尴尬下调任务，下半场乾坤未定，快消企业吹的牛先破产了

2023，已过去了三分之二，陆续有公司开始调整全年的目标——公司不太想调整，但各个部门都开始跟公司谈降目标；一个现实的问题是，再不调整目标，年底的花红就要拿不到了。有的部门甚至在过去的一个月时间里两调年度目标。

对此，公司很有意见，目标你们定了，费用都花了，而后你现在跟公司说你完不成目标，要降考核？哪有这个道理。部门也说了，这目标是公司强加的、是脱离市场的，现在大家不是没努力，而是通过了八个月的努力后发现，实在是目标差太远，才会一再地降目标。

通常，部门能跟公司这样讨价还价的，基本上是因为公司有一个底线目标，也就是公司一开始也知道完不成这个“口号目标”。什么是口号目标，就是企业在制定年度销量时，下面的销售负责人会把这个目标调高些。比如，公司考核是100亿，到下面分配时可能就是按112亿去分。这样的考核依据是“取其上，得其中；取其中，得其下”，各个层面都留点空间。

当然，大部分企业对自己的目标制定的还是比较严格的，不可能让大家先按高目标把钱花了，而后完全不承担后果。通常，都是费用给你，你按目标进度去花钱，但如果进度跟不上使用费用的速度，那不给你拨费用的同时，你也要为目标负责。

年度目标完不成，是2023年一个普遍现象。我们发现，越是公司立的目标越高、越远、越大，企业最后的市场表现就会越惨，要么是不再谈这个目标，要么是目标完成后市场上一大堆的问题，对企业伤害非常大。

立flag的企业

近日，娃哈哈给员工追加千万奖励的事儿又上了热搜，这是娃哈哈近两年第二次因“发钱”上热搜，上一次是2021年娃哈哈准备了6亿的年终奖。到了2022年，宗老板表示，“不降薪不裁员”，却也被爆出员工拿500的月薪，很多人无奈离职。

留下来的员工是等到了企业变革后的成果。虽然这样说不太合适，但感觉娃哈哈到现在也没恢复2014年的元气。大家若还记得2010年娃哈哈在突破500亿销量后，宗老板说过“要再造一个娃哈哈”，剑指千亿目标的。可是，在2014年728亿后，娃哈哈的业绩就是腰斩一般的下滑，2020年，销量“仅”为439亿。当然，这个数字在饮料行业依然是“一哥”的存在，但在过去的13年间，娃哈哈可以说，没什么进步。

可这13年间，娃哈哈却犯了很多“错”，比如又做保健品。娃哈哈妙眠；一边鄙视互联网风口，一边又在瓶身做私域入口，该企业已经倒闭，小程序娃哈哈快销网也是自家产品为主，还卖些娃欧的衣服；再到开奶茶店等。感觉就是要试试用娃哈哈的品牌能不能把产品带火，显然，并没有。反而大家都在看宗老板与其女儿之间交接班的故事，亦或他弟弟宗泽后做娃茅等。

与娃哈哈类似的是，日化品牌纳爱斯的老板庄启传也曾说过，“再造一个纳爱斯”。在提出这样的口号后，企业进行了一波变革，这波变革的前期确实激励了大家的斗志，也有人拿到了高额奖励；或许是因为奖励太多，后面的变革就变的更严苛，结果就伤害了大部分人的利益，无数员工纷纷离职。而身体不适的庄老板也没能看到再造一个纳爱斯的奇迹，便与世长辞了，随之而去的是纳爱斯推行的变革。

再者，以开创性的“四合一”把精耕做到极致的今麦郎，一度靠产品一袋半在下沉市场风声水起，也不免得意地喊出，“方便面进入康今时代”。直接把老对手统一和白象排出圈外，而外企的日清、农心更是不在方便面圈考虑的范围内。但随着精耕带来的员工收益越来越少，后进的员工发现自己挣不到钱时，这个“四合一”的模式就进入到要淘汰的阶段。反而是其竞争品牌白象通过一波“抖音营销”，引发全民购买热潮，让白象与今麦郎这对欢喜冤家再次互换地位，今麦郎发现自己的市场基础并没有想象中那么好，可替代性太高了。

当然，在疫情中也不是没所得，今麦郎的软装水销量取得了不错的业绩，其凉白开也被快消同仁模仿，比如，康师傅有“喝开水”，农夫山泉有“白开水”等。如今，今麦郎又把自己的触角伸向了矿泉水，推出了今矿，并且喊出“要跟农夫山泉掰手腕儿”，于是，提了多年的“四合一”也改为了“四分离”。只是，不知道这次的目标与口号能否成功实现。

至于那些喊出销售千亿的乳企，基本上也多是临期品在市场满天飞的状况，价格乱的一塌糊涂，经销商从企业进的货还不如做个“倒爷”来的舒服。

完不成的目标

为什么无论是立短志还是立长志，企业都容易完不成，即然完不成这样的目标，立的意义是什么呢？

首先，企业立远大目标，大多是对市场、对团队有一个过于理想化的认知。

我们就拿所谓的“再造一个某某”来说吧，基本上喊出这样口号的企业对于自己当下的团队还是能力都是相对满意的，过于满意导致的就是对团队的问题只是小修小补。但你的目标是翻一倍的存在，这样的增长，不是小修小补可以解决的。

大部分的企业都存在一个通病，就是你的团队不是无法增长，而是团队的能力以及你制定的考核方式让他们只能达到这样一个高度。你想要再创造一个自己，那你对团队的“换血”就是要彻底的。当你只是在自己内部激励的时候，团队的管理层就会觉得公司这个目标有问题，我这个位置换谁来都一样，就是完不成。而下面的员工会想，这目标完成对我的职位薪金有多少提升，还不是便宜了一些有关系的人。完成目标的第一个办法就是压货，压货后期的问题公司能解决吗？如果不解决，那么，是不是我来解决？那这样的目标我为什么冲？

当然，也有人为了工资短暂冲一下，而后转身就跑路了。除了前线的销售团队，你物流体系能保证吗？这个生产、配送是相当大的环节。你目标翻一倍，就是车辆要多一倍，你算一下这个配送级别，你的团队能管理过来不？

其次，对于竞争对手的低估。

比如，当年加多宝与王老吉的品牌之战。加多宝觉得王老吉团队没厂、没人的，只有一个品牌，而加多宝又有产品又有经销商又有几万名业务，大家把这个品牌“按死”还不是轻轻松松？结果是什么？王老吉没被打死，还反杀了加多宝。

我们看，主要是官司，但内在的王老吉借势其它品牌的力量，帮自己销售也在其中。同样，今麦郎喊出“康今时代”、或者“跟农夫山泉掰手腕儿”，这背后有资本的需求，有对团队的鼓励，又何尝不是对白象对统一的一种忽视呢，这样的结果就是，你以为白象只是挖几个你的销售经理，但背后是直接掏了你的家。

再有，上位者对市场的不了解。

有的企业做的销售目标，多少是领导对市场不知，而后想当然的制定一个目标呢？这样摸脑袋的决定不在少数。我们举个最简单的例子，比如疫情中的方便食品突然销量大增，有多少企业认为这是自己的产品好，亦或觉得自己的产品通过这样大面积的囤货是让更多消费者体验到，以后一定会经常购买？

但现实是，解封后，消费者对那些产品一点买的欲望都没有，可企业制定的目标却不会变；再比如，去年的天气炎热，导致限电断货，所以，今年很多企业对市场的期望过高。结果，今年是热，但雨也大，货是供应上了，但大家的竞争更激烈。把这些加成都当成必然，当然完不成目标。

最后，就是企业的报喜鸟太多。

什么叫报喜鸟，就是你问他业务好不好，能不能完成更高的目标，他都拍着胸说：使命必达。我们说上位者也是对市场有一定了解的，但无奈企业的“报喜鸟”太多，慢慢让制定目标的老板对未来想象太美好，制定一些不太现实的目标。而报喜鸟凭借着自己跟领导的关系拿到一个低目标，完不成后还要再商量降目标，反正自己的利益没受损。

还有一些是强迫性任务，领导者认为只有达到什么样的目标自己才能获得什么样的地位（乳企），所以，完不成就去收购，最后就是数字上去了，市场也乱了。

定目标可以，但要合理，制定的目标就要去完成，不要让企业在员工心中失信，大家都觉得这个目标是可以商量的，那你定再少的目标都完不成。

本文来自微信公众号“快消”（ID：fbc180），作者：关三，36氪经授权发布。