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焦点分析丨三只松鼠万店狂奔

彭倩 · 2019-12-24
五年开一万家店铺,是蒙眼狂奔,还是背水一战?

临近“年货节”关口,三只松鼠官宣了新一轮的线下开店计划。

根据三只松鼠创始人章燎原的说法,到2020年,三只松鼠将开出1000家线下门店,而5年内,将开设10000家线下门店。目前三只松鼠的线下门店近200家,与其当前目标数量相去甚远,为了迅速规模化,三只松鼠在模式和布局上都做出重大改变。

以往在线下开出的投食店采用的是直营模式,而新开出的万家小店将采用IP联盟的模式,由选拔出的店长作为合伙人,负责门店的运营,目前三只松鼠已收到过万份店长申请。

在布局方面,除了继续落地一二线主要城市,明年三只松鼠的门店还会大规模开到县城。这种下沉的打法基于三只松鼠此前对门店业绩的观察和发现:生意好的更多是县城店。以安徽的无为县县城店为例,开店不过一年,已获得近200万元销售额。三只松鼠方面认为,这是由于小县城流量相对具体,且对于三只松鼠品牌认可度也更高。

大多数人眼中经济一年不如一年的东三省也发挥很大想象力。目前三只松鼠销售额排名前两位的门店都在这个区域,单店日均零售额达到8000元,再加上团购和其他的业务,日均销售超过1万元。按年计算,这些店铺能做300万的销售额,三只松鼠方面透露,此类门店净利润一般在70万至80万之间,净利润率达到百分之十几。

一年千店,五年万店,三只松鼠坦言自己是在“狂奔”,而这种“狂奔”必须基于一个事实:“我们整体的赋能能力、数字化系统能力更成熟。” 三只松鼠联盟小店业务负责人鼠小疯这样说到。

直营联盟双线并行,是互补也要竞争

新将开设的万家店铺,并非完全复制过去的经验,而是进行了大量更新。

基于成本和流量的双重考虑,在开设数十家大型自营投食店铺后,三只松鼠决定增加联盟小店这一线下业态,形成流量不错、成本也相对可控的店铺模型。此外,单一的门店模型也无法满足所有消费者的需求。而从组织效率上看,直营投食店的效率更低,店长做决策都需要请示上级和集团,自主权不够高,若要改动店铺内的细节会很被动。

一般而言,投食店SKU更多,店面更大在300平米左右,在选址上会占据流量入口,但也要动辄花费上百万的租金和装修费。小店则将延续线上店曾积累的卖爆品的能力,侧重于某个品类,选址对流量的要求不如投食店,但店面小而灵活,面积在60到70平之间,同时开店成本更低,功能性更强,离消费者的距离也更近。

投食店内部图,图片由作者本人拍摄

小店内部全景,图片来自三只松鼠官方

开启双店模式的确能够帮助现有的门店模型互相补齐短板,但也将存在同品牌内部竞争的现象。三只松鼠没有避讳这一点:“我们在渠道跟渠道之间的PK竞争中强化自己,但是在某一个时间点,它一定会发生一些融合跟互补,那我们相信很快就到来。”鼠小疯提及的融合和互补指的是在三只松鼠内部已经提上日程的新店模型。研究新店是基于现实的考虑。目前三只松鼠线下店整体模型明显分离,若要给消费者提供一致性的店铺印象,融合迫在眉睫。三只松鼠方面透露,对新店探索将于明年初开启。

新孵化的小店业态虽是加盟模式,但在盈利模式上有很大变化:取消保证金改交年费,具体费用在4万元左右,其中包含品牌授权、技术,以及不断工具输出。不收取保证金,三只松鼠有两层考量。第一是为了大幅度减少店长首次投入,提升店长加盟的积极性。

第二也对平台提出盈利要求:确保小店业绩,这样店长才能每年按时交费。三只松鼠方面还表示,虽然理论上地域差距会影响门店业绩表现,但在运营后,三只松鼠发现,不少县城店铺的销售额实际都比城市店卖得更好,因此集团决定所有门店统一价格,而对表现优秀的门店三只松鼠也会有资源上的倾斜。

传统的加盟店里,决定业绩好坏的往往是加盟商及其团队,而三只松鼠的联盟小店表现则取决于店长和三只松鼠的区域战队。一方面,三只松鼠采用IP联名模式:“三只松鼠+联盟店长”的形式,店铺logo也冠上店长的ID,给予店长更大的自主权,并打造店长的个人IP。此举意在利用线下的人与人的强连接,增强消费者对线下店的粘性。

另一方面,利用集团组建的区域战队进行监督,连接店长和平台,防止烂店的出现,他们将把销售额和盈亏占比视为主要的考评指标,来衡量一个小店的业绩表现并上报给集团。

对于万家联盟小店的区域布局,三只松鼠也采用了两层做法。一层是区域深度和密度,即为组建区域战队,他们将深入地方,门店也将不断下沉,未来还会开到镇和村。

另一层则是广度,三只松鼠采用全国打法,想要开去更多的城市。在零食领域,这样的线下打法很罕见。此前来伊份良品铺子都以区域为主,来伊份在上海地区开了2000家,良品铺子则在武汉开设了超过1000家小铺。三只松鼠不同的地方在于,它是个网生品牌,在线上做电商时,对区域数据有较深的积累,这为其在全国展开线下业务提供了很大的支持。

除了要将门店模型想清楚,小店还需要在选品上下功夫。三只松鼠希望将线上线下两盘货的构想贯彻到底。目前小店大概能够容纳200个SKU,但即使是同一款产品,在包装和份量上都会和此前的投食店和线上店有所不同,此外,小店也并不售卖投食店内提供的书包、玩具等周边产品。

投食店有大量周边产品,包括公仔和书包等,图片由作者本人拍摄

电商遭遇瓶颈,走向线下就能赚到钱?

无论是网生的三只松鼠或是转型做电商的百草味、还是早已在线下占据有利地形的良品铺子和来伊份,甚至批发市场的香饽饽卫龙,都正不约而同地将更多精力放在线下业态上。

开设或升级线下门店,是品牌转型的重要举措。部分零食品牌无非希望通过增加线下门店的体验空间,走向更高端的市场,提升商品的单价,获得更大收益。以良品铺子为例,早在2006年它就拥有线下门店,如今其线下门店已演化至第五代。

去年良品铺子正式提出“高端零食”概念,宣布品牌进一步升级。为与“高端零食”品牌战略相呼应,良品铺子对线上线下店铺均进行了大规模调整。在营销方面,良品铺子也花重金聘流量小生吴亦凡为品牌代言人,以打造品牌的高端形象。卫龙也在线下开设大量体验型门店,以期改变过往消费者对其形成的超市小卖部批发食品的印象。

与其他零食品牌相比,百草味的线下之路走得更为曲折。百草味发迹于线下,但在2010年,它却一口气砍掉140多家线下店,选择转型做一家互联网企业。从近年来其双11的数据表现看,这一决策曾是正确的。然而,品牌的打造是一场马拉松赛跑,百草味依然在不断调整自己的开店策略。

两年前,百草味CMO王镜钥在接受媒体采访时曾表示,过去门店仅有销售功能,当时的百草味为了节省成本,选择砍掉已开设的全部门店。但如今情况发生变化,门店开始具备向消费者输出一种生活方式的功能,对空间、设计和陈列的要求极高,因此百草味决定在一二线城市开设大量体验型店铺,以重塑消费者对零食品牌的认知。今年年初,百草味进一步改造门店,开出“零食优选”店,希望通过精选SKU和包装零食加速消费者决策。

三只松鼠此前开设体验型的投食店,与良品铺子百草味提升门店体验的算盘别无二致。但增加小店业态则是基于新的愿景。创始人章燎原曾言明:“虽然眼前我们的线上业务很大,但是对我们未来千亿规模,起决定作用的还在线下,我们必须投入更多的资源到线下”。

6年来累计卖出160亿元零食,上市后的三只松鼠股价也翻了几番,备受机构青睐,但三只松鼠的电商业务正经历发展瓶颈。最新的2019年三季度财报显示,三只松鼠的电商业务增收不增利,营收同比稳增20%,但净利润却同比下降50%,对此,三只松鼠在季报中的解释是政府补助减少所致,这意味着三只松鼠一直以来十分依赖政府提供的补助,也令三只松鼠在未来是否能持续盈利打上问号。

净利润大幅下降还与销售费用大增有关,这主要在于其第三方电商平台的服务费用和物流快递费用提升,过度依赖电商业务让三只松鼠对此没有多大的议价能力。三只松鼠2019年前三季度的销售费用大增至14.06亿,吞噬利润空间。

因此最要紧的问题仍然是,开这么多店后,三只松鼠是否能赚到预期的利润?

三只松鼠方面透露,目前联盟小店平均年销售额在150至160万元,Top10的小店年销售额可达到300至400万元。它还定下新的目标——赚钱的门店占到9成以上,年货节销售额也能够突破2至3亿元

但三只松鼠同时也承认,目前依然很难消除烂店的存在,尤其三只松鼠还存在大量高成本的城市店销售不如县城店的情况,这意味着它必须要对门店布局做出调整,并极大提升平台的门店运营能力。但三只松鼠现有的店长选拔标准是,抛弃过往的传统加盟体制,店长严格控制为25至35岁的年轻人,50%是大专以上文凭,并鼓励大学生创业,这意味着,他们几乎没有什么线下运营的经验。此外,新组建的区域战队也大多是“光杆司令”,他们也需要一段时间学习怎么去监督线下店的店长们。

电商业务遭遇瓶颈,三只松鼠转而攻向线下,但线下是个既贵也很难控制的生意,在线上经验丰富的三只松鼠是否会水土不服还很难说。

头图由作者本人拍摄

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