李宁是怎么输给安踏的?

远川研究所·2021-12-31 08:30
冠军的惆怅

2013年12月,李宁结束了对中国国家体操队长达23年的赞助。接受采访时,李宁本人的表态颇为无奈:“体操培养了我,体操是我生命的一部分。但是,作为公司的总裁,这又是我不得不做的选择[25]。”

时年,处于危机和动荡中的李宁录得3.92亿人民币的亏损,高管换血、业务条线混乱。更让李宁如鲠在喉的是,半年之后,以新赞助商身份入主体操中心的是安踏。

五年前奥运会的点火仪式,让全世界都知道了“李宁”这家来自中国的运动品牌。当时,奥运首金得主许海峰、乒坛泰斗邓亚萍,以及刘翔和姚明都是热门人选。张艺谋后来解释了选择李宁的原因:点火过程的高难度动作需要长期训练,不能选现役运动员;而李宁是体操传奇、荣誉等身,成为最佳人选。

李宁在奥运会开幕式,图片来源:Reuters

在地震、雪灾和金融危机的布景下,北京奥运会给整个中国打了一针强心剂。而对李宁来说,鸟巢上空举世瞩目的三分钟,也成为了李宁这个品牌的一针强心剂。

时值李宁在前一年以53.8%的营收增长,拳打安踏脚踩特步,稳坐国内运动品牌霸主。点燃圣火成为了奥运史上难以复刻的神来之笔,点火仪式完成后,李宁的市值应声冲到500亿,比安踏高出了两倍多,他们面前只剩下了耐克和阿迪达斯两个全球霸主。

在中国运动品牌的市场版图上,一直有两条清晰的主线:一条是以李宁安踏为代表的国内品牌,酣战耐克和阿迪达斯两大国际巨头;另一条是李宁与安踏两大国内龙头之间的明争暗斗。

2003年,耐克从李宁手里夺走了中国运动品牌销量第一的宝座,2004年,李宁在销售额大涨30%的情况下,再度被阿迪达斯大步超越。同一年,李宁内部制订了一项秘密的计划:用十五年时间在中国市场上超越耐克[20]。

然而十七年过去,耐克和阿迪达斯依然是牢牢占据着国内运动品牌市场份额前二,反倒是安踏自2007年上市后,市值膨胀了近20倍,成功超越李宁成为国产运动品牌一哥。无论是营收还是市值,安踏都一度拉开了李宁超过两倍的差距。

一切草蛇灰线,都定格在了2008年奥运圣火被点燃的夏天。

01 危机:奥运会的伏笔

2004年,随着雅典奥运落幕,北京奥运的最后筹备工作随之开始。时任李宁CEO张志勇带着全年销售额20%的心理价位,参与了北京奥运会官方赞助商的投标[21]。无论是品牌底蕴还是商业成就,李宁和奥运会应该都是天作之合。

业界有这样一个说法:在通常情况下投入1亿美元,品牌的知名度可以提高1%;而赞助奥运可以把这个数字提高到3%。尤其对运动品牌而言,奥运会是绝对不能错过的黄金营销期[20]。

李宁在2004年的上市,就有为奥运营销储备弹药的因素[21]。根据李宁的测算,整个营销开支要耗费当年销售额的80%。但在投标环节,财大气粗的阿迪达斯开出了两倍的价格,李宁最终饮恨[21]。

塞翁失马的是,李宁本人在鸟巢的点火仪式,以及公司在营销上的另辟蹊径,让李宁在奥运会上完成对阿迪达斯戏剧性的反杀:

北京奥运会上,李宁赞助了体操、跳水、射击和乒乓球这四个中国优势项目,中国选手登上领奖台的画面伴随着李宁Logo被反复播放。同样,身披李宁出战的西班牙和阿根廷男篮队,分列亚军和季军,刷足了存在感。

市场调研公司CTR后来做了个调查:在运动服饰行业中,37.4%的人认为李宁是奥运赞助商,而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%[20]。

然而,一场席卷整个行业的危机,也在奥运会的举世瞩目中埋下了伏笔。

2001年北京申奥成功后,国内品牌趁着奥运红利扩产开店抢占份额。在工厂集中的福建晋江,甚至出现了商贩囤积鞋底,拉高价格的情况。

奥运会结束后,六大国产品牌的店面数全都突破了5000家,相当于中国每个县城有20多家运动品牌店[19]。彼时,运动鞋服的整体存销比达到了50%—60%,远远高出了服装行业的可控范围10%—20%,库存风险开始暴露。

2012年危机全面爆发时,六大国产运动品牌半年的库存量,就已经超过了2011年一整年的库存总量。就算工厂全部停产,现有的运动鞋服存货还够再卖三年。原本年底才会开始的打折清库存,刚刚入秋就已经开始。

供需错配的罪魁祸首,在于服装行业盛行多年的“大批发模式”:从品牌商到消费者,先经过省级区域的一级经销商,再分销给市级区域的二级经销商,有时还有县级的三级经销商,再到零售网点。

大批发模式的好处是,在行业整体的上升期,能够适应品牌快速扩张的需求。但其弊端也很明显:由于链条太长,需求侧的变化很难即时被上游感知。

在缺乏供应链精细管理的情况下,分散的终端零售信息传递得非常滞后,即使最顶尖的设计师设计出的产品,从工厂到橱窗可能也要一年的时间。

另一方面,品牌公司把货批发给代理商,销售工作就算完成了,营收和利润就此计入报表。因此,真实的库存积压会被财报中的理论数据所掩盖。

对于李宁而言,奥运火炬被点燃的那个瞬间,和蒸蒸日上的财报一起掩盖了公司面临的库存压力。直到奥运火炬熄灭两年后,李宁旺盛的火焰才开始显露疲态——2010年12月,由于订货会订单出人意料的低,李宁的股价一天跌去了23%。

而更让李宁难以接受的是,短短两年时间,安踏的市值已经超过并远远甩开了李宁。《李宁惊梦》一文里曾经披露了一个细节,安踏的后来居上让李宁本人耿耿于怀,已经淡出公司管理层的李宁破例参加了一次高管例会,问了一个足以载入李宁发展史册的问题:

“为什么晋江品牌两三年就能追上我们[4]?”

02 彷徨:动荡中的分野

李宁离“十五年超越耐克”的目标最接近的时刻,是在定下目标的第五年——2009年,凭借奥运会上的大放异彩,李宁超过阿迪达斯,重新站上了中国运动品牌第二的位置。

这背后有李宁在鸟巢的点睛之笔,但幕后功臣属于时任CEO张志勇。2001年,李宁的两位灵魂人物李宁和陈义红从公司淡出,接任的张志勇请来IBM和罗兰贝格做战略规划,买了SAP的ERP软件,用500强的职业经理人组成新的班底,第二年,李宁销售额突破10亿大关。

在张志勇的规划里,从2009年开始,李宁应该成为一个国际化品牌。因为对他们来说,2008年的奥运会是一个千载难逢的对外展示自己的窗口,李宁也确实做到了。或许正是因为奥运营销出人意料的成功,给后面的挫败埋下了伏笔。

2009年,张志勇对李宁品牌进行了一整套全面重塑,以求达到国际化和高端化:把“松鼠尾巴”式的Logo改成了“有时尚感的人字形”,slogan也从“一切皆有可能”变成了国际化的“Make the change”,产品价格也开始和耐克接轨。

对阿迪达斯的成功复仇无疑是李宁雄心的催化剂:从耐克跳槽来的鞋产品系统总经理鲍尔·扎道夫(Paul zadoff)大刀阔斧砍掉了几乎全部单价299元以下的SKU,并以价格更高的产品取而代之[4]。张志勇认为,依靠大规模的分销网络难以为继,中国品牌需要走向高端,才能突破天花板。

走高端路线的战略判断并没有错,但为了轰动性的效果,李宁对品牌升级严格保密,直到发布会的前夕才全面通知工厂。结果是刚生产出来的产品在一夜之间成为了旧版存货,经销商人人自危,订货会滑铁卢,反而进一步加重了库存压力。

李宁对阿迪达斯的销量优势也仅仅保持了一年,便被后者再次超越。雪上加霜的是,同样在2009年,安踏与中国奥委会签下了4年的赞助合同——在很多人眼里,李宁应该是更能够代表中国的品牌。

2010年,李宁的营收虽然仍在安踏之上,但利润却被安踏反超(15.51亿港元与11.08亿)。在平均存货周转天数、平均应收账款周转天数、平均应付账款周转天数这些衡量运营效率的指标上,安踏都只有李宁的1/2。这是安踏能够在市值上实现反超的核心因素。

安踏CEO丁世忠在2010年第一次公开的指出“大批发模式”存在问题,并要求安踏必须在3-5年内完成零售转型。

库存积压在消费零售领域非常常见,一种方法是与经销商形成更强大的利益绑定关系,双方共同分摊库存压力,典型代表是格力和“步步高系”公司;另一种方法是大刀阔斧关停过剩产能——安踏将多级分销取消,直接设立一个销售营运部,由这个部门面对市场,店主可以直接给总部下订单。

通过这样的方式,安踏将库销比从5:1降低至4:1,而同期,李宁的库销比仍在7:1。2011年上半年,安踏甩掉了1.36亿元的库存,是同期李宁的两倍。2013年6月,丁世忠向外界表示,多余库存已经基本消化完了。

除了应对库存的不力,李宁在营销上也显得畏首畏尾:尽管李宁是第一个签下NBA球星的中国品牌,但当安踏和匹克掏出更多的预算砸向NBA时,李宁却没有跟进[4]。李宁也一度打算在足球领域投入资源,但在特步签约英超俱乐部的时候,李宁却选择了在国内联赛淘金。

《李宁惊梦》中描述,财务出身的张志勇对赞助的总体原则是“性价比”。另一方面,张志勇并不了解体育市场——李宁曾在2010年接洽姚明,试图仿照耐克乔丹系列那样打造姚明,但事实上,姚明当时刚刚经历了职业生涯最严重的伤病,并在一年后退役[4]。

2010年,李宁在一片风雨飘摇中度过了20岁的生日,很多空降不到一年的管理层陆续离职。2011年,李宁的利润从11亿元大幅下降至3.86亿元,此后三年,李宁的总共亏了31亿元。

虽然此时的李宁已经意识到了问题所在,但时间并不站在他们一边。2011年,李宁最后一次以领先者的角色审视安踏,但两者的距离已经非常接近。一年后,安踏的营收第一次超过了李宁,并且差距在之后几年中越来越大。

同一年,李宁以一纸公告宣布了张志勇的离任,同时带来了新的继任者:韩裔美国人金珍君。

03 分化:被拉开的差距

对于2012年的李宁而言,金珍君是最合适的人选。前者的窘境是大厦将倾,后者的特长是力挽狂澜。

2002年,担任戴尔韩国总经理的金珍君,在前三位竞争对手占据60%份额的情况下,用四年时间让戴尔韩国的业绩增长了10倍。2009年,达芙妮投资电商平台失败,股价跌至不足3港元。金珍君带领TPG团队进驻,让达芙妮成为全球第一个成功转型的鞋业公司。

以改革派的身份来到李宁,金珍君极力促成李宁从经销商模式转向零售直营,直营店的数量从2012年的631个提升到了2014年的1202个。但由于降价清库存的策略没能奏效,李宁只能选择硬着陆,用了18亿元的成本购买渠道商手中的存货,当年账面亏损达到20亿元。

另一个动作则是止血:在张志勇治下,李宁先后纳入了运动时尚品牌乐途(Lotto)、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌红双喜,还孵化了子品牌新动(Z-do)。在金珍君的任期里,这些品牌大多因为巨额的财务压力被迫砍掉。

Lotto在李宁内部一度被寄予厚望。2008年奥运会期间,李宁斥资近10亿元买下了Lotto在中国20年的特许经营权,但事实是Kappa卡死了当时的运动时尚赛道,连亏3年的Lotto变成了一个财务黑洞。

而Kappa的浮沉之于李宁更像是一个残忍的玩笑。2002年,李宁拿到了Kappa在中国大陆5年的代理权,但又在2005年将Kappa代理商北京动向的全部股权转让给了李宁的老战友、已经淡出管理层的陈义红。

据说剥离Kappa是李宁听取了咨询公司罗兰贝格的建议,后者认为李宁只是买下5年代理权,而非而所有权,经营不好对公司无益,经营得好便是扶持自己的竞争对手。

但没想到在2005年底,Kappa母公司BasicNet遇到现金流问题,将Kappa在大陆及澳门的品牌所有权和永久经营权低价转让给了陈义红。随后,Kappa依靠运动时尚路线大放异彩。

讽刺的是,李宁后来巨资引入Lotto,最大的动机是希望它能够成为和Kappa并驾齐驱的运动时尚品牌。

市场的普遍观点是,除了库存压力和内部震荡,李宁对主品牌长期奉行一个“综合品类”的定位,但他们既没有足够的财力像耐克一样赞助所有主流运动项目,又无法坚持在一个细分领域长期维持营销开支。安踏虽然也会遇到这个问题,但安踏对库存危机的准备更充分,也没有冒然涨价。

2009年,安踏从百丽集团收购了亏损严重的意大利运动品牌FILA,试图以此为突破口发力高端市场。2013年,随着库存危机影响消除,安踏开始腾出精力谋划FILA的发展路径,全面施行直营零售,由集团直接把控门店的装潢、服务及销售数据。在某些SKU上,FILA的定价甚至高于耐克。

在Kappa被全行业的库存危机拖累的时期,FILA借助DTC战略赶上了Athleisure(运动休闲)的潮流,在2010年之后的很长一段时间,FILA一度是这个赛道唯一的卡位者,并在安踏手中扭亏为盈,业绩好到让热衷做空中国公司的浑水不敢相信,连发三份做空报告。

2020年,FILA首次超越了安踏主品牌营收。相比主品牌50%左右的毛利率,FILA的毛利率一直超过70%。

在安踏依托FILA打造第二增长曲线的阶段,受困于财务失血的金珍君只能不断收缩战线、削减开支,聚焦于李宁主品牌。

到2015年,李宁才艰难的扭亏为盈,而金珍君则在一年之前离任。比起张志勇尚且能左右逢源,金珍君用更激烈的手段空降高管,大刀阔斧的调整架构。但舆论给他的激进改革盖上了一个并不体面的定论:两年巨亏30亿。

等待李宁公司的不是下一个职业经理人,而是远离管理一线近20年的李宁重掌帅印。

04 本质:多品牌的秘密

2015年,回归公司管理的李宁将标语重新改回“一切皆有可能”,同时将将电商渠道占比从5%迅速提升到25%~30%。直到此时,库存危机带来的余波才真正得以解决。2018年,李宁推出全新子品牌“中国李宁”。

这一次,时间和运气终于站在了李宁这一边,“中国李宁”押中了国潮风,在纽约时装周一炮而红。随后,“中国李宁”旗舰店在全国落地,店效是普通李宁店的三倍。2019年,李宁整体业绩实现了200%的增长。

但从商业角度看,李宁与安踏之间的“结构性差距”并没有被解决。而两者的分野,也可以从阿迪达斯与耐克的故事中找到答案。

耐克最富盛名的案例是与乔丹签订了独家合同,并孕育了Air Jordan系列篮球鞋。它有着独立的Logo、独立的设计团队,独立的门店标识,以及更高的定价。如果这个品牌自立门户,它将是世界上第五大运动鞋公司。

耐克将自身的主品牌定位为一个专业运动品牌,而在每一个细分市场,耐克会直接收购成熟的品牌,纳入自己的产品线。

比如1994年收购的冰球运动品牌Bauer,覆盖了曲棍球和冰球两项运动;2002年收购极限运动设备品牌Hurley,2003年,耐克拿出3.05亿美元抄底了濒临破产的Converse,成为又一个现金流产品线。在这个过程中,耐克不断出售不及预期的品牌,留下高现金流的品牌。

这种多品牌策略的核心在于:通过价格带和使用场景将不同的品牌区隔,覆盖不同的消费群体。阿迪达斯虽然打造了Adidas performance(运动表现系列)、Adidas originals(运动经典系列)、Adidas neo(运动休闲系列)三个子品牌,但都难以与主品牌做出区隔,没有一个能成为Air Jordan。

2006年,野心勃勃的阿迪达斯掏出38亿美元收购了百年老店锐步(Reebok),剑指耐克的大本营美国市场。直到今天,这都是运动品牌领域金额最大的一笔收购。

但锐步遇到的问题是,自身的品牌定位和阿迪达斯极端重合,其覆盖的橄榄球、棒球、足球、田径等运动类别,本身也是阿迪达斯的基本盘,锐步只能给主品牌让路,把NBA、WNBA的球衣赞助权、和NHL赞助权三大业绩筹码交予阿迪达斯。

随后,锐步被迫转向专业健身领域,但在这里遇到了一个强劲对手——运动市场近十年来最大的黑马lululemon。

今年年初,阿迪达斯低价出售了锐步,并称这次收购是“一个昂贵的错误”。如今,耐克与阿迪达斯的距离,能装得下三个PUMA。

单品牌和多品牌,与随之形成的竞争格局,本质上是由这个行业的特点决定的:

(1)运动鞋服的核心在于功能性,需要依托功能性塑造品牌认知。品牌需要和某一类运动形成一种“绑定关系”,耐克之于慢跑,锐步之于篮球,lululemon之于瑜伽,Helly Hansen之于滑雪,形成“想到某项遇运动,就想起某个品牌”的效果。

(2)单个品牌很难覆盖多个垂直运动场景。一个登山爱好者一定更愿意选择SCARPA或是Kayland的专业登山鞋,而非耐克推出的某款登山鞋。即使是慢慢走向泛营销的Lululemon,在早期也绑定了瑜伽教练这个群体。

(3)企业从大到强,核心是通过收购寻找“第二增长曲线”。运动品牌需要借助顶级运动员开展营销,但重要赛事的频率低,加上黄金年龄短暂,顶级运动员是堪比大熊猫的稀缺资源。单品牌要想跨赛道发展,远不如另收购现成的品牌,继而与其他品牌做出差异化来得容易。

耐克在收购converse后,有意识地让converse向时尚路线靠拢,与耐克和Air Jordan划清界限,同时出售了和耐克定位类似的足球鞋品牌茵宝(umbro)。阿迪达斯的问题则在于对锐步的收购,本质上是花大价钱买下了另一个阿迪达斯。

安踏的成功之处在于,FILA和安踏主品牌一高一低,恰好卡住了不同的购买力市场,解决了安踏彼时对高端市场的迫切渴望。2018年,安踏再度出手,收购了拥有户外品牌始祖鸟、网球运动品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports,一下切入了多个细分运动场景。

李宁的问题则是,在多品牌孵化的阶段赶上了公司管理层的失控,而持续多年的财务失血让李宁只能收缩回主品牌阵线。金珍君任职期间,李宁希望将品牌定位在篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活五个核心品类上[25],希望用单个品牌去覆盖多个品类,但无论哪个品类,李宁都难以和财大气粗的对手争夺营销资源。

即便近几年的反击气势如虹,李宁的策略本质上可以用两个字概括:涨价。纽约时装周后,李宁悟道2-ACE-韦德之道普通款均价从899涨至1700元,乐高款一度达到5000元[27]。

所以,李宁最终以这种方式实现了高端化的定位,但“超越耐克”的目标却显得愈发日暮途穷。奥运会之后的一系列动荡在之后的十年中,无时无刻不影响着这家公司的方方面面

无论是张志勇、金珍君或是李宁本人,也许都无法预料到他们在其间扮演的角色。

05 尾声

传闻李宁公司内部曾有一个广为流传的段子[26]:有一次公司的前台没有认出李宁,把他拦在了门口,两鬓斑白的体操王子只能哭笑不得的解释,“我就在这里上班。”

李宁对自己的定位更偏向运动员而非企业家,就连李宁这个品牌创办的初衷,也多是因为李经纬的鼓动。他留给消费者的印象更多是体坛传奇,而不是李宁公司的董事长。

2015年,几乎是中国羽毛球代名词的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的赞助,而李宁则是国家羽毛球队的装备赞助商,本有权利诉诸法律手段。后来,李宁本人在媒体的追问下出面回应:同为运动员,能够理解林丹[30]。

在公司内部的,李宁拥有极高的口碑,但这往往也意味着李宁或多或少缺乏商人的狠辣和果决。他很少对外表达李宁公司在商业上的雄心壮志,而是希望李宁能做一个“激励中国人的体育品牌”。

无论是在2010年公司最动荡不安的时期,还是在2019年新一任职业经理人钱炜接棒,李宁都希望这家公司能慢慢实现“去李宁化”。但事实上,即便是在远离管理一线的十多年,李宁始终都是这家公司的灵魂人物,最终把公司拉出泥潭的,也是李宁。

对于这样一家公司,我们或许也很难单纯从商业的视角去审视它的成败。毕竟在那个摸着石头过河的年代,李宁曾用14个世界体操冠军和3枚沉甸甸的奥运金牌,激励了整整一代中国人。

2017年,李宁参加了央视的"朗读者"节目,操着浓重的广西口音朗读了一篇巴金的散文,题目叫《做一个战士》。

参考资料

[1] 清库存电商得利,财新网

[2] 李宁30年改革史:从濒临破产到市值千亿 李宁做对了什么?观潮新消费

[3] 安踏过去两年关店1000家 称学耐克阿迪就完蛋了,第一财经

[4] 李宁惊梦,环球企业家

[5] 引领国潮,一切皆有可能,海通证券

[6] 李宁:品牌势能崛起 经营质量向好,方正证券

[7] 当魔咒降临,裴瑜

[8] 你所不知道的安踏与丁世忠,环球企业家

[9] 库存大军压境 本土运动品牌服饰齐亮红灯,全球纺织网

[10] 盘点2012年服装业大库存乱象 行业或迎拐点,证券日报

[11] 37亿高库存 体育运动品牌顶“堰塞湖”,南方日报

[12] 库存增加 运动休闲服装业提前过冬,华西都市报

[13] 安踏体育:变革中前进,登多品牌运营之巅,中信建投证券

[14] 李宁巨亏20亿 业内感叹闭着眼睛挣钱的时代过去了,中国广播网

[15] 李宁:冠军的心,虞立琪

[16] 中国运动服饰:新趋势与全渠道 推动行业龙头持续高速增长,浦银国际

[17] 安踏:是怎样从死人堆里爬出来,并当上老大的?格隆汇

[18] 安踏董事局主席丁世忠:体育用品业进入深耕时代,人民日报

[19] 激荡十年,水大鱼大,吴晓波

[20] 谁赞助了北京奥运:奥运赞助商含金量知多少,中国经济周刊

[21] 李宁:非官方赞助商的奥运营销

[22] 李宁要做什么,凤凰网

[23] 李宁旧将张志勇其人:从出纳到CEO,21世纪经济报道

[24] 李宁的救赎,销售与管理

[25] 李宁变革这两年:淘汰渠道伙伴成最大困难,中国经济周刊

[26] 十字路口的李宁,环球企业家

[27] 李宁的涨价哲学,收割“表里不一”的年轻人,表里表外

[28] 三头六臂的金珍君,最终黯然离开李宁,懒熊体育

[29] 90后李宁有比“去李宁化”更重要的事情,中国经营报

[30] 专访李宁:尊重林丹单飞 不会给国羽太多建议,腾讯体育

本文来自微信公众号 “远川研究所”(ID:caijingyanjiu),作者:谢易蓁,36氪经授权发布。

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