知名风投合伙人：关于公司建设的23条实用经验教训（三）
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编者按：在众多初创企业中，最终能获得成功的只有极少数公司，能够发展成为较大规模公司的更是寥寥无几。这篇文章来自编译，文中介绍了曾在支付巨头 Stripe 和笔记协作工具 Notion 等公司担任高管的克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）分享的 23 条关于公司建设的实用经验教训，希望对你有所启发。由于篇幅关系，文章共拆分成三个部分。第三部分主要强调的是企业文化、规模化发展和团队建设等方面的经验教训。
Stripe公司为克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）所在公司Notion发放的公司信用卡。
四、保持企业文化与应对规模化问题
14. 双管齐下：关注首要原则，寻求他人建议
何时创建或借鉴最佳实践，是每个创业者都要面对的问题。“Stripe 在很大程度上都建立于首要原则之上，稳扎稳打走好公司建设的每一步。”科尔多瓦说，“初创公司容易形成一种思维定势，只关注公司自身，排斥一切‘大公司’的想法。但在 Stripe，我们既会考虑首要原则，同时也会经常咨询他人寻求意见。我们会频繁地与其他创业者和高管取得联系，听取他们的见解。”
对此，科尔多瓦分享了一个具体的例子。“我们第一次规划公司发展方向的时候，创始人帕特里克给我布置了个小任务，让我去和其他公司交流一下，看看别人是怎么做的。所以后来我约见了谷歌的一位高管、亚马逊的一位负责云技术业务（AWS）的高管，以及之前在 Facebook 担任副总裁的迈克·维纳尔（Mike Vernal），向他们取经。Stripe 乐意从之前有过相关经历的领头企业汲取有用的经验，然后根据自身实际情况作出调整。”科尔多瓦说。
“我们很欣赏亚马逊的‘逆向工作法’（working backwards），即在开发新产品之初就写好新闻稿。我们借鉴了这一做法，要求每个产品团队在做产品规划的时候，都必须明确每个季度要为用户交付哪些功能。这种方式和亚马逊的逆向工作法十分相似，只不过我们将它应用到了相对较小的功能方面，而不仅仅是大项目上。”科尔多瓦补充说。
15. 谨防长期不考虑新建团队或新设岗位的风险
对于其他正在学习 Stripe 公司有关策略的初创公司，科尔多瓦特别指出，一定要小心地“复制粘贴”。“我听到很多小型初创公司说，‘Stripe 公司在发展到数百名员工规模之前都没有产品经理一职，所以我们也要这样做。’这并不是我们的‘成功秘诀’。不要误以为我们没有产品管理岗，就没有承担相关职责的团队成员。”科尔多瓦说。
“在 Stripe 公司创立初期，虽然公司并没有设置专门的产品管理岗，但很多人实际上都在扮演产品经理的角色。这之所以行得通，是因为公司产品是一款开发者产品，但在当下你所处的行业里，它对你不一定也适用。随着 Stripe 的用户群不断增长，在我们需要为会计、用户支持和其他使用这款产品的团队开发产品的背景下，我们也调整了策略，开始招聘专职的产品经理来负责产品工作。”
此外，如果你与 Stripe 的人员取得联系，询问某种做法在公司内部的具体执行方式，你可能也会获取一些有趣的发现。
“在一个公司内部，不同岗位也有不同的名声。有时，如果长期不考虑招聘某个岗位的人员，那么在这个岗位人员最终到岗后，可能就会面对各种各样的问题。迟迟不组建产品管理团队，导致 Stripe 内部的部分人员认为，产品管理团队或许并不重要，或者他们会对产品经理到岗后的具体工作职责形成固化认识。这会让人们产生一种凡事都必须亲力亲为的不信任感与恐惧感，导致最早一批到岗的产品管理团队在工作方面面临巨大的挑战，甚至可能会阻碍工作效率。”
当组建新团队或新设岗位时，一定要花时间澄清有关内容。比如，其具体职责是什么，这一做法的目的是什么？现有员工都在如何填补有关的空缺？新团队或新员工入职后将为他们带来怎样的变化？当然这个内容既包括积极的一面，也包括潜在消极的一面。
16. 作为员工，虽然曾经的上司变成了新上司的上司，但你也可以换个角度看问题
“许多初创公司早期员工都非常害怕的是，随着公司的不断发展，公司会招聘或空降更资深的领导者作为其上司，而其原来的上司就更加遥不可攀。对此，我也感同身受。当我遇到这种情况后，我花了好长一段时间才从创始人角度真正理解这种做法。”科尔多瓦说。
公司层面的这种做法几乎与个人表现没有太大的关联，反而和公司的业绩表现密切相关。如果创始人能够招募到经验更加丰富的人员来促进企业发展，那他们绝对不会错过这样的机会。
如果你正处于类似的困境，科尔多瓦还特别分享了她的解决方案：“把它当成一种机会，不仅可以帮助公司找到新的领导者和未来的管理者，而且还能让你从他们身上学习宝贵经验。唯一的不好之处可能在于，公司招聘或空降的领导者实际上并没有太多用武之处。”
17. 作为创始人，从外部空降领导者进入公司时一定要把握透明度
当然，创始人想要保证内部透明度，唯一的做法就是和团队开诚布公地讨论这一问题。“许多公司在这方面都做得非常糟糕。很多时候，创始人只会说，‘顺便提一句，我们刚刚招了一位销售主管。’对此，许多员工的反应就是，‘我都不知道公司在招人。’”科尔多瓦说。
“相反，你应该告诉团队：‘我正在考虑招聘这样一个人，我很想听听你们对此的看法，了解你们是否准备好接受这样一个人。你希望从担任这一职务的人身上学到什么？哪些事情是你希望继续做的？哪些事情又是你不想再做的？’”科尔多瓦补充说。
克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）
五、打造团队
18. 借助经济因素在招聘环节做到与众不同
“当我在招募第一批合作伙伴的时候，我面临不小的压力。当时，我的管理经验还不算丰富，Stripe 公司也没有进入迅速发展时期。团队大多数人都是工程师，所以申请业务开发岗位的候选者也相对比较谨慎。由于我自己都没有头衔，所以也无法给其他人明确头衔。”科尔多瓦说。
科尔多瓦发现，花时间给候选人介绍公司股权有关情况就能够起到更大的促进作用。她说：“很少有公司会这么做，在初创公司，真正了解公司股权的只有极少部分人员。我专门制作了一份数据表格，上面估算了各种假设情况，比如，如果 Stripe 公司市值保持不变、翻倍或翻两番，你的股权会有什么变化？”
如果你是正在面对类似招聘难题的创始人，你还可以通过其他的方法向候选人证明你真正在乎员工的经济收益。“允许提前行使期权；将行使期权期限延长至 10 年；如果在拿到融资过后出售股权的，长期员工也可以享有同样的机会。”科尔多瓦补充说。
19. 尝试把“不行”看成“暂时不行”
科尔多瓦提到，现担任人工智能非营利组织 OpenAI 首席技术官、原 Stripe 首席技术官格雷格·布罗克曼（Greg Brockman）让她认识到了“持久招聘”的重要性。
“Stripe 曾多次向我抛出橄榄枝，他们也始终在锲而不舍地主动联系我。几个月后，我也终于接受了这份工作。”科尔多瓦说。
加入 Stripe 公司后，科尔多瓦也一直把这条宝贵经验铭记于心。她提到，“在招聘潜在的候选人时，我也采用了同样的方法。被我婉拒的候选人还会给我推荐其他候选人，有的最终甚至会得到录用。我记得有一位候选人最开始婉拒了我的邀约，但最后还是接受了这份工作，加入了我的团队。总之，我非常感谢格雷格，他让我总是把‘不行’看作‘暂时不行’。”
20. 如果招聘的是你从未经历过的岗位，建议亲身实践
“尤其是完成一轮融资之后，公司需要新增许多岗位的时候，很容易切换成一种模式，希望有人来为你做自己不愿意做的工作。但事实上，当你亲身实践这些工作的时候，你的收获会非常大。”科尔多瓦说。
以雇用第一位营销人员为例。“作为创始人，如果你还没有弄清楚自己是否需要开发者营销、绩效营销或渠道营销，那么你雇错人的风险就会成倍增加。”科尔多瓦补充说。
然而，亲身实践的方法也不是总是有效的。科尔多瓦表示，“在 Notion 任职期间，我第一次负责招聘的是需要具备技术工程背景的开发技术推广工程师，这一岗位主要是帮助其他组织创建我们的 API。于是，我联系了在 Stripe 公司工作时认识的一位非常出色的开发技术推广工程师。”
他跟我分享了三个问题，在遇到背景相对资深或者不太可能招募进团队的人员时，就可以向他们提这些问题：
什么样的岗位能吸引你来这里工作？
哪些因素对你来说是最重要的？
你曾共事过的最优秀的五位开发技术推广工程师是谁？
“然后，我挨个联系他们提到的这些人，问他们同样的问题。”科尔多瓦说，“在这个过程中，我还会捕捉到一些有意思的消息，比如许多人都觉得 Netlify 提供静态网站托管的云平台 Netlify 很不错。”
21. 如果你要跨职能接管其他团队，不要假装自己是行家
另一种常见情况是，某个关键部门的领导者意外离职，而你必须要填补空缺。“在这方面，通常需要面对的是信任危机。你需要了解的是，在哪些方面能提供帮助，在哪些方面又无法提供帮助。”科尔多瓦说。
“我最开始管理工程团队时，我觉得我肯定很难适应。最初跟一位工程师谈话时，我提到，如果他想要探讨 API 设计的某些特定内容，我可能并不是最理想人选，但我会找到合适人员来给他提建议。”科尔多瓦说，“他也反馈说，之前从来没有跟上司探讨过这方面问题，基本上都是从同事身上获取有关技术反馈。”
团队中出现的许多问题，比如沟通、组织、战略等等，实际上都与职能无关。
事实上，跳脱于团队之外来思考也是很有帮助的。“最优秀的工程师往往希望产生商业价值，所以我的商业履历也算是一种资本，能够给他们提供更具体的反馈，让他们发现更多增长的机会。”科尔多瓦补充说。
22. 在“盲目”招聘之前最好三思而后行
当公司估值开始上涨、媒体报道越来越多时，也会吸引更多潜在候选人。“当非常有才华的候选人来求职时，你会非常希望聘用他们。但你需要认真思考的是，谁会真正对现有团队起到锦上添花的作用。”科尔多瓦说。
“我多次见到一种情况，公司内部已经有一位非常优秀的产品营销人员了，但后来又来了一位优秀的营销主管候选人。其擅长的领域仍然是产品营销，但你实际上需要的是需求挖掘。因此，聘用这个候选人仍然无法填补空缺，还有可能对现有团队造成破坏。”科尔多瓦补充说。
对此，最好退一步思考，不要把注意力放在候选人身上。科尔多瓦建议，“把现有团队的既有技能和空缺技能都写下来，然后在面对新的候选人时，问问自己这个人是否确实符合团队需求？还是说我这样做完全是在盲目地匹配需求？”
23. 时刻谨记，终极目标并不是组建更庞大的团队
“许多管理建议都提到，一定要关注最需要你的领域，而不是你认为自己最擅长的领域。这一建议之所以普遍受认同也是有原因的。从个人角度而言，要保持这种做法的确不简单。但我发现，除了个人之外，在团队或者某个职能领域，这条建议也同样适用。随着公司的发展，包括工程或销售等团队规模也会不断壮大，但合作关系却不能相提并论。”科尔多瓦说。
“首次完成某种类型的交易时，比如与跨境电商平台 Shopify 建立分销合作伙伴关系时，有许多细节差别和复杂问题需要注意。但是这类交易重复性较高，有一定经验过后也不会觉得太难。”科尔多瓦说，“尽管这种类型的工作为 Stripe 带来了数十亿美元的支付处理收入，但这实际上已经不算是业务开发范畴了，更像是销售。因此，把这项工作交给有专业知识和能力去完成重复交易的团队来负责，就非常合理了。”
但这又会给业务开发团队带来一定的挑战，初创企业的领导者可能还会对此感到不满。“你会看到其他所有职能部门发展非常迅猛，而且你的团队发展似乎却每况愈下。作为团队负责人，你就容易只去关注部门人数、收入和认可度。”科尔多瓦说。
“对此，你应该尝试改变自己的观念。比如，你可以这样想，‘我正在寻找不同的机会，改变一个千人规模企业的发展轨迹，而不是继续做 30 人规模创立初期的那些工作。’这种观念能迫使你拓展思维，保持战略定力。”
你不能在组织里囤积权力，一旦发展到你觉得公司做好准备实现规模扩张的时候，就安心放下这些权力，这样你才能继续去迎接下一个挑战。
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译者：俊一
