在中东复刻支付宝：金融产品出海的三条经验

随着疫情在世界范围内逐渐落幕，我也结束了中东三年的探险经历。

在过去的几年里，中国企业出海成为了不可逆转的趋势。从严格意义上来说，中国企业出海是针对在中国市场已经有法律主体和业务根基的企业，出海的目的则万变不离其宗，希望拓展海外的市场，希望海外市场能够成为公司发展的突破口，实现业务增长。

众所周知，金融科技的发展在过去十年里可谓是如火如荼，中国和美国是金融科技发展最为迅猛的国家。就支付这个细分领域来说，中国凭借技术优势、强大的运营能力，尤其是政府及多家巨头在政策及资金的倾斜，大踏步直接跨越“卡支付”，全民实现从现金支付迈向数字支付，并同时带动了上下游产业链、合作伙伴的创新和变革，也促进了诸多新兴技术和产品诞生。

我们是一家在数字支付及其外延领域具备产品和技术研发能力，并在国内有成功案例的公司。三年前，创始人决定带核心团队退出中国市场，把公司转手卖给其他国内巨头，转身选择在海外建立主体。过往的成绩以及在支付领域数年来的洞察、经验以及团队优势，让我们和海外的投资人一拍即合，决定将中国的成熟产品和经验在中东进行本地化，我们的初心是可以做成“中东支付宝”。从2019年到现在，我们把国内数字支付底层逻辑及技术，以及在此基础上架构的多种金融产品带到了中东，并赢得了多个本地政府机构及多方合作伙伴的认可和信赖。

回想起来，当年我们出走中东，有许多的机缘巧合。到2022年年底，投资人几经更迭，最初的创始高管团队几乎全数退出。作为其中的一员，亲历了中东拓展的各种艰辛，面对陌生的市场、完全不同的文化环境、人才储备不足等诸多挑战，想从以下三个方面复盘个人的洞察与体会。

谨慎选择合作伙伴

当我们处于急于突破的时间点时，只要看到有人愿意抛出橄榄枝，会忘记一切商业活动的开展必须基于契约。这是我们创始团队最为深刻的教训。在我们观察与调研多个海外市场的过程中，中东橄榄枝出现得非常意外，条款谈判的推进也非常迅速，这让我们选择了中东作为海外的首发站。后来我才了解到，当时是因为投资人受到背后LP（有限合伙人，出资人）的压力，急于谈成投资协议并且敦促项目迅速落地，对于我们提出的要求几乎全盘接受。

在推进投资协议的过程中，投资方希望我们能够尽快落地，推出测试版，并一再强调不需要考虑后续规模化所面临的各方面问题。真正的坑就此埋下：其一，我们还没签订具有法律效力的股东协议，只有一份并没有法律效力的投资意向书，这让我们在接下来两年多的时间里一直处于非常被动的地位；其二，所有曾经约定的时间计划及目标，随着时间的推移，随着投资机构背后LP意向的变化，以及市场错综复杂的格局，管理团队和投资人在认知上产生了极大的分歧。例如，按照我们的经验以及对现状的判断，在需要尽量加大资源投入去运营的阶段，因为投资机构边界感的缺失，导致我们错失了资源投入性价比最高的运营投入期，晚了一年才做到后来的市场份额。

所以，对于接受中国上下五千年文化历史教育熏陶的中国团队来说，即便有过和发达国家投资机构和合作伙伴合作的经验，每进入一个新的市场，仍需要学会“入乡随俗”，尤其是新兴市场，商业合作模式、专业度等都会相对滞后。这就要求我们一定要认真谨慎地选择合作伙伴，同时必须暂时忘记谦逊、低调、随和，反之要非常强势和现实，甚至带着“受迫害妄想症”般的想法设想最坏的局面，为自己争取应有的权利。

重新思考商业模式和战略

能够选择进行海外市场拓展的企业或团队，多是已经在所属行业有过不少的经验。但是，中国是个不可复制的市场，这就使得进入其他市场的时候，某种程度上是无法借鉴甚至是复制以往经验的。那么，到底是不是应该坚持原有的理念，希望将创新带入新的市场，是要多方面去考量和决策的，但是切记一定要秉持“初心”，拒绝一切“曲线救国”的可能性。

前面也提到，中国的支付行业得以迅速发展，是多方利益相关群体协同发力的结果，其间也消耗了大量的资金和人力投入，这是任何其他市场都无法效仿的。当我们进入一个人口及其复杂，贫富两极化差异十分巨大的市场的时候，会发现在中国所跨越的“卡支付”也有其存在的强大优势。“现金支付”是一个深入人心的理念——这就使得无论从用户心智和需求，还是从金融机构的对接合作，甚至是国家的法律法规，都需要希望引领“数字支付”的我们一点点地去啃硬骨头。

在有了技术框架和产品原型后，团队花了很多的时间去“教育”合作的金融机构，后来我们不得不承认，认知差异的鸿沟很难靠一家机构驱动。同时，我们面对一个艰难的选择：在中东，如果我们不要一步跨越式地进入数字支付，在传统业务模式里存在我们可以获利的商业机会，比如当我们赢得了当地传统银行的信任后，可以在目前的Visa和Mastercard支付网络中分得一杯羹。但这和我们追求的“创新理念”背道而驰。在我们的商业思考里，希望构建一个超越Visa和Mastercard的支付网络，这样对当地政府来说有更好的金融稳定性，对用户而言有更佳的使用体验，也更为适应如今多变的世界格局。

核心创始团队讨论纠结了很久，最终决定我们要“入乡随俗”，毕竟“活下去”是更重要的目标。秉持初心是很多企业成功的原因。但是，在进入新的海外市场的时候，必须结合客观情况再去思考和讨论，到底什么是“初心”，要做什么程度的妥协，才是符合当下的阶段性战略目标。

善用本地的专业机构

我们是一个以中国人为主的团队，进入其他市场，语言是一方面的挑战，本地文化的挑战也是显而易见的。这里面提到的本地文化，不仅仅是文化方面的理解，也包括对本地用户、合作伙伴，甚至工作节奏方面的深刻理解。在当地开展商业活动，离不开本地团队的招募与善用。

三年前进入中东市场的时候，我们选择求助于知名猎头来打开招聘的局面。还算幸运，通过专业的猎头公司，我们招募到看人“稳准狠”的招聘负责人，从而招聘到一些在过去三年里一直跟我们一起打市场的本地人才。其中，既包括和我们目标群体有极高一致性的员工，能够在运营等方面成为“小白鼠”，并给出行之有效的建议；也包括浸淫行业数年，并在当地有自己人脉关系网络的高阶人才，为公司的业务拓展和战略合作的达成，立下了汗马功劳。随着时间推移，我们的合作猎头逐渐转向曾在知名猎头公司任职，后来自主创业的超小型猎头公司（通常只有2-5人）。这种小而美的猎头，会有足够的人才网络，同时因为是自己的生意，所以对客户的服务会十分尽心尽力。

除此以外，海外市场的法律法规和中国会有不同，如果能够尽早地和靠谱的律所合作，会省去很多的麻烦。在新的市场，招聘、开设银行账户、发薪都需要有法律主体，我们当时也迫于时间的压力，选择在金融自贸区设立主体，以解燃眉之急，但后来发现金融自贸区是无法开展在岸业务的，而开设在岸业务及在岸银行账户，且理顺金融自贸区和在岸公司的股权关系，又花了不少的时间。如果当时能够有律所帮忙进行全盘的分析，那么在这些看起来只是“行政事务”方面能够节约很多时间成本。

另外，对于法律法规的认知，以及牌照（如需）的战略路径，也是律师和合规机构能够给出靠谱建议的领域。与本地知名律所合作通常性价比更高，甚至有可能会参与到相关法规的撰写当中，对于后期企业所需要进行的法规解读以及牌照申请，都会有很大的助力。MI

插图来自：《管理视野》杂志

文|册册：曾就职于世界五百强公司。2019年作为联合创始人在中东市场创立金融科技公司，先后担任COO和CEO

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：册册，36氪经授权发布。