式 。 

（原文标题为“金融机构数字化转型如何高质量推进？——基于内外联动框架的研究”，刊发在人民银行系统期刊《金融与经济》2022年第5期，该版本较原文有所删减）

金融机构数字化转型需要运营管理数字化和业务经营数字化的内外协同，“内外联动”才能让金融机构真正打造一个具有“内生动力”且“动静结合”的数字化“有机生态体”。为此，本文将坚持问题导向，从金融机构数字化转型的实践误区出发，以“动态”和“全局”视角剖析金融机构数字化转型，提出金融机构数字化的内外联动框架，以及实现内外联动的路径。

一、金融机构数字化转型的发展误区

金融机构数字化转型需要内外兼修、动静结合，是“目标-内核-框架”协同推进的高质量演进。通过数字科技的运用，改造自身技术架构、业务模式和组织管理，金融机构全面释放数据要素的生产力，对内提高金融机构的经营质效，对外提升金融服务的覆盖面和客户体验，从而实现全链条、全要素的优化配置。在此过程中，“以数字化转型的目标为中心，以数字化转型的内核和数字化转型的框架为两翼”、环环相扣的金融数字化转型全貌逐渐形成。与此同时，不少金融机构数字化转型的发展误区也暴露出来，在目标、内核、框架等方面有所“偏离”。

1. 误区一：将数字化转型目标等同于数字化转型本身

金融高质量发展是数字化转型的目标，一些金融机构陷入了将金融高质量发展等同于数字化转型本身的发展误区。金融技术不断创造新的金融产品和业务模式，也改变了支付、信贷、投资等领域的竞争格局。一些金融机构认同数字化转型是应对同业和跨业竞争压力、自身发展转型、客户习惯迁移等变化时的必要选择，而且进一步认为数字化转型做好了，金融业务也能更好发展。但在实践中，不少金融机构的数字化进程进入了发展瓶颈，如东部某农村商业银行在完成贷款业务线上化、智能化改造后的前半年，贷款规模大幅提升，但半年之后的业务增速又迅速回落，甚至比线上化之前的增速还要低，贷款业务规模增长的天花板并没有打开。因此，金融机构数字化转型的评价，首先关注的不是最终的目标，而是借助数字化手段实现的业务和技术融合、组织和人员匹配、运营和管理的协同程度。

一些金融机构特别是中小金融机构在推动数字化转型的实践中，数字化转型的“内生动力”没有“外生动力”强大，数字化转型出现了跟着前行者“依葫芦画瓢”的问题。同时，近年来金融科技监管政策加快完善，金融科技公司金融业务在全面整改，弱化了金融科技公司对金融机构经营发展的冲击，也在一定程度上激发了一些中小金融机构内在的“转型惰性”。未来需要更加关注数字化给自身业务和管理带来的变化，解决中小金融机构数字化转型的“形似神不似”。

2. 误区二：将数字化转型内核简化为数据赋能业务发展 

“数据驱动”模式是数字化转型的内核，一些金融机构陷入将“数据驱动”简化为“数据对业务发展的赋能”的发展误区。“数据驱动”涉及产品设计、渠道选择、客户服务、业务管理、运营支持等各个方面。从金融机构的单个业务和单个运营的单元来看，数据对于经营和管理的赋能和促进作用显而易见，也很容易形成“经营管理-数据沉淀-数据利用”的闭环。从金融机构的数字化转型整体架构来看，需要打造建立在数据要素和数据架构基础上服务“四大方向”的数据驱动（data-driven）“八大能力”。“四大方向”指的是：组织架构、业务经营、流程制度和人力管理，“八大能力”指的是数据整合、数据治理、数据资产化、数据中台化、数据工具化、数据服务化、数据风控、数据生态。

数据驱动是重资产。由于金融机构开展数字化转型往往更重视近期发展的可行性，追求赋能效果的“看得见、摸得着”，一些金融机构在数字化转型过程中往往会在“业务驱动”和“数据驱动”中间选择前者，过多地关注短期业务效能、追求可见效益，而忽视了基础数据架构。其结果是：缺少数据要素平台，导致数据绕圈跑；没有提炼数据、形成资产的能力；没有数字化营销、没有数据治理，不会做大数据挖掘，缺少牵头的数据管理部门，安全和数据隐私得不到保障。同时，外部数据使用的耗费时间长、合规要求高、数据利用率低。最终，一些金融机构数字化转型陷入了数据质量不高、信息挖掘能力不强、外部数据获取能力不足的境地（朱太辉和张彧通，2021b）。

3. 误区三：将数字化转型框架设计为数字化任务叠加

战略、组织、业务、数据、技术、资金、人才等各方面的数字化形成了数字化转型的框架，一些金融机构陷入不区分数字化转型框架中各任务轻重缓急程度的发展误区。政策层面，2022年1月，银保监会办公厅发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》也从“战略规划与组织流程建设”“业务经营管理数字化”“数据能力建设”“科技能力建设”“风险防范”五个方面，为全面推进银行业保险业数字化转型提出了具体的政策指引。实践层面，金融机构数字化是“一把手”工程成为行业共识，数字化也已经进入各家金融机构的战略规划，并设置了人员、技术、业务、数据等各层面的具体任务。

从金融机构特别是中小银行数字化转型实践来看：一些金融机构都能比较全面深入地理解数字化战略、组织、管理、目标的“基本内涵”，但限于数字化人才缺乏、资金投入不足等的限制，在数字化转型过程中出现了“人事两不清”“业务和技术两不清”的情况，没有从根据自身数字还转型资源投入、数字化转型资源需求、数字化转型实现目标等方面，来规划重点任务、时间节奏和具体路径。

二、金融机构数字化转型效果不佳的根源

为了走出发展误区、高质量推进数字化转型，近年来一些金融机构在实践中做了纠偏尝试。但由于缺乏清晰的内外联动框架和实施机制，这些尝试尚未解决数字化转型效果不佳的根本性问题。

1. 金融机构数字化转型的纠偏尝试

在规划落地层面，注重转型规划和业务需求的适配。一些金融机构在推进数字化转型过程中，将数字化转型补短板与数字转型进展评估相结合，推动数字化转型规划转为具体的业务数字化转型，注重业务与技术融合程度、数据征集与治理效果、数字化资源投入与产出、客户体验与满意程度。

在效果评估层面，注重成本、收益和安全三维评价。一些金融机构在推进数字化转型过程中，注重“存量改造+增量改革”的双轮驱动，划定了“业务增效、成本可控、系统安全”三维目标。例如在技术选型上，一些金融机构根据自身发展阶段、业务经营模式、技术积累基础情况，选择适合自己的技术系统，不盲目追随“高精尖”，秉持“够用就行、略有超前、保证安全”。

“目标-内核-框架”缺乏落地机制，业务数字化和管理数字化仍是“两张皮”。金融机构数字化转型的“目标-内核-框架”需要通过“数字化解决方案”作为落地机制，解决业务数字化和管理数字化的适配和联动问题，从而推动数字化转型动态优化和不断演进。数字化解决方案是“策略方案”，是在数据中台、技术中台、业务中台、风控中台等标准化模块的基础上（朱太辉和张彧通，2021b），结合金融机构的业务理解、数据认知以及管理经验等，全面实现标准化模块的动态组合和快速调整，从而推动业务发展、管理支持的有效联结和良性互动。规划实施、效果评价解决了数字化转型的头和尾的问题，但无法从金融机构的全局视角推进业务数字化和管理数字化的内外联动。

2. 内外联动是金融机构数字化高效演进的关键

金融机构数字化需要同时推进对内管理（内部）数字化和对外业务（外部）数字化。内部数字化的目标是塑造数字化时代的数字思维能力、技术创新能力、业务发展能力、伦理建设能力、组织凝聚能力，提高金融机构的经营质效，在更高水平实现成本-收益-风险的平衡（朱太辉，2020）；外部数字化的目标是打造技术中台、数据中台、业务中台一体化的运营中台，实现事前、事中、事后的自动化风险控制机制，提升数智化获客、活客、留客的营销能力，实现服务流程、服务渠道、服务体系的智慧再造，提升金融服务的覆盖面和客户体验。

内外联动有助于更好地明确发展目标，强化金融机构“内生动力”。在金融机构的内部数字化和外部数字化任务的基础上，内外联动促成了金融机构的“内部数字化生态闭环”， 为金融机构提供了充足的“内生动力”。

内外联动才能有效调动数字化转型所需的资源，发挥数据驱动作用。发挥数据驱动的本质作用在于数据资产的积累沉淀和数据架构的优化完善。通过数字化的内外联动，日常业务经营和机构管理积累的数据以“滚雪球”的方式汇聚融合的同时，基础数据库、数据中台等数据架构得以更快速、集中地构建落地。

内外联动才能统筹好金融机构数字化转型任务的轻重与主次。发展业务和运营管理是一个硬币的“两面”，相辅相成。数字化的内外联动正是通过在这两方面相互配合从而推进各自的数字化程度，以动态地确定并满足金融机构不同阶段的数字化需求。

三、金融机构数字化内外联动的框架设计

金融机构数字化转型的内外联动框架的核心是，在内部管理和外部经营的数字化基础上，通过策略方案实现内外两方面“人、场、货”框架的相互之间的要素联动，实现金融机构内外部数字化的动态匹配。策略方案指的是，依托对于业务经营和运营管理的理解，调动内外部数字化的数据资产、算法算力以及其他要素，所形成的解决方案。

1. 内部数字化的“人、场、货”框架

从内部管理来看，数字化转型实现了金融机构组织人才（人）、信息数据（货）、系统架构（场）的升维创新，形成了金融机构内部数字化的“人—货—场”框架。“人”的数字化指的是数字化组织形式、数字化人才培养，尤其是需要打造匹配数字化发展的中台组织架构——功能型平台。“场”的数字化指的是建设在核心系统、业务系统基础上的统一的信息基础架构所形成的数字化系统。“货”的数字化指的是机构内外部收集、管理、分析的各类数据。

内部数字化要打造职能管理部门和业务发展部门“上下互动”的组织人员体系。在决策管理层，一把手牵头的“数字化转型委员会”一方面决定转型的战略规划、阶段目标、重点任务、实施路径和资源配置，另一方面统筹协调各个职能部门、技术部门、业务条线。在业务发展层，各部门的数字化业务人才、管理人才、技术人才和支持人才敏捷互动。金融机构的数字化既来源于自上而下地顶层决策、顶层设计、顶层推动，也来源于自下而上地推动业务创新、组织变革。

内部数字化要拥有“数据决策”与“业务需求”适配的数据治理范式。一是将传统数据架构转型为面向业务应用的大数据平台，实现内外部结构化、半结构化和非结构化数据的实时采集、计算、存储和处理，提供智能决策引擎、自动化授信、大数据风险监控等功能。二是搭建功能强大的数据中台，在大数据平台基础上为经营决策、精准营销、风险防控等提供全面的数据工具支撑。三是实现数据治理能力和数据运用能力的“相辅相成”，一方面统一数据标准，建立起规范化的数据结构和数据字典；明确数据管控，实施数据质量检核；另一方面要始终围绕助力经营决策、精细管理、创造价值的目标开展创新。

内部数字化要拥有“轻前台+强中台+稳后台”的数字化系统架构。金融机构的系统架构应当搭载、服务其全部经营管理活动，并且划分为三个模块：第一个模块是前台系统，呈现在App、网站、移动终端、线下网点等各个渠道。该模块是客户的“入口”也是金融机构业务人员的“出口”，以服务业务为导向，专注在使用便捷、响应快速。第二个模块是中台系统，是数字化系统架构的核心。该模块以服务前台为导向，专注在系统架构的标准化、构件化。通过应用架构、技术架构、数据架构和安全架构的构件化和业务系统的标准化，从而形成流程模型，实现运营支撑的灵活敏捷。第三个模块是后台系统，以提升管理人员的内部管理效率，同时支撑前台和中台为导向。该模块专注在系统架构的高可靠、低风险、并成本适中。

2. 外部数字化的“人、场、货”框架

从外部展业来看，数字化转型实现了金融机构服务供应链中用户（人）、产品和运营（货）、场景和场所（场）的升维创新，形成了金融机构外部数字化的“人—货—场” 发展框架（朱太辉和张彧通，2021c）。“人”的数字化指的是客户的“数字化”，即通过客户画像等手段抽象化的客户图谱；“场”的数字化指的是渠道的创新，包括线上线下的渠道拓展，以及线上线下渠道的创新融合；“货”的数字化指的是产品的数字化。金融机构外部数字化的核心是通过数字化转型，改善业务形态（业务流）、资金流向（资金流）、数据互动（数据流）的交互效率（朱太辉和张彧通，2022b）。

一是业务流伴随着金融机构与金融机构之间、金融机构与数字科技公司之间的分工协作深入而更加精细。一方面，金融机构之间分工协作、共同优化金融服务和产品的流程环节；另一方面，金融机构与数字科技公司发挥比较优势，通过数字科技公司的科技能力赋能金融机构的业务发展。

二是资金流流向伴随着金融服务和产品的不断创新而面临重塑。和已建成生态的非银行支付机构合作时，客户资金和机构资金将会更多地在生态中流转；还有不少金融机构，例如中小农村银行，建立了线下渠道的业务优势和支付优势，客户资金和机构资金则在自身体系内流转。

三是数据流伴随着数字化程度的不断加深而更加频繁交互。金融机构的数字化水平不断提升，业务、场景、客户等各类数据在金融机构、客户等数字化相关主体间双向流动，充分提升了数据要素的倍增和放大作用。

3. 策略方案是实现内外联动的桥梁

内外联动最终是要实现内外部“人、场、货”框架的映射联动：

一是金融机构经营管理的“货”映射的是金融机构内部管理和外部经营所有信息和数据。一方面，金融机构内部的组织、人才、架构、系统的各类管理数据、资金数据、人员数据、技术数据都成为内部管理的“货”；另一方面，金融机构业务经营的“人”“货”“场”要素以及经营管理所形成的“业务流”“资金流”“数据流”也都通过数字化的方式以“数据”的形态沉淀成为金融机构内部的“货”。

二是金融机构经营管理的“场”是金融机构业务经营的“场”的载体。在金融机构对外开展业务经营活动时，其所依托的App、网上商城等线上渠道、线下网点以及移动终端等数字化设备都与金融机构内部数字化的业务系统、运营系统相连接。

三是金融机构内外部数字化框架中的“人”共同构成了金融数字化发展框架中的“人”。金融机构的各类业务人员和金融业务服务的业务对象是金融服务的供需双方，通过金融机构内外部数字化实现了“人”的升维创新。

金融服务供应链的各类策略方案是金融机构内外部数字化的桥梁。如果说内外部数字化是金融机构的“静态数字化”，那么策略方案则实现了金融机构的“动态数字化”。依托金融机构积累形成的海量数据、过往内部管理和外部经营经验，金融机构可以形成丰富的金融服务供应链策略方案，包括但不限于产品设计策略、产品营销策略、风控决策策略、产品支付策略、客户管理策略等等。这些策略方案标准成策略模型并联动内外部经营管理。一方面将策略模型与产品模型、体验模型连接，沉淀对客户、业务的认知；另一方面将策略模型与数据模型、流程模型连接，实现金融机构管理和经营的策略方案在策略模型层的一体化。

四、金融机构数字化内外联动的实现路径

金融机构数字化内外联动的关键是提升策略方案的桥梁作用。策略方案发挥桥梁作用的基础是业务能力和管理能力的标准化和构件化，并在此基础上形成流程、数据、产品、体验等各类模型。需要一方面实现技术迭代促进，通过将应用、数据等构件化形成业务、技术、数据、风控等各类中台；另一方面实现业务发展，通过联结第三方的数字化基础设施、产业链供应链，构建服务的全渠道、拓展产品种类，提升各类业务的质效。

1. 在内部数字化发展过程中通过技术迭代促进策略模型的沉淀

内部数字化是一个先存量后增量的过程。经过了多年的发展与沉淀，金融机构形成了较为完整且行之有效的内部管理。在内部数字化的过程中，如果另起一套数字化架构而不首先实现已有模式的底层转型，可能会出现传统管理架构和数字化管理架构等不同架构类型林立，不但运营维护成本高，而且摩擦可能越来越大。更重要的是，技术系统和架构的摩擦会使得策略模型散落，无法形成一体化，就无从实现内外联动。为此金融机构应当主动选择，在内部数字化的过程中将重点放在优先实现技术层的适应性迭代。

一是打造“传统银行+数字金融”双核驱动，强化核心业务系统的策略方案支持能力。根据金融机构既有的技术基础决定是否搭建新数据中心，实现基础性架构解耦，满足双态、多活、多灾备的要求。

二是推进机构云平台建设，打造用于策略模型计算资源分配以及管理的关键基础设施。金融机构可以统筹建设私有云、行业云，为机构自身甚至对外提供计算、存储、网络、数据库、安全支撑等云化托管服务。此外，在云平台建设的基础上归纳、抽象业务和管理模式，创新打造SaaS级服务。需要值得注意的是，云平台等关键基础设施是数字化转型的“重资产”之一，不同体量和不同发展阶段的金融机构应当根据需要和能力选择适合自己的云平台落地形式。例如农村中小银行可以通过成立区域性联盟的方式共担研发成本、共享计算能力，从而提升云平台的效能。

三是加快数字技术创新测试，探索策略模型的敏捷开发模式。研发分布式架构系统、拓展微服务架构、引入移动开发平台、机器学习平台、统一开发平台，强化快速开发、自动监测、自主可控、敏捷反馈。

四是提升技术管理模式适配性，统筹数据管理、策略方案管理、技术架构管理。从业务需求的层面出发重新梳理科技管理和产品研发的流程，科技聚焦在提供业务工具的层面，实现可以更快更便捷组合使用的目标；业务更加轻量级地实现创新、评估与迭代。

2. 在外部数字化应用过程中通过业务发展提升策略模型的适配度

外部数字化是一个先增量后存量的过程。伴随着时代发展，金融机构客户的认知能力、产品需求、消费习惯、行为模式发生了根本性的变化更大。金融机构原有的产品形态和服务模式已经难以适应客户对线上化、智能化、场景化的产品和服务的需求。为此，策略方案成为金融机构提供数字化产品和服务的“秘诀”，通过调度内外部的各方面资源，实现业务的发展。为此金融机构外部数字化的重点自然是优先实现业务发展的数字化转型。

一是打造产品中台，构建敏捷高效的产品策略模型研发体系。为了支持前台业务的快速发展，有必要构建包含渠道接入、核心服务、业务应用、基础支撑、信息安全、生产运维和管理决策等应用系统的产品研发体系，从而实现产品相关策略方案和模型的适配度。

二是专注主责主业，策略模型应当拥有场景标签。例如在农村金融服务中，统筹调配资源，充分发挥农村电商产销对接、信息集成等作用，打造个性化定制和柔性化的农村金融服务产品业务策略模型。

三是提升渠道效率，策略模型应当拥有渠道标签。一方面，要积极发展线上业务，通过产品线上化创新，拓展线上化红利，为金融服务提供重要的增量。另一方面，要坚持线下服务数字化改造，打造“柜台+移动展业+智能机具”的多元深度融合服务模式，通过线下网点转型和移动支付下沉更深层次地服务金融机构客户。此外，还应当强化“移动支付+场景构建+线下收单”的线上线下融合、业务上下游融合的服务模式，充实业务经营的渠道选择（朱太辉和张彧通，2022c）。在发展渠道的基础上，将渠道标签标准化、构件化，从而提升策略模型的适应性。例如，不少金融机构通过构建物理渠道和电子渠道双向融合和数字化的转型方案，从业务经营的“建生态、搭场景、扩用户”需求出发，联动数据中台和业务核心系统，打造综合的渠道策略方案。

本文来自微信公众号“太辉研究”（ID：taihuiyanjiu202308），作者：朱太辉、张彧通，36氪经授权发布。