亚马逊在焦虑什么?

新眸·2022-01-27 09:47
多赛道背后的危机。

似乎没有哪家企业比亚马逊更焦虑。

上车、跳车,自从AWS成了第二增长曲线,亚马逊就一直在寻找新的增长点,试图复刻出第三次辉煌。电子书、出版、流媒体、实体店、智能语音、航天航空,亚马逊的商业版图几乎覆盖了近20年的所有热门,但新的增长引擎却迟迟不见踪迹。

去年7月,创始人杰夫·贝佐斯潇洒卸任,远赴太空追梦,亚马逊的大盘托付给了安迪·贾西(此前负责AWS)。上任后的安迪·贾西,大举招聘了5.5万人,亚马逊的盘子被进一步拓宽,雄心壮志可见一斑。然而,当年Q3远低于预测的业绩表现和“Q4零利润”预警,无疑给他泼了一盆冷水。

从贝佐斯到贾西,权力交接,换道不止。亚马逊究竟在焦虑什么,这是个值得探讨的话题。

零售帝国

杰夫·贝佐斯是零售业发展史上绕不开的名字。

不同于苹果、微软的发家史,关于亚马逊,是在“投身互联网”决策下萌生的。彼时贝佐斯还在华尔街工作,敏锐地捕捉到互联网中蕴藏的财富密码,旋即决定下海创业,零售只是一个突破口。他最初的想法,是在线上开办一家“万货商店”(the everything store),囿于实力不足,于是将图书作为第一个台阶。

在当时,图书市场被连锁书店霸占,想拼出成绩并不容易。从顾客需求着眼,贝佐斯为发展初期的亚马逊选择了三块跳板:价格、品类、技术。

亚马逊早期的供货渠道很简单,集中来自Ingram和Baker&Taylor两大图书供应商。大规模的采购,意味着在价格上具有更大的主动性,能够以标价一半的价格拿货。定价方面,以标价作为参考,畅销书六折,其他图书九折,把利润空间尽可能压缩。

远低于实体书店的价格,让亚马逊很快吸引到了第一批消费者,但这也引来了行业内的不满。曾经有出版社工作人员致信亚马逊,指责他们“把书当作垃圾处理”。对此,贝佐斯的回应是,“我认为我们并非为了赢利而销售,而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。”

“顾客至上”的理念还反映在图书品类上。

这是贝佐斯对线上零售的要求之一:能提供海量的库存。在这个规则下,任何商品需求都能够被满足。所以我们能看到,亚马逊的库存中出现了许多精深、小众的图书。这类商品为亚马逊带来了“长尾效应”:大批在实体书店找不到心仪图书的消费者转至线上,解决需求,进而养成消费习惯,重复消费。

为了优化线上购物体验,亚马逊团队在技术层面展开革新,其中影响最为深远的当属“一键下单”和“相似推荐”。“一键下单”免去了老顾客反复输入信息的麻烦,基于购买记录的“相似推荐”给了喜欢读书的人更多启发。二者在本质上是一样的,都让线上买书更贴近于逛实体书店时的感受:走在一排排书架之间,随手选取,结账,离开。

一家为顾客考虑的企业,自然会得到消费者的青睐。贝佐斯的策略很快得到市场反馈,1997年,要做“地球最大书店”的亚马逊在纳斯达克高调上市。图书市场取得成功后,亚马逊迅速壮大,将经营范围扩充至全品类。此外,还吸纳了第三方品牌、商家进驻。到了1999年,亚马逊已然是全球最大的网上销售平台,难觅敌手。

二度微笑

安迪·贾西是在1997年加入亚马逊的。

彼时的他,刚从哈佛商学院毕业,横跨美国,直奔西雅图(亚马逊公司所在地)。贾西曾表示,和贝佐斯一样,他的追求也是在互联网行业大干一场。虽然当年亚马逊还只是一家刚刚上市的网络书店,但他相信,这家企业绝不会止步于此。

时间来到21世纪。随着业务扩大,用于维持网站正常运行的开支不断增加。当时,亚马逊和其他互联网公司一样使用Sun服务器,功效稳定,缺点是价格昂贵,一台工作站需要上万美元,一台服务器要10万。在互联网泡沫造成大批初创企业倒闭的背景之下,亚马逊决定用HP/Linux取代Sun,降低成本。

成功转型Linux以后,亚马逊拥有了一个无限可扩展的基础架构。在用户流量、业务收入表现低迷的月份,空闲的服务器容量展露出商机。进一步思考,便将亚马逊自有的IT资源向第三方程序员开放使用。于是乎,第一届亚马逊开发者大会召开了,亚马逊开始发布自己的API。至此,AWS有了雏形。

当贝佐斯提出云服务的想法时,贾西是为数不多的支持者。

“AWS未来会成为亚马逊的最大业务。”基于这样的判断,贝佐斯给了贾西充分的支持,让团队得以起步。2006年,AWS服务正式推出。最初,主要客户是来自硅谷的互联网公司,如尚处于创业阶段的Uber、Slack、Airbnb等;转折点在2012年,AWS拿下美国中央情报局云计算订单,一举击败IBM,成为美国政府机构、大中企业的首选。

对于亚马逊来说,2015年是一个分水岭。

这一年,亚马逊公布了电商和AWS业务的财报业绩,AWS的崛起,标志着亚马逊正式进入两只脚走路的时代。到了2016年一季度,AWS创收25.7亿美元,净收入6.04亿,同比增长64%,首次超过亚马逊北美零售业务。几乎是同一时间,股票大涨42%,其中56%的利润由AWS贡献。也是在这一年,贾西升任AWS部门CEO,亚马逊成功确立了在云计算领域的市场领导地位。

梳理贾西开拓市场的手段,与贝佐斯在零售业别无二致。过去几年里,AWS的价格一降再降,曾连续三年每年降价12次,积极开展价格战;提供超过200种产品和服务,无论是数量还是质量都在全球遥遥领先,稳坐头把交椅。价格、品类、技术,一样的思路,让亚马逊梅开二度,名列全球四大科技巨头。

表面上看,亚马逊完全可以凭借零售和云计算这两支巨桨高枕无忧,何必频繁更换赛道,动辄损失几十亿美元换一次失败的尝试呢?

答案很简单:时代变了。

第N次换道

和上世纪走出来的一众科技公司一样,亚马逊如今面临的是截然不同的局面。这家执着于“对抗熵增”的企业当然明白,随着生命熵减,环境必然迎来加速的熵增。

全球零售领域,亚马逊已不能一手遮天。大洋彼岸的另一端,2014年,阿里巴巴在美国上市,当天拿下2300亿美元的市值,据联合国贸易与发展会议提供的报告,2018-2020年,阿里巴巴连续三年问鼎GMV排行榜,几乎是亚马逊的两倍。

除了中国市场上的对手,被誉为北美电商“第二极”的Shopify也是不小的威胁。这家诞生于互联网泡沫之后的企业先后超越eBay、Walmart等老牌巨头,上市6年股价狂飙100倍,强劲的表现深受资本市场看好。

重重紧逼的结果就是,在电商普遍增长的疫情时期,亚马逊反而降了。

云计算领域,老对手微软、谷歌不甘落后。2014年,纳德拉出任微软CEO,开展“移动为先,云为先”的改造,使得云计算服务Azure成为公司当前最大的业务板块。谷歌虽然起步较晚、亏损连年扩大,但根据谷歌以往的作风,既然能提出“2023年成为云计算领域第二大供应商”这样宏伟的目标,押下的筹码定不会少。

反观国内,中国云计算行业“一超多强”。阿里云奋起直追,腾讯、华为以及其他云正加速成长。在疫情、新基建的背景下,国内庞大的政企上云需求也提供了充足的养料。

这意味着,零售和云计算之外,亚马逊需要新的引擎。

于是,一系列让人眼花缭乱的操作出现了。

图:亚马逊业务统计(除线上零售、AWS),由新眸绘制

多赛道发力的亚马逊,不乏成功个例。比如Alexa和衍生出来的Echo智能音箱。早在2017年的时候,配备亚马逊Alexa语音助手的产品就有大约1500种;发展至今,普及度已突破1亿台,它在远距离语音操控方面表现出色,一定程度上革新了智能家居的操作体验。

影视娱乐赛道,旗下的Prime Video已然站稳脚跟。与Netflix、Disney+等流媒体平台不同,Prime Video提供的内容并不都是亚马逊自家经营。原创影视也收获了不俗的成绩,比如即将播出第四季的《了不起的麦瑟尔夫人》,叫好又叫座。就在去年,亚马逊再度加码,以84.5亿美元收购米高梅,向好莱坞高调进军。

硬币的背面,亚马逊的失败也不在少数。

除了至少15个项目胎死腹中,另有已经问世的产品黯然退场。前段时间,“Kindle退出中国”的消息传得沸沸扬扬,最后以官方下场辟谣收场。一场谣言,反映出了Kindle转衰的事实,与手机、平板电脑等消费电子相比,电子书阅读器难以成为刚需。规模小、增速慢,停留于小众,面临着被具备相同功能的产品所替代的风险;再加上自身小毛病不断,当初对标iPod的Kindle恐难为亚马逊带来希望。

处境更为尴尬的,是早在2012年就建立了的游戏开发部门。

九年过去了,消息一个接一个地传出,成果却少之又少。2016年,亚马逊曾对外宣布,正在开发三款新游戏:《Breakaway》《Crucible》《新世界》。两年后,《Breakaway》率先阵亡。又过了两年,《Crucible》上线Steam,发售后7天里,最高同时在线玩家仅超过1万人,就连自家的Twitch部门都不愿意过多支持。

最终,《Crucible》被正式砍掉。仅剩的《新世界》已于去年上线,开放式沙盒玩法属实吸引了诸多玩家,上限2000人的服务器配置也属实让人无语。不知这一棵艰难生长的“独苗苗”,能否为亚马逊的游戏带来转机。

就在上周,亚马逊跌幅达到12%,延续过去一年的颓势,交出四年最差成绩。如今的亚马逊,早已没有了当年的豪气,群狼环伺的局面不容掉以轻心,毕竟蛋糕的尺寸基本确定,能做的只有竞争。究竟该押宝哪条赛道,确实是个值得焦虑的问题。

不知安迪·贾西能否再现贝佐斯的好运,让亚马逊的微笑再度绽放。

本文来自微信公众号“新眸”(ID:xinmouls),作者:刘思璇,36氪经授权发布。

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