贝壳回港上市，回顾创始人左晖的22条经典语录
5月11日，中国最大的房产交易服务平台贝壳回港二次上市了。
而一年前的这个时候，贝壳创始人左晖因病离世。这位贝壳的灵魂人物，花了20年的时间，从一家小小的中介门店起家，成为了房地行业巨头，更是众人心中的创业榜样。
“做难而正确的事。”这句经典语录，激励了很多人。
今天这篇文章，选取了左晖先生过去的采访内容和部分书籍内容。我总结成22句话，每一条，都值得你认真思考，相信你一定能有所获益。
1 关于认知
01. 做难而正确的事。所谓的“难”，主要是两个纬度的状况：
1）就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；
2）你在选择路径的时候，要选难的路。选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。
02. 我觉得最终中国好的公司的价值观是差不多的，只不过每个人的表达不一样。
当然价值观太多了肯定不好，我们把自己认为最重要的几件事放进来，也会作考核。新的组织都是一样的，客户第一，员工第二，股东第三。
03. 我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育，特别是商业论理的教育。很多企业家说初心是什么，我自己不太确定是不是真的这样。
就我来说，我自己今天的状态，肯定比十几年前心要更定，更简单。我相信大多数企业也是。我们都是普通人。有一些真正厉害的人可能是例外。
04. 有一段时间，大家把我们当做线下打败线上的案例，我说我们可不抗这个旗。线下很难打败线上。
线下从0到1是比较容易的，从1到100是非常难的，你要过的了运营关才行。线上其实是反过来的，线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没有那么难。
05. 我觉得我们今天好像都偷懒了，要去问踩了哪些坑。你有那个功夫去打听，还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死就行了。别把自己干死，我觉得是有些基本的方法的：第一，做对的事情；第二，你的钱足够厚。
06. 我们相信数据的浓度会决定未来消费者的选择，我们相信合作会赢，我们相信经纪人主权、消费者主权的崛起。
07. 我们总说不积跬步，无以至千里。你看一个月、看一个季度、看半年的变化总是很小，但是你看一年、看两年、看三年，它的变化就会凸显出来。
2 关于机遇&选择
08. 这件事你干不干？有一个判断方法是，看这个事情是不是足够大！如果特别小就算了，但大的事就要干吗？这跟你的使命是不是一样？
所以，我们在想，我们到底要解决什么问题，能解决一些什么样的最基本的问题。
09. 在生意选择上，我们往往会看两件事：
第一，这个市场是不是足够大；
第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。
10. 你想要赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋别人。这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。
11. 我相信很多人都跟链家打过交道，我对链家服务的要求是什么？是不要差。我们的基本管理理念是方差要足够小，IT系统和内部运营体系设计都是为了80分而努力，90、100分我并不期望。
做服务业要管控到任何一个点非常难。这行业的关键问题是效率低，并且很长一段时间内不可能得到根本性的改善。
3 关于人才发展
12. 真正强的团队，都是能做到这3件事情的人：承认先进、学习先进和赶超先进。
尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果一个团队永远说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。
13. 对一个组织来说，找人选人我觉得是最大的事情。员工不要其他，公平就足够了，给他提供公平的环境就足够了。
我不要“能干”的人。我们要的是那种，不管是不是真的能干，自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。找人的核心就两个，第一看人品，第二看自我迭代的能力。
14. 如何挑CEO。第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还是坚韧，这比较重要，也不太难识别。商业是非常残酷的，坚韧很重要。第三个是要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题。
15. 我看人核心就两点：1. 看人品；2. 自我迭代的能力。人品主要是看能不能建立背靠背的信任；自我迭代就是看你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。
16. 怎么让员工的观念与行动能够跟上你？
第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。
第二，关键的路径要搞清楚。管理的落地、组织、绩效、IT 支持，四项一项都不能少，这是基本功。
4 关于企业发展
17. 要让链家成为「民族品牌」，做成一个国家企业，像奔驰、宝马之于德国，像苹果公司之于美国。最差的就是贝壳没做好，链家也没了。即使这样，我也认。
18. 不自信的管理者一般是用两种方法，一种是示威于人，一种是施惠于人；都是短期有效。
我们有大量的管理，其中最有效的管理实际上是荣誉的管理。我们认为服务者会被这件事激励。建立和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制，这是我们的核心竞争力。
19. 中国的企业喜欢提家文化，尤其是管理大团队时。但家是不离不弃，团队能做到兄弟就已经很不错了，关键时刻不背后捅刀子就很不错了。
20. 我们比较在乎长期利益，宁可损失短期利益，也会去追逐更长期的利益。
21. 操作系统的核心就是解决输入项和输出项的问题。
我想给大家提供这么一个平台：我提供一个插槽，只要你愿意插到这个插座里面，按照我的规则走，你的输入项在这里，你就能得到想要的结果（也就是输出项）。
22.我对自己有个定位就是，我存在的价值就是给大家找不痛快。组织最理想的状态就是保持最大静摩擦的状态，组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。
本文来自微信公众号“晏涛三寿”（ID：yantao-219），内容来源：左晖，编辑：吴桐，36氪经授权发布。
