Paul Graham:如何融资(完结篇)

minastinis@gmail.com · 5年前
这篇文章中Paul Graham以一个投资人的视角来试图指导初创企业在融资阶段,特别是在A轮融资以求公司业务规模扩张时,应该注意的事项,这也是Y Combinator在Demo Day上想要帮助初创团队达成的目标。

Paul Graham 是美国互联网界的教父级人物,他创办了 Y Combinator 这个初创企业的孵化器,一举改写了创业家和硅谷投资者之间的旧秩序,塑造出创立技术公司的新范式。从 2005 年成立至今,Y Combinator 扶持的初创企业已经达数百之巨,更不乏Dropbox、Airbnb、Heroku、Reddit、Justin.tv等等明星公司。这篇文章中他以一个投资人的视角来试图指导初创企业在融资阶段,特别是在A轮融资以求公司业务规模扩张时,应该注意的事项。(我们会以连载的形式发布,欢迎关注)

上接:
《Paul Graham:如何融资(一)》
《Paul Graham:如何融资(二)》
《Paul Graham:如何融资(三)》
《Paul Graham:如何融资(四)》

你需要一个综合概要或者是幻灯片

传统的融资阶段2包括了使用幻灯片向投资人演讲的过程。Sequoia在这里描述了幻灯片应该包含一些什么内容,由于他是投资人,所以你做些借鉴。

之所以说传统,是因为我对幻灯片比较矛盾,而且我总有种感觉幻灯片正在退出历史的舞台。很多我们投资的比较成功的初创企业在阶段2都没有用到幻灯片,他们只是和投资人交谈并解释他们之后的计划,一般融资对于这些成功的初创企业来说发生得都非常快,他们也就有理由告诉投资人没有时间去准备幻灯片。

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但一个综合概要是你需要得,不过也尽量不要多过一页纸,也尽量用自己易懂的语言来描述你之后的计划,比如为何你的公司idea很好、到现在你们进展到哪等。综合概要的重点是提醒投资人当天你具体谈了什么。

假设如果你把自己的综合概要或者是幻灯片给了投资人,那它们很有可能会被传到你最不想被传到的人手里。但也不要因此拒绝给投资人多份副本,你只能把这些泄露的危机当作做生意的代价。实际上这种代价并不大,虽然创始人会对自己东西的泄露给竞争者感到愤怒,但我也想不到有哪些初创企业最后是真的被这样影响到的。

有时投资人会在会面之前让你把幻灯片或是综合概要发给他们,但我建议你不要那样做,那是一个他们对你不太感兴趣的信号。

见好就收吧,融不到就不要浪费时间

什么时候停止融资?比较理想的是当你融到足够钱的时候。但如果你没有融到足够的钱的时候呢,你最好在什么时候停止融资?

对这种情形,谁给的建议其实都是不太靠谱的,因为也有些初创公司在融资无望的时候仍然一直尝试去融资,而且到最后也成功了。但我一般会告诉创始人,当你用吸管在喝饮料时开始吸到更多的空气,那么就该停止猛吸,因为饮料就快喝完了你再怎么吸也是没用的。当你的融资选择越来越少时,情况也是一样的,还不如去把时间花到你该做的事上面。

不要对融资上瘾

融资对于大多数创始人来说就是烦人的家务事,但也有一些创始人很喜欢融资,而不是专心去做事。早期的创业公司的工作一般都比较单调,但融资却不一样,当情况进展顺利的时候,他们就很享受融资的过程。相比于坐在自己脏乱的公寓里听用户抱怨自己的产品有多少多少的bug,还不如在环境优美的餐厅里和投资人商谈千百万美元的融资。

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融资的吸引力对那些非常擅长融资的创始人是非常巨大的,做你擅长的事永远永远都是有趣的。如果你属于这样的创始人,当心了。融资并不会使你的公司成功,听你的用户抱怨产品的bug才会让你的公司成功。对融资上瘾最大的危险并不是因为你会花大量的时间在上面,而是你会开始认为自己已经成功,这会导致你失去对成功的定义失去判断,这对初创企业是很大的打击。

所以当我看到比较年轻的创始人很成功地融资后,我一般会在心里降低我自己对这家初创企业将会成功的猜测,媒体可能会大肆报道他们并视他们为下一个Google,但我潜意识里会觉得“他们会死的很惨”。

融资不要过多

虽然只有少部分初创企业需要考虑到这个问题,但融得过多也是会发生的事。融资过多的危害会让外界对自己的期待过高,过高的估值就意味着你在下一次融资的时候会很麻烦。

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初创企业的估值一般会随着每次的融资而升高,如果你在阶段2融资后的估值是3000万美元,那下一次你融资前的估值至少应该达到5000万美元,而那时你的境况需要非常非常好,才能在估值5000万美元时再融资成功。之前过高的估值会为下一次的融资埋下障碍,这当中的矛盾性显而易见。

不过融到的过多的资金可能比过高的估值更加有害,你融得越多,你花得也就越多,花费过多对于一家早期的初创企业来说是个灾难,因为这样想要盈利就变得更困难。更糟的是,这会让你的企业变得更加死板,因为花费很大一部分都是在人力成本上,你花的越多,招进来的员工也就越多,这会让你不够灵活,想要改变公司方向的时候会变得更加困难。如果你真的融资过多,别花它,虽然我觉得这不太可能。

友善待人

创始人在融资时的自大会让疏远投资人,有时是因为他们傲慢自大,有时则是因为他们向那些有经验的创始人的拙劣的模仿。

在投资人面前表现出自大是很不可取的,虽然有些投资人会在某些特定情况下喜欢一些特定的自大者,但大多数投资人是不会的,所以最保险的策略就是,永远不要表现出自大。

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我可以给你们一些这方面的建议,有关如何采取强硬态度的外交手段。当你因为不处在融资模式而拒绝与投资人会面时、或者当你想减少与一个行动缓慢的投资人的交流时,又或者当你不想接受一个偶然得到的融资offer时,你接下来要做的肯定都不是投资人喜欢的。所以你必须学会说话。在YC我们告诉初创企业它们是可以责怪我们的,但在外,“没有经验”这张牌是最好用的:sorry,我们认为你很棒,但Paul Graham说过初创企业不应该_______,而且又因为我们对于融资还比较陌生,我们觉得我们应该谨慎一点”。

但自大在你融资前景不错的情况下是可行的,当所有人都看好你都想投资你时,让你低下头装谦逊也是不太可能的。但还是要约束好你自己,初创企业是一个很小的领域,大家都会有起起伏伏的时候,在这人骄傲使人失败的哲理更加适用。

在投资人拒绝你的时候也请友善一点,顶级的投资人对你的因为并不会是固执不变的,如果他们在阶段2拒绝了你而你之后却做得很好,那么他们通常也会在阶段3时在投资你。事实上那些拒绝你的投资人将是你下一轮融资的热门人选。所以对那些拒绝你投资人友善一些,除非他们的态度很差。

门槛会在下一次融资时变高

假设你在阶段2的融资是你最后一次融资,那你必须要尽量依靠这一笔资金做到盈利。

在过去的几年里,投资行业的策略已经从挑选一小批优秀者进行投资并在之后的几年全力支持,演变为对早期的初创企业撒网式投资并在下一个阶段中优胜劣汰。这可能对投资者来说是最优化的策略了。在早期去挑选优秀者真的很难,最好是让市场来做这个工作。初创企业往往会惊讶阶段3的融资有多么的困难。

如果你的公司只有几个月大,对投资人来说这就是一个实验,投资是为了看看你接下来的变化。在你下一次的融资开始之前,这个实验最好是奏效的,而证明通常会是盈利。

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一般来说初创企业在融资阶段2和阶段3中间有两种情况。有些是由于变现发展太慢,他们融到的钱够活两年,变现并不是那么急迫,所以在后一年里他们并没有尽量去盈利,但一年后不去变现已经成为一种习惯性的想法,那当他们最后想要盈利时,才发现完全不知怎么入手。

另一种情况就是有些初创企业的花费成本增长得太快,通常也意味着招人速度太快。一般最好要等到你真正开始有营收业务或是用户增长时,才应该考虑扩增员工的事。很多投资人会鼓励你去积极的招人,他们通常告诉你应该尽量地多花钱,部分原因是因为他们作为从商人士花钱本身就是他们的一种解决问题的方法,另一部分原因是他们想要在下一轮融资中尽可能地多占据你的股权,不要听他们的。

不要把融资复杂化

我意识到在这篇巨型融资建议的最后以这样一段结束显得很奇怪,何为不要把融资复杂化?但如果你回顾这篇文章你可以看到其实是由一个一个的点组成的。避免和投资人接触,直到你决定要开始融资时,而那时你最好同时接触几个投资人,并根据他们给出的估值给他们排序,最后贪婪地接受一切融资offer。这就是我的一句话融资经验。

融资并不会帮助你取得成功。这只是一种到达目的的手段。你的首要任务是尽快搞定它并回到你该做的事情上去-创造产品、和用户交谈等才是通向成功的道路,我恨肯定。

听话,自己保重,不要离开这条道路。

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