常说的OKR管理,到底应该怎么用?

笔记侠·2022-01-17 08:47
OKR实践,步骤比方向更难。

一、OKR对企业的作用

我研究目标管理法很多年,曾经服务过字节跳动、元气森林、西少爷、清研科技、猫王、半岛医疗等公司,接触过很多创业者和CEO,我发现他们在经营过程中遇到的难题都差不多,比如:

战略方向的判断是否准确?

团队配置与目标是否匹配?

是否建立了试错机制?这种机制是否合理?在发展与危机中是否可以找到平衡?

如何让组织机制高效的运转,让业务得到快速发展?

面临团队目标不一样、理解不一致、执行快慢不一致的问题,如何更好的协调?

外部的竞争问题等。

总之,每家公司遇到的难题都差不多,它们之间的差别就在于面对难题的时候是如何反应的。

1.人才困境的形成与企业发展阶段密切相关

现在很多企业都面临着人才困境,没有一家企业敢说“我们公司的人才密度特别高”,那么人才困境究竟是怎么产生的呢?

① 萌芽阶段:对人才关注不够

创业者在出发的时候不可能把所有的事情100%想明白。

他最开始被一个梦想召唤,然而后面还有很多问题需要解决,比如方向是什么、资本从哪里来、办公室怎么找、注册程序怎么跑等等。

创业一开始最重要的事情是定方向,所以在人才方面他不会关注太多。通常都是找一些亲朋好友帮忙,工资、股份等方面也不够完善。

② 幼苗阶段:业务突破高于团队经营

上一个10年的创业者基本都是业务出身,他们把人招进来以后,通常会一马当先的持续进行业务突破,因为这个阶段活着更重要。

很少有创业者思考怎么经营团队,这时候团队关于公司的目标、愿景获得的信息不多,在整体目标之下,他们的个人感受和需求也没有得到响应。

③ 成长阶段:缺乏科学管理机制

创业公司很难及时发现自身的管理问题,随着团队越来越大,缺乏科学管理机制的影响也会越来越大,造成团队成员对目标的理解不一致、各层级部门之间协同障碍等问题,团队力量不能凝聚到一起。

最终导致团队对于共同目标有一种无力感,参与感也比较小。这个时候老板可能会觉得是人不行,于是想着挖牛人来,而原有员工还不服气,导致牛人也空降不了。

2.解决人才困境的传统“四招”

很多老板发现团队问题严重的时候,通常会想四招去解决:

第一招,搞培训,培训完以后还要练、考、赛。

第二招,搞奖惩,跟不上就罚、跟得上就奖。

第三招,搞职级,评不上就淘汰。

第四招,搞引进,找外援、找牛人。

这些解决方案都存在一个共性的问题,它们都是从外部环境因素去刺激团队,用外部压力让人产生逼迫感,从而产生恐惧感,进而迸发自驱力。

但是这种方式忽略了一个至关重要的点,现在的创业公司中极少是做体力劳动的,大部分人都是知识工作者,外部刺激产生的效能没有那么快,也不能产生持久的内在驱动,还可能会产生负向的作用。

当我们的大脑所承受的压力已经极大的时候,是不利于做创造和创新的。所以恐吓式的管理已经无效了,反而会让你的企业越走越差。

这就是常规解决方案无效的底层原因。

3.OKR是解决人才困境的“法宝”

为什么OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)能够激活团队?

① 关注员工的个人诉求

OKR能够让企业突破人才困境的本质原因是,它是一种人才经营的手段。人才被经营了,就自然而然感觉到被关注了。

在西方管理学史上有一个“霍桑效应”,当时资本家就想怎么才能让工人有更高的效能,然后各种拆解、找各种方式去挖掘效能更高的场景,比如照明、环境、就餐等等。

后来他们发现,找员工聊天是让员工效能释放最高的一种方法。员工感觉被关注了以后,你的聆听会让他觉得自己很重要,从而效能提高了。

怎么才能让员工感到被经营呢?

比如他为什么加入公司?他为什么认可公司的目标?他希望在公司目标之下给自己定什么样的年度目标?他要达成什么样的一条KR(关键成果)?他想提升自己什么样的管理能力?

他的这些个人诉求被关注之后,就会感觉到自己是被重视的。

② 把OKR当做一个系统去运用

如果只是单用O(Objectives,目标)加KR(Key Results,关键成果),它其实是一个很单薄的思考框架和沟通框架。

但如果把OKR当做一个系统来用,OKR可以结合共创、教练、引导、复盘等技术运用,通过整个过程去帮助核心团队找到个人目标与公司整体目标的关系,他能看到自己所做的事情与部门目标的关系、与公司目标的关系,这时他会有极大的能量感,不会觉得自己在孤军奋战,会觉得自己做的事情有价值。

第一,制定挑战性目标。

OKR鼓励大家制定挑战性目标,当员工定了一个挑战性目标,并与公司整体目标关联的时候,他会觉得自己在为一个伟大的事情作战。

第二,过程追踪。

OKR还有一套追踪过程,当你遇到困难时,团队可以群策群力想办法;当你突破了卡点后,团队会为你喝彩。他会感觉我们是群体作战,不是孤独的一个人。

第三,复盘。

在过程追踪之后,还要进行OKR复盘。

按照以往KPI的考核机制,如果500万的业绩目标只完成了300万,老板会让员工给出理由,特别像警察审犯人,这种情况下老板和员工之间很容易产生博弈关系,老板认为团队不行,员工也会进行自我防卫。

但是OKR不一样,目标有没有达成不是最重要的,最重要的是你的产出有没有给公司创造更好的价值。

OKR的评分是由当事人自己评,不是由上级来评。当别人给你打低分,你会产生抵触心理。如果是自己给自己打了低分,一定会反思自己哪里做得不好,而下次一定会做得更好。

所以OKR复盘是以成长为导向的,而不是以考核评价为导向。

总之,OKR是通过一套系统,让每一个个体被充分地激发起来。当每一个个体都变得更强的时候,整体自然就是最优的。

当整体最优以后,你会发现OKR让公司的组织土壤肥沃起来了,这时就有更大的筹码把牛人引进进来,牛人将带来更好的经验,从而带动团队去挑战更大的目标。

二、OKR与企业文化的适配

1.什么样的企业适合用OKR?

如果一个老板是“资源犯”,他拥有别人都得不到的源源不断的资源,他的团队不需要思考,这样的公司不需要去琢磨更大的发展,所以也就不需要用OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)。

OKR是需要思考的,去思考如何把一些空白领域做得更好。所以,OKR更适合那些具有野心的、具有坚定目标感的企业。

OKR是一个从国外引入的管理工具。中国企业和国外企业相比,中国人不愿意发生冲突,而国外的人更愿意起冲突,他们会把这种冲突摆在台面上,OKR可以改变中国人的这种人际关系。

因为OKR是把共同的目标摆在台面上,这样意义感、实现的路径,以及团队赢得共同目标的欲望就会被点燃。共同目标实现了以后,自我价值也就实现了。

OKR倡导要开放坦诚的,团队暴露问题不是为了打压谁,而是为了实现共同目标。这时团队成员会呈现出像西方人一样的开放坦诚,去直面问题,大家都是以发展和成长的眼光在看待问题。

如果想要打造一个更坦诚的团队,OKR是一个非常好的改善工具。

2.OKR落地的文化基础是什么?

① 清晰的顶层设计

OKR是一个战略执行工具,它对企业文化的第一个要求是,公司要有比较清晰的顶层设计。如果公司没有很好的顶层设计,OKR也可以补充一些信息,帮助企业更好的去思考顶层设计。

一般来说,OKR需要有清晰的战略,而战略又来自于使命愿景。

在制定OKR的过程当中,KR(Key Results,关键成果)这个环节非常有意思,它意味着你想要得到什么样的关键结果。是想要用户满意度高,还是想要用户数更多,还是想要挣更多的钱?是想要短期很好的目标,还是持续的有长期价值的目标?

所以, KR的确定体现了一家公司的价值观,这就是OKR对于一家公司的顶层文化的需求。

② 对管理者的要求

在OKR落地的整个过程当中,对CEO的第一个要求就是他对战略的坚定性。如果你是含糊其辞的,是你好我好大家好,那么在战略执行的时候,OKR就会失去方向感。

当团队对于短期利益和长期目标产生模糊的时候,CEO对于价值观的坚持会让团队看到信心,这是OKR对CEO的第二个要求。

你要敢于自我剖析,敢于接受大家暴露出来的公司级问题,并且带领团队一起去解决。在这个过程当中,OKR对于组织文化就会反哺。

当OKR的整个流程做得很好的时候,团队自然而然的就会向共同目标负责。这个时候大家不再做自我维护了。

所以,在OKR的制定和追踪的过程中,大家愿意主动暴露问题,这就带来了开放坦诚的文化。

③ 利他协作

团队在为共同目标负责的过程中,利他协作的文化也会通过OKR在企业里面产生。

成功的团队里没有失败的个人,失败的团队中个人往往很难成功。

所以在OKR的逻辑里,团队目标是最重要的。

团队目标一旦明确,个人在团队目标里找到位置后,一个作战的矩阵就明确了。每个人都知道自己为什么而战,每个人也能知道自己在矩阵里的位置。

OKR还有一套追踪和复盘系统,就能够让协同更好的去发挥。

三、OKR给企业带来的收获

使用了OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)之后,企业最大的收获是什么?

1.让组织土壤产生效能

我们花时间去挑选人才固然重要,但是当人才招进来后,经营已经大于选择了。

OKR是一个经营人才的工具,它能够帮助你把现有团队的土壤打造好。那么OKR会让组织土壤产生哪些效能呢?

聚焦,让团队的目标明确。

协同,成功的团队是没有失败的个人的。

追踪,OKR有一套成体系的追踪办法,让每个人的工作都得到关注和赋能。

挑战,OKR会鼓励人去挑战更高的目标,成为更好的自己。

2.提高信息传递的效率

当一个企业从高层、中层、基层逐级把OKR推广下去以后,能让企业获得统一的思考框架和沟通框架。

OKR是一个非常明确的沟通框架,O是什么?KR是什么?策略是什么?每个人认领的任务是什么?

当沟通的时候就可以问,你的路径有没有做?为什么没做?是无效,还是做不好?如果是做不好,需要什么协同?这样每周去跟进KR的进度。

最后问我们为什么要做这些事情?因为我们有O。

这样就减少了沟通过程的损耗,提高了信息传递的效率。

3.激发作战单元动能

任何一家公司都需要协同。如果公司里有一个特别强的牵头部门,它是老板抓得比较紧的部门,是老板特别擅长的部门,资源投放最多的部门,因此这个部门会跑得很快。

其他没有获得关注的部门在后面被拖着走,会感觉特别累,然而自己也不知道该怎么办。

通过OKR,组织目标已经非常明确了,各部门的目标也在其中,这时矩阵的结构就出来了。这时如果还是只有一个部门强,公司最后还是会被拖死。

OKR能够把各个作战单元激发起来,让问题暴露出来,团队会一起想办法把问题解决掉,这就是动能的激发。

4.高频沟通相互识别

我们经常发现,有些人在公司没有什么产出,虽然很不喜欢公司,但是互相耗着的现象,就如同夫妻关系不太好,想离婚却不说破,不离婚在一起也不开心。这种现象主要是缺乏沟通导致的。

OKR有一个很好的机制就是频繁的沟通。

老板经常会问,我们的使命愿景是什么?我们的价值观是什么?我们要做一件什么样的事?是怎样一个优先级?

这种高频的沟通中,那些不认同的人会发现自己之前的理解是错的,因为获得的信息太少了,其实我们是一类人,还是要一起往前走,人才就是这样被识别出来的。

当然也有些人通过这种高频的沟通,发现彼此不适合,那就互相不要耽误。

所以,OKR是一个高效识别人才的工具,也是帮人才识别公司的工具。

通过OKR你能快速获得公司的信息,知道公司要求什么,价值导向是什么,看看公司到底适不适合你。

5.激发团队健康发展

OKR让目标聚焦以后,团队更容易打胜仗。一个团队打了胜仗以后,大家的自信心、归属感、亲密关系和自主感都会被激发起来,团队会呈现一种很健康的状态,所以OKR还会带来胜利的循环。

6.在败仗中借假修真

一个团队不可能永远打胜仗,有时候也会打败仗。团队和团队之间的差别就看打完仗以后的应对态度。

OKR认为任何一场战役都不应该被忽视,哪怕它是败仗。如果打了败仗,我们要去复盘,为什么当初定这样一个目标?是市场预估错了,还是对需求的假设错了,还是在产品设计上大意了?是逻辑出了问题,还是在执行上不够充分?

在这个过程当中借假修真,通过败仗反而能让团队得到成长。

四、OKR实施中CEO的责任

在OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)的制定当中,CEO有两件事情是一定要做好的。

第一件事情是大海航行靠舵手,公司的顶层设计是CEO的KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)。如果还没有想清楚,至少要有意识一定去想清楚。

第二件事情是在OKR的落地过程中要用到引导术,引导术会给CEO一套流程,去配合团队、帮助团队成长。

这套流程一共是八步:

第一步:月度滚动

在企业里,尤其是高速成长的公司,确定了年度OKR和季度OKR之后,我们会要求它按月度去滚动,确保团队能够及时看到结果。

在执行层面,要充分相信团队,把战场交给团队,团队的能量超乎你的想象。

第二步:让团队定OKR

我们早期给企业去落地OKR的时候,让CEO自己定完OKR后,先不放出来,而是让团队以团队共创的方式再去定。

最后对比发现团队定的并不比CEO差,特别是短期月度OKR和季度OKR,团队的画面感和落地甚至优于老板。

因为老板不在一线,他不可能帮每个部门都把OKR定的那么好。

所以这个时候我们会主张CEO相信团队,把当下的战场交给团队,确保大家打完当下这场战役以后,还有辽阔的远景。因为老板是舵手,是指方向的。

第三步:确定必赢战役

在实施OKR的时候,月度OKR不同于季度、半年度和年度OKR,不是团队所有人都能看那么远,而老板就是负责看远的。

这个时候老板需要描述必赢战役,我们必须打的胜仗是什么,要给大家吃定心丸。老板作出承诺以后,团队就会知道怎么干了。所以必赢战役是老板要给出来的。

第四步:共创实现路径

把必赢战役讲完了以后,老板会保证必赢战役打成,但是怎么去打是团队要一起共创的。一定要给团队空间,然后是陪伴和支持。

最近有一个案例,一家公司定年度的O,从上午开始直到下午4点还没定出来,因为大家总是不满意,一直改。

到最后一轮的时候,每个组的高管都定出了1个O,然后大家一起投票,最后发现没有一个人投CEO的O。

我觉得这个公司的文化特别好,没有人选CEO的O,老板也很开心,这就是格局,这就是文化。

这个过程会让团队感觉很安心,整个过程有CEO的陪伴和支持,如果团队定的不好,CEO可以给补充信息,但不会把权利收回去,这说明CEO是相信团队的。

第五步:调动资源

当OKR定下来以后,团队会沿着实现路径持续往前走。当团队遇到卡点后需要CEO作为OKR大使,确保大家的业务能够持续向前。

CEO是最后为整个公司业务托底的,所以要做OKR大使。从年到季到月到每周,只要遇到非常难的事情,CEO要能够站出来,帮助大家去找最佳的资源解决问题。

第六步:信任团队

大家经常说信任的力量,我觉得实质上做到的人不多。如果你真的相信你的团队,相信你自己,这个时候团队的能量也会被释放出来。

第七步:解决难题

CEO要解决团队解决不了的难题。我们经常会遇到在月度OKR实施过程中,有1个KR就是攻破不了,真的是没办法了,但又非常重要。

这种情况基本上就处于超出团队的认知范围了,只能去外面想办法了。这时最能调动资源的老板,你就要去找牛人,找同行,找其他优秀的案例去学习。

所以一个好老板应该把时间花在战略的深度思考上,花在排兵布阵上,花在学习先进上,以确保团队总是有更先进的认知和先进的办法补充进来。

第八步:学习OKR底层逻辑

《字节跳动目标管理法》这本书是OKR的底层,跟CEO非常相关。它分析了字节跳动在早期发展的时候,张一鸣对于CEO的自我管理和组织打造的几个关键要素,正是有这些底层的构建,才确保了字节跳动能够快速的向前发展。

本期直播嘉宾: 李阳林 ,舵舟创始人,OKR教练,代表作《字节跳动目标管理法》。 

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

本文来自微信公众号 “笔记侠”(ID:Notesman),作者:晴天,36氪经授权发布。

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