千难万险中，紫光展锐做对了什么？

财经十一人·2022年01月28日 21:29

在整个产业处于大肆向外扩张的的焦虑中时，提前做预判，耐心做内功，策略稳健，于艰险中博出一条生路

紫光展锐

战略融资上海市2013-08

集成电路设计与研发企业

36氪报道通信/半导体瞪羚企业

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紫光展锐，中国大陆公开市场唯一的5G通用芯片供应商。

手机SoC和5G通讯基带芯片，代表了半导体行业的顶尖水平，展锐是全球公开市场第三大手机基带芯片设计企业，即使你没有听过展锐的名字，也一定知道它的同赛道玩家：高通、三星、联发科、苹果……

在这个玩家名单里，曾经还包括了华为的芯片子公司海思。

2020年后，海思因为制裁逐渐退出5G市场。海思的陨落，让中国半导体产业不得不直面一种被卡住脖子的痛苦。

在这一背景下，紫光展锐呈现出了强大的后劲。2021年，展锐全年营业收入为117亿元，同比增长78%。据第三方数据机构CINNO Research在2022年1月份发布的数据显示，2021年11月，紫光展锐位列中国智能机SoC市场出货量第五，出货量同比暴增78倍。同年，推出业界首个支持5G R16标准的基带芯片V516，联合运营商等研发5G模组多切片解决方案。并在年底发布5G第二代手机套片实现量产的消息。

2021年10月21日，展锐与电信、华为在北京联合测试5G网络切片

仅仅是三年前，展锐还处于一片混乱中。

展锐的另一重身份，是紫光集团——中国最大综合性集成电路企业最关键的子公司之一。2018年底，前华为海思高管楚庆接手展锐，任职CEO。当时，展锐正面临着业务营收持续下滑的艰难局面。

短短三年时间里，能够在高技术和资本投入的硬科技赛道上实现反转，展锐做对了什么？当中国半导体产业越来越多谈及科技自立，产业的培育和和崛起亦是一场长征。以对市场的“前瞻性预判”，明确企业的定位和战略，配套一系列经营管理措施，从而夯实基本盘并构筑起竞争壁垒，紫光展锐提供了一种更可复用的范本。

01走出”低端陷阱”

低端陷阱，指面向低端客户群。低端客户群并非不好，但如果客户结构层次单一，只获取低技术需求和低现金回报，后二者则会反过来制约研发和创新，最终只能做技术能力更差的产品，只能面向低端需求，进而恶性循环。

这是过往中国半导体产业中普遍难题。

“一家做芯片的公司”，展锐曾经也只是如此定义自己。2013年和2014年两年间，紫光集团先后收购美国上市公司主攻基带芯片的展讯通信和主攻物联网芯片的锐迪科。这两起放在如今已大概率不可行的收购案为日后中国芯片设计业发展积累了宝贵资产。

2018年1月，两者合并为紫光展锐，打通了移动通信和物联网两大领域技术积累。不过，合并后的紫光展锐，主要营收仍然来自功能机，也就是低端手机芯片市场。据内部人士透露，虽然在2018年之前的两三年，公司也规划了一些智能机芯片，包括7个8核4G智能机芯片，意图冲击中高端市场，但最终因为缺乏科学高效的项目管理和开发管控，仅有一款公开推向市场，严重贻误了重要的4G通讯时代。

半导体产业链的价值分布大概为“设计>制造>封测>设备>材料”。“拥有这样得天独厚的优势，而仅仅将自己定位为‘卖芯片’，追求cost down，显然是画地为牢，这也是展锐之前陷入‘低端陷阱’的缘由。”一名展锐的高管称。

也有人认为，这可算是暂时策略。行业里有一种看法，芯片行业存在两种模式，一种比拼价值，竞争力在更快速度、更高集成度，一种比拼量，比的是场景和性价比，从这一角度理解，两者无关对错，低端芯片也拥有巨大的市场。但在通讯基带这个残酷领域，不积极参与竞争与创新，面临的就是生存空间被持续压缩直至被甩出赛道。

困于大而不强。展锐当时的问题可归纳有三，缺乏自主创新能力，使得产品落后，不具有竞争力；内部管理机制混乱，效率低下，资源配置不合理；缺乏长远战略，对整个行业缺乏责任感。

也就是说，展锐内生能力不足，当外界形势发生变化，舒适空间被挤压在所难免。

正是在这一年，展锐此前赖以生存的功能机业务也大幅下滑。当时，展锐的大部分出货都在海外，国内智能手机厂商群体性爆发，对展锐造成了严峻冲击。

同时，智能功能机市场也变得前途不明。联发科在竞争高端市场上失利，开始加大对中低市场的重视与投入。这对展锐来说，无疑意味着在低端市场进一步承压。

不过，危机中也有机遇。国际博弈加快5G商用和生态撕裂，国产替代空间变大，种种迹象显示，展锐必须“向上”生存，拿下一线品牌，尤其是中国头部手机厂商成为必争之地。

02可复用的战略管理能力

能够做出非常复杂芯片的公司，核心竞争力并不局限在芯片本身。

这一产业具有明显周期性。如果想成为一家跨越生命周期的公司，就必须对客户需求进行前瞻性布局。这十分考验公司的战略判断能力。错了，意味着很可能“一子走错，满盘皆输”。同时，设计复杂芯片，在半导体产业堪比攀登珠穆朗玛峰。背后必须有一套系统化的管理流程，才能支持如此高难度和规模的研发。

也就是说，在这行，战略和研发，都离不开流程化的管理。因为只有流程，才意味着可以快速复用，足够支持前瞻性的业务规划和生态推广。

接手展锐之后，拥有20多年行业经验的楚庆对公司进行了重新定位。展锐要做数字世界的生态承载者，如此意味着两项重要的产业责任：在技术和生态上，都要为产业拓展新的空间。

展锐尝试构建一种新的战略体制——布局客户未来3年-5年需求，并将资源聚焦于创造价值最大的区域，而不是利润低价值区域。

时至今日，再去回溯展锐这一场变革，不可谓不惨烈。2019年，展锐刚刚开始止跌，到了2020年，业绩有所恢复，但始终伴随剧烈的人事动荡。据《经济观察报》报道，最近两年，展锐一年中员工的流动比率大约30%，已经超出了平均水平。

这个现象背后，一方面是行业过热，大批创业型芯片设计企业成立，前期快速扩张的过程中，以翻倍的薪酬扩充人力，而国内拥有复杂芯片设计开发能力的展锐、海思等，则面临人才流失的困境，另一方面也反映出变革之路绝不是一帆风顺。

然而，这种代价是必须交的学费。在新管理团队看来，管理是企业之“树”，是企业的“骨架”，一个企业如果没有管理，企业将不成体系。

这并不意味着否认技术的重要性，作为技术出身的CEO，楚庆极力主张技术创新与技术投入。但他认为，技术、人才、资金等都是管理之‘树’结的‘果子’。管理能力、管理创新才是粘合一家企业各方资源，实现价值最大化的关键要素。

2019年，展锐确立了全新的管理体制，主要分为两层：底层是业界实践普遍证明行之有效的管理体制，比如IPD、CMMI，它们犹如高速公路，推动展锐商业与研发规范化平稳运行；顶层是在展锐实际基础上的创新，是一种生态型体制——从战略体制到管理体制，从质量到经营，从人才到文化，一场系统化的管理变革开始在展锐全面推进。

03破而后立

破而后立，这是楚庆给新展锐开出的新方子。

2019年，展锐开始启动“BU制”，建立经营指挥部，成立消费电子、工业电子两大事业部。具体来说，沿着以下具体路径。

首先，放弃幻想，启动5G自研。

对展锐来说，这是其跃出“低端陷阱”的决定性决策。按照原计划，展锐和英特尔合作开发5G，巨头做通信，展锐做应用处理器，而展锐自研的5G在当时只定位为“实验室”产品，没有商用落地的计划。

然而，楚庆接手展锐之后，他随即意识到5G有机会成为展锐新的起点。

“核心技术要不来、讨不来、买不来，而且展锐以通信起家，核心优势也是通信，但在5G领域却直接放弃做通信，而只做附庸于国际巨头的应用处理器业务。这无异焚琴煮鹤、技术投机。”楚庆说。

摆脱路径依赖，唯一的方法是自主研发。展锐停止了与英特尔的合作。如今看来轻描淡写的一个决定，在当时，意味着在接下来的两年里，千余名研发人员的日以继夜。

事后，展锐的管理层回忆说，原先第一代5G产品并没准备量产，基于对未来5G趋势的预判，对于自主研发的决心，哪怕当时内部评估说有大量风险，但是管理层还是排除万难，仍然逐步去做了，最终，展锐5G芯片比原计划提早2年进入手机市场。

同时，为了稳住公司基本盘，展锐其次谋生存，做强功能机市场。

展锐把握住了手机市场的长尾效应。消费电子BU因此推出“里海计划”和“不二战略”，确保当时仅有的优势业务功能机能继续充当现金牛，且越长越大。

命名或可窥见决心——里海是一个内陆湖，周边都被陆地所包围。“里海计划”，就是展锐要拿下整个市场，将市场包围。“不二战略”，就是只当第一、不做第二。2020年，展锐功能机业务全球市占率突破75%，实现逆势上扬。

而更重要的是，坚决瞄准智能机业务，瞄准中国品牌厂商，摆脱低端陷阱，让智能机成为营收主力。

这一业务战略最终取得极大成功：根据第三方市场调研机构Counterpoint报告，2018年-2021年，展锐智能机业务全球市占率节节攀高，从最初无足轻重的“其他”类，增长到4%、8.4%；2021年第三季度更是突破双位数，达到10%，在全球公开市场排名第三。突破包括三星、荣耀、vivo、realme等头部客户订单。

Counterpoint Research研究总监盖欣山（Dale Gai）曾在接受采访时表示，随着头部芯片厂商逐渐退出4G市场，展锐有望获取更多份额，其4G产品出货量可能在2022年升至首位。

四是主动出击，开辟新的增长业务。

自2019年起，紫光展锐开始布局工业电子业务，推动5G技术运用于医疗、物流、电力、采矿、制造等。这也是基于当时国家“智能制造”的趋势判断。根据展锐财报，2021年，工业电子业务营收增幅超过120%。

复盘展锐这三年做出的关键决策，无论是坚持自研和品牌向上，还是开拓新业务、做强旧业务，都是有一根主线思路贯穿其中——发挥平台型芯片公司的优势。这也与楚庆对公司所做定位契合：做数字世界的生态承载者。

一切看起来都在向好的方向发展。

04生态承载者的使命

展锐做对了什么？

楚庆曾在多个场合强调过展锐变革的逻辑：

一是战略体制建设，在业务领域也要引进和培养战略规划人才，识别什么是创造未来、创造价值。比如降低硬件成本本身并不创造价值，它不是战略而是日常要做的事情，应该交给流程管理部门。

二是管理体制建设，即有组织、有计划、全方位的科技管理；培养管理人才，由具备合格管理素质的人掌握公司的决策和人力资源。

最终，上述两方面的制度都应该内化为崇尚奋斗的企业文化，因为展锐是一家真正的高科技企业。最核心的资产其实是人才，“我们其实不是那种重资产的制造企业，我们是一个轻资产企业，这就意味着说企业文化尤为重要。”楚庆说。

也就是说，在整个产业处于大肆向外扩张的的焦虑中时，展锐在耐心“做内功”。尽管改革举措激进，然而，楚庆的战略实际上偏于稳健，甚至注意利用不同业务有效分担风险——在高资本投入的芯片行业——明确边界和风险，才能保住现金流。

“进入(半导体)产业就像渡河，兵法说，半渡而击之，对手直接在河里就能把你打下去。”缔造了紫光集团的赵伟国曾经说。

从这一角度理解，过去三年，展锐完成的是一家创业企业从0到1的变革，也因为踩准了5G的机遇、工业物联的蓝海市场和国际生态撕裂的空间，内外借势实现了反转；在未来，展锐需要更多凭借已经完成的变革。向管理要红利。

事实上，随着5G时代国内手机厂商占据国际领先地位，展锐的想象空间还要更大。对通信芯片，素有“只有退出者而没有新入局者”的说法。这一行业强调技术积累，没有2G到4G的技术积累，不可能研发5G。从这一角度理解，作为国内唯一一家有能力生产5G套片的芯片公司，也是大陆本土唯一的第三方手机芯片公司、展锐具有开放性、平台性和支撑性，这意味着战略价值，尤其是在几乎所有中国厂商都面临供应链国产化替代这一共同挑战的当下。

包括手机和芯片在内的制造业，供应链国产化替代需要高端产品线带动。对高端手机的争夺，实际上是对高端芯片的争夺。2021年12月底，展锐正式官宣6nm芯片已经量产，属于紫光展锐自主研发的第二代6nm 5G芯片，这标志着展锐已经完全具备先进制程芯片的研发与商用能力。