张云对话赫尔曼·西蒙：成为隐形冠军与品类之王的奥秘
[德]赫尔曼·西蒙
德国管理学思想家、“隐形冠军”之父
张云
里斯战略定位咨询全球CEO、“品类之王”提出者
01
隐形冠军与品类之王紧密相关
张云：大家都知道世界最高峰是珠穆朗玛峰，但第二高峰在哪里很少有人知道，所以人们只能记住第一，不知道第二。今天请西蒙先生一起来探讨如何成为第一。西蒙先生,您所定义的隐形冠军有哪些特点？
赫尔曼·西蒙：隐形冠军在它所在的行业排名前三，其营业收入为50亿美元以内，其在市场中获得的认知度相对比较低。
张云：我定义的品类之王在消费者的心智中和市场份额上都处于主导性地位，是远超第二、第三的。由此可见，隐形冠军和品类之王有相似之处。西蒙先生的理论非常强调市场份额，而且特别强调不为人知。隐形冠军的概念是否不太强调消费者的认知？
赫尔曼·西蒙：这是两个概念，不管是隐形冠军还是品类之王，彼此是紧密相关的，我讲得更多的是市场份额，你讲得更多的是心智份额。市场份额的领先者，一般心智份额也会在市场中领先，而且它们在消费品市场中也占据主要的位置，因为它们可能通过广告来推广自己。因此，心智份额从某种程度上也是市场份额。
张云：德国制造水平非常高，欧洲很多其他国家的企业也是这样。从您的角度看，欧洲尤其是德国的消费者对中国企业和品牌有什么认知？
赫尔曼·西蒙：德国对中国也有非常明确的概念，主要有三点。第一，中国的增长速度令我们惊讶。第二，产品价格非常低。第三，创新和技术。中国产品的形象从低价格、低质量，慢慢转向创新、高科技这一类产品，尤其是电动汽车，比如比亚迪、蔚来这样的汽车品牌。所以，德国人对中国品牌、中国企业的认知在不断变化。
02
创造一个新品类
张云：这是不是意味着在这些领域，中国品牌、中国企业在欧洲的发展会更具优势？
赫尔曼·西蒙：有这些新产品和创新技术，在市场中就会有一个非常好的位置。比如德国80%的光伏都由中国企业提供，而消费者可能对此不了解，但安装光伏组件的工人和其进口商是了解这些光伏品牌或者光伏制造商的，这些中国产品越来越受到德国市场的欢迎。有一家德国企业订购了10万辆比亚迪电动汽车，这给宝马、奔驰传递了一个很强烈的信号：这个市场中有了新的竞争对手，它们有创新的产品和非常高的技术。
某些高新技术就像一座山一样，大家都可以看到它，比如iPhone、华为的智能手机。而德国的一些高新技术是一种深层的技术，消费者看不到，就像海底的冰山，我们称之为深度的价值链。比如有一种激光技术，它可以用于制作极紫外光刻机，但没有人知道这个技术需要十年才能开发出来。这家公司不做广告，但每一位专业客户都知道它。
张云：市场上很多To B的产品也拥有领先的技术，其对客户的影响力非常大，因此获得了独占性的市场份额。最近几年，在To C市场，很多品牌都是靠开创一个新的品类建立的，它不仅是技术上的开创者，还有概念上的开创者。比如电动汽车在100多年前已经发明，20世纪90年代通用已推出了电动汽车。但当人们说起电动汽车时，首先想到的是特斯拉，其实德国的宝马已推出过S38。非常有意思的是，消费者把那些产品都屏蔽了，而特斯拉成为了其心智中的第一个，这就是我们所定义的品类创新。在To B市场的隐形冠军中，是不是有很多行业、品类的开创者？
赫尔曼·西蒙：创造一个新品类是成为隐形冠军或者品类之王的一种有效方法。比如特斯拉；比如做橡皮糖的哈瑞宝，开创了吉利豆的品类，并在巴西、中国、美国都新建了工厂，因为它占据了消费者头脑的一个空间。当你去参与现有品类的竞争，这个空间已非常拥挤，所以最好的方式是创造一个新的品类。
张云：隐形冠军面临新的品类机会时，是否需要做一些策略性变化？
赫尔曼·西蒙：大多数公司开创新品类时都比较专注。我在自传《全球化之旅》讲了这样的一个历程，你需要非常专注于新的品类。从现有的公司开创新品类可能很难，所以应该建立独立的公司专注研究新品类。
宝马、奔驰也有电动汽车，但它们作为大型汽车品牌，并没有把电动汽车视为重点，现在开始重视电动汽车，但特斯拉已远远走在了前面。如果它们建立一个独立的只专注于电动汽车的公司，可能会更加成功。所以，如果企业想创造一个新的品类，就应该去建立一个新的公司，而不是把这个新品类当成现有大公司的附属部分。
03
不要高估所谓生命周期
张云：宝马的一位高层说，如果宝马在电动汽车上启用了一个新的品牌，就意味着宝马这个品牌会有一个生命的终点，没有人能为这件事情负责。中国电动汽车制造商都是专业做新能源汽车的。这可能是中国品牌的重要机会，也是欧洲汽车品牌的巨大问题。企业持续增长是一个永恒的话题，您所研究的隐形冠军如何面对增长瓶颈？
赫尔曼·西蒙：在全球范围内，并没有一个完全饱和的市场，可能我们会假设有这种市场，但当企业走向全球化时，就会拥有巨大的增长潜力。另外，我们认为产品存在生命周期，实际上产品并没有这样一个生命周期。比如说一百年以后，中国应该还会使用筷子，西方仍然会用刀叉。所以，我们需要用一个非常独特的行业视角去了解到底会发生什么。技术在不断发展，它肯定会对市场有影响。比如有的厂家生产光学投影仪，但我们现在用的是电子投影仪，那么这类公司会因没有转型而倒闭。我们要了解产品生命周期的深刻概念，你的产品面临被新产品替代的威胁吗？是否能做出调整？能否采用一些新的技术？这些都是我们需要面对的战略方面的挑战。
04
聚焦、全球化、做到最好是
打造隐形冠军的支柱
张云：当企业聚焦一个品类、一个行业之后，就应该看好自己的生意，时刻关注生意的替代者、产品的替代者，时刻做好生意、产品的进化和升级，如此，你就会比那些不专注、不聚焦的企业更有优势。您谈到打造隐形冠军的策略时，提出了三个重要的战略支柱，即聚焦、全球化、做到最好。这三者的关系是什么？
赫尔曼· 西蒙：这三个支柱彼此紧密相关，其基础就是我们要有成为行业最佳企业的雄心壮志，成为最佳就需要专注。专注也有一个缺点，就是如果你专注于某一项技术，只满足客户的某一个具体需求，且只专注于本国客户，其市场是比较小的。如果要把市场做大，就要走向全球化。如果企业的市场仅限于一个国家，这个市场总的来说都是比较小的，但企业走向全球化，每个市场之和就是比较大的。大多数企业都是中小型企业，走向全球化对它们来说机会无限，它们有机会成为这些品类中的品类之王或隐形冠军。中国很多企业家认为，中国这个市场足够大。但中国只占全球市场份额的18%〜19%，如果企业只专注中国市场，基本上就失去了全球80%左右的市场。
张云：对大量的中国企业来说，如果把欧洲当成走向全球的第一站，哪些行业会有机会？
赫尔曼·西蒙：中国企业要充分利用创新、人工智能等方面的潜力。还有其他的一些技术优势，比如高铁运行的距离是全世界最长的。现在中国企业还处于走向海外的早期阶段。对中国企业来说，在接下来的十到二十年中，有一些走向全球的巨大机会。我们需要找最佳的产品投资地以塑造市场优势，可以在德国，也可在美国，等等。
本文来自微信公众号“企业家杂志”，作者：张云，36氪经授权发布。
