揭秘高管招聘：不找救世主，要找真高管
「职场Bonus」（ID：ZhiChangHongLi）
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高管招聘是企业转型期的关键一环，也是一门艺术。
产品升级、组织迭代、文化变革……企业在处于转型期及面临关键挑战时，都需要高管来明确业务方向，帮助企业在不确定性中寻找确定性，带领团队打胜仗。
对于公司而言，从内部晋升起来的高管更懂公司业务，但当企业面临发展瓶颈时，往往会通过外聘高管来获取资源或外部视角。
但外来的和尚不一定会念经，外聘高管的原有成功经验可能并不符合公司发展模式或者由于“水土不服”无法融入到公司团队中。因此，找到合适的高管并非易事，有些公司高管职位甚至空缺好几年。
36氪组织人才中心副总裁Julia（张胜男）继续坐镇@职场Bonus「红利人才观」。本期我们邀请到首席组织官的联合创始人、《真高管团队》一书的作者之一左谦和国科天迅联合创始人白小杨，一起来聊一聊企业该如何招到合适的高管，打造真高管团队。
高管的招聘：组织进化╱01
空降高管：避免救世主心态╱02
作为创业团队的真高管团队╱03
高管的招聘：组织进化
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职场Bonus：高管的招聘和一般的招聘有什么不同？
左谦：严格意义上讲，高管的招聘不应该定义为招聘，更应该定义为组织进化。因为像战略性的人才引入，背后的视角还是基于外部竞争的组织能力构建。
如果定位为招聘，很多时候就容易沦为招个帮忙的人手来解决当前问题。但是如果把它定位为组织进化，实际是想构建组织能力或者链接战略性资源，类似于企业收并购，并不单纯是招聘一个人手。比如招一个有真才实学的营销VP，实际上是想提升公司的营销能力。
在明确这种定位后，动作也会随之发生变化。比如，一般招聘的预算放在HR 部门，且需要通过面试来甄选人才。但如果是高管引入，属于组织进化的工作，它的预算一般放在 董事长/CEO 办公室，不会受到“人均招聘费”、“职级薪酬带宽”的约束，而且要像对待投资人一样去进行交流和沟通，而不是面试。
白小杨：相比于一般招聘来说，高管招聘的时间周期很长。因为这个过程是不断提升组织能力、明确业务方向的过程。
此外，公司在招聘高管时，也要跟协同的业务部门高管共同沟通，这也是一个团队成长学习的过程。外面高管的成功经验以及他对我们公司岗位的理解，会给我们带来外部视角，打开一扇窗。所以我觉得这个交流的过程是非常有价值和意义的。
Julia：很多时候前期摸需求也许没有那么清楚，所以招聘高管时要不断学习和进化，明确公司需求和业务方向。
招聘高管是要补齐我们所不具备的组织能力，或者把组织能力提升到更高的高度，这时候就需要外聘高管不同的视角。
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职场Bonus：一号位和HR在高管的招聘过程中，应该做些什么？
左谦：将高管招聘定位为组织进化，那么一号位就是这件事的第一责任人。你若盛开，蝴蝶自来。如果一号位自己的状态不对或者难以做出有成效的工作，便很难吸引外部高管。
第一，高管的“面试”不是正式地来公司面试，更多是一个交流的过程，需要一号位或者一号位跟 HR 一起配合与高管候选人沟通，比如一起吃个饭或喝个咖啡。
第二，一号位的判断力很重要，这背后体现了他的人才审美。在招人，跟不同的高管候选人沟通的过程，一号位对“什么是人才”的理解会越来越丰富。
第三，千万不要“激情用人”。为了马上满足需求，碰到差不多的高管就直接通知HR办理入职，这种冲动的决策一般都是会令人悔恨的。
第四，一号位在整个招聘过程中，要像对待投资人、拿融资一样去吸引高管，“推销”公司。比如阐释公司的事业、使命、愿景、未来等等，以此来吸引志同道合的高管。
这些背后都是一号位，而不是 HR 能够去操作的。所以在吸引高管的这件事上一号位是责无旁贷的。
白小杨：在对外展示时，更重要的是要让高管候选人了解我们的团队，因为他要跟大家一起协作。
在整个招聘的流程设计上，怎么能创造一个让新、老高管之间有更多互动的场景需要HR来把控节奏。比如说在交谈时让一号位不要把所有的事情都问完，留一些问题空间让其他高管去和新高管沟通。
此外，团队价值观的展现也很重要。让高管候选人了解我们公司文化。如果是志同道合的人，就会一拍即合。对于潜在的不太合适的人，他自己也就会做出选择。
Julia：从HR角度来讲 ，第一肯定就是需求沟通。通过前期调研，甚至去市场上跟猎头及机构了解市场的情况等，明确老板的需求在市场上对标什么样的人选。
第二，在流程设计上，设计一些形式让其他高管也参与进来，最好搭建一些私人场景，在轻松愉快的氛围下交流，而不是让对方感觉自己在被群面。
空降高管：避免救世主心态
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职场Bonus：什么样特质的高管更容易或更不容易在一家公司融入和存活？
白小杨：解决公司痛点问题的高管更容易融入和存活。如果新高管确实有真才实学，而且经验也很丰富，那么他的加入比较容易很快让我们看到变化，因此其他高管会给他更多支持，他也更容易融入进来。
此外，新高管加入一个团队，不要对原团队的东西全盘否定，做的不好的地方要慢慢地进行调整。全盘否定既影响员工的士气，也会影响高管的协作，最终导致融入不进团队中。
左谦：具有救世主心态的高管不太容易存活。有很多新高管想干有挑战的事，把自己定位为救世主，将公司之前的决策全盘否定。不可否认他可能在专业经验上很丰富，但那是专业上的小聪明，不是大智慧。
具有大智慧的高管要以历史性的、动态性的视角去看待公司，他才会知道公司处在什么阶段，所需要的能力以及自己本身与岗位匹配性。
如果认为新来的高管才是高量级人才，原来的人都不行——这种想法会伤害创始团队的情感，也是为新高管开展工作造成人为的障碍。反过来，创始团队的高管对新高管也会产生其它想法，比如光是会说，甚至认为就是会吹，做得不咋地，不投入，等等。
Julia：第一，对公司的现状全盘否定。第二，调整组织团队，替换掉公司原来团队的人。第三，照搬原来公司的成功经验到新公司。具有以上特质的新高管更不容易融入。
此外，新高管千万不要急于证明自己，不要妄想自己短期内就能解决掉企业一直没有解决的问题。问题的解决需要时间和周期，慢慢来，给自己一点时间和空间，一步一步去了解企业的情况、问题的背景等。
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职场Bonus：老高管团队应该怎么接纳和包容新高管，以实现良好协作？
白小杨：首先，老高管团队内部要彼此达成一致。之所以要引入新高管，就是因为公司的内部问题没办法解决。
如果老高管并不认可引入新高管这件事，就会引发很多内部矛盾和问题，本身就给新高管营造了一个不好融入的环境。
所以，负责HR部门的高管要承担起园丁的职责，把大家的想法认知以及预期拉通对齐。第一，高管团队在不断迭代的过程中， 不能让老高管产生一号位是喜新厌旧的想法。要明确引入新高管是因为他所具备的能力是我们目前所需要的，而不是因为老高管的能力不如新高管。一旦出现了这种氛围，HR的高管就要介入去创造以业务发展、战略为导向的环境。
第二，HR的高管要做一些预判，比如预判到新高管可能会跟团队里某位高管在某些问题上存在冲突，就可以做一些铺垫或者让可能跟他产出冲突的高管看到他的贡献及成果。
Julia：新高管加入后，对于他工作中做的好的或不好的地方都应该拉出来大家一起复盘，让老高管也了解他所做事情的情况和进度。构建这种开放性、以问题解决为导向的场域，更有助于新高管的融入。
职场Bonus：外聘高管和内部晋升，哪个更好一些？
左谦：这两者哪个更好没有绝对的答案。不管是外聘高管，还是内部晋升，其核心都是解决问题。比如通过外聘高管解决了企业的组织能力构建和外部适应性的问题。但如果内部晋升能解决这一点，也是可以的。
但是不要全部都是外聘高管或全部都是内部晋升。一个公司如果长期内部晋升，实际上已经处于外部信息封闭的状态。反过来，如果公司始终只能外聘高管，说明公司人才体系上存在问题。
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作为创业团队的真高管团队
职场Bonus：什么是真高管团队？
左谦： 真高管团队首先是个创业团队，而不是个管理团队。
第二是能够共同应对外部不确定性，探索方向及战略，带领企业夺取新的胜利。
第三是致力于建立人才辈出、创造价值的组织，而不只是做点儿生意。
第四是善于团队学习，而不仅仅是个人学习。
最后，真高管团队的人都是成年人，善于处理好自己的情绪。这些是真高管团队的衡量标准。
在真高管团队和真高管的关系上， 先有真高管团队，再有真高管。 高管团队的有效性得到提升，变成真高管团队，那么在提升的过程中，团队中的每个人也会得到滋养及成长，进而由一般高管进化为真高管。
白小杨： 第一是有共同的团队信念。不管曾经犯过多少错误，走了多少弯路，还是要努力把事情做好。真高管团队能把弯路走好，在走弯路的过程中不断纠偏，每个个体也会得到成长。
第二面对跟不上队的高管，要认可其过去的贡献。团队成长的速度是大于个人的成长速度的，这说明我们在一起产生了 1 + 1 ＞2 的效果。
● 首席组织官真高管团队模型
职场Bonus：怎么理解真高管团队的框架？
左谦： 以招聘场景为例来理解这 7 要素。第一是一号位。作为公司的门面，一号位和别人建立深度工作关系的能力，他的生命感、人生意义，对新高管的感召和吸引很重要。
第二是外部适应性，即招聘高管的核心是帮助公司适应外部竞争，夺取阶段性的胜利。
第三是共同语言。新高管到一家新公司面临的挑战就是语言不同以及语言背后的思维习惯不同。建立共同语言是一件高杠杆的事，在我们的一百二十多个客户中，有 77% 的客户认为他们优先要解决的两个问题之一就是共同语言。
第四是真高管，高管本身是不是有真才实学也很重要。第五是使命、愿景、价值观，就是大家所说的道不同不相为谋。第六是场域，一个好的场域总是能够源源不断地产生好决策，人才会不断得到滋养和激发。
第七是复杂关系，比如说公司里面有些不可辞退之人，不可讨论之事，这里用虚线是因为有些公司没有复杂关系。
这个框架可以用来分析很多高管团队有效性的问题，比如战略能不能落地，新高管不能融入等。
这些要素之间没有优先级，而是可以代偿的关系。当某一部分薄弱时，别的要素可以进行补充。
职场Bonus：怎么定义真高管的“真”？
左谦：一是真才实学的“真”。很多有高管头衔的人，在能力上未必达到高管水平。
二是真情真我的“真”。高管在公司内要投入真情实感，而不是玩职场套路，也不是逢场作戏。
三是追求真理的“真”。一号位不是真理，外部适应性、共同认可的使命愿景价值观才是真理。
四是直面真相的“真”。真正的英雄主义是看清了世事的残酷后，依然热爱生活。尤其在前几年疫情中，在面对困境时，公司要有直面真相的勇气。
白小杨：真高管的真情真我很重要。很多时候高管间的情感互动比较少，但这却很有必要。当团队中的某人遇到困难时，大家一起坐下来聊一聊问题也是一种场域构建。如果所有人永远都是我没有问题，我能搞定，这种很硬邦邦的状态，其实不利于团队的构建。
Julia：很多时候在聊公司的问题时都是聊结果、绩效、问题、竞争等等，但其实事情下面是人和情。
很多时候看似是团队协同上出现了问题，但可能本质就在于团队的信任、士气等层面出现了问题。所以有时必须有感性的存在，创造感性的环境，让大家把感性的部分抛出来，团队会更真。
职场Bonus：一号位姿态太高，什么办法可以引导其放低姿态？
白小杨：首先，我作为创始合伙人，特别能理解一号位尤其是创业公司的一号位姿态高，这很正常。创业路上有很多难题，在资源非常有限的情况下，一号位需要站在前面带领团队冲锋陷阵。在这种一路高歌猛进、不断取得胜利的情况下，一号位的姿态高是很正常的。
其次，外部适应性可以对抗一号位姿态高的问题。多去听一听客户、股东等关联方的声音，在了解到外部情况时，一号位自然会慢慢开始变谦卑。
另外就是多出去见见世面。有些东西可能不跟你直接相关，但当看到外部一些更好的状态时，也会不断反省自己。
左谦：提高外部适应性，降低一号位姿态的前提是一号位以及高管团队的心态是开放的。如果一直是固定思维，就没有危机感和对成功的渴望牵引我们去向外部看。总是认为自己的才是最好的，那么向外部看时，就会只盯着别人不好的地方，学不到别人的优秀之处。
第六期《红利人才观》直播现已开放观看预约。
附：吸引真高管 打造真高管团队
（清晰版可在公众号后台回复“高管”获取）
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嘉宾 | 左谦、白小杨
策划 |徐茂桐
采访 |Julia
整理 |陈桐、赵冬雪
排版 |张灿
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本文来自微信公众号“职场Bonus”（ID:ZhiChangHongLi），作者：职场Bonus，36氪经授权发布。
