年底绩效考核,怎么让老板认可员工满意?

HRGO·2021-12-09 13:20
希望对你有帮助。

大家好,今天跟大家分享的内容是《如何做好年底绩效考核》,主要和大家分享我踩过的坑,用我的多一些经验,带大家少走一些弯路。 

首先问大家一个问题, 什么是年底绩效考核? 

大家都知道,绩效考核真的非常烦。每个月有,每个季度有,而到了每年年底就是到了把它理顺的时候。什么人力资源规章制度、政策、考核,咱们该盘点盘点,哪个流程该改,哪个系统还不太完善。这些我们要在年底统一把它弄好。 

但大家要注意,还有一个词叫绩效管理。绩效管理是天天发生的,绝对不可以攒到年底再干的,所以一定要把绩效考核和绩效管理这两个词分开。 

这就是我今天分享内容的中心思想。 

——————————————

在正式讲之前,我先跟大家分享一下自己的工作经历。 

我的第一份工作是北京一所重点中学的班主任,教英语。那会儿学校就有绩效考核,而我当时离职,还真的跟考核有点关系。 

我们那时刚毕业,还是师范学院专业出身,年轻又不难看,教书的时候这些初中孩子们也特别喜欢我们这批年轻老师,对我们的评价非常高。我的专业水平、教学水平也还可以,学生成绩也不错。 

但那时有一批一级教师和特级教师,50多岁的年龄,他们并不是英语科班出身,发音不太准,也有点严肃。但是他们的教学经验超丰富。家长超喜欢这些老教师,毕竟年轻教师看起来没有老教师靠得住。 

所以家长对老老师评估高,学生对我们新教师评估高。那年底怎么进行绩效考核?怎么评职称?评总分? 

结果大家都懂的,新教师永远都是吃亏的。

这事让我纠结了很久。如果论工龄,那我的课时费就应该少,我也一点不着急。但是论 Performance,哪个班考多少满分,我一点也不输,凭什么我分这么低?为什么我的钱这么少? 

所以当时我就觉得有点不公平。 

后来离职后我就到外企工作,但可倒好,又踩坑了。 

这家外企是世界500强公司,一切用结果说话,于是我们新人绩效“蹭”就上去了。但人家还有打江山、立下汗马功劳的老员工,工作了5年10年,慢慢身体落后了,绩效不如我们好了,每年强制淘汰5%,就被末位淘汰,卷铺盖走了。 

这又不合适,没有功劳还有苦劳呢。 

所以大家看,我在这两种企业的遭遇是相反的。 

后来,我结束了10年的外企生涯,到民营企业去了。 

那家民营企业很好,也是一切以结果说话,也有人性化管理。不过又有一个坑,就是相当数量的员工是关系户。虽然他们做的不是那么重要的职位,但也有关系网。我那时是中国区的人力资源总监,你说我动他们不动?他们绩效不好的时候,我不得盘算盘算,这是政府官员的侄子,如果我给他评个高分,政府官员会不会照顾我们一些? 

这个不需要忌讳,这是企业正常的游戏规则,人在职场要知道这些。 

所以你看,绩效烦是烦,但各家有各家的烦法,没有统一规律。

你跟着我写一个烦字,「火字旁」一个页数的“页”。你假想用一个小棍把“火”字拨开调顺,你会发现“烦”变成了顺畅的“顺”。 

今天,我也是希望给咱们理顺点,用多一些经验换你的少一些教训。 

接下来我们主要会讨论7大点: 

1.流程与人。

2.过程与结果。

3.系统与局部。

4.评判与审核。

5.改善与知会。

6.最好与合适。

7.知道与做到。

01#灵魂拷问:你目前关于绩效的困惑,到底是“哪一款”呢?

在讨论这七大点之前,我们先灵魂拷问一下,让我看到你们的苦恼。我列了两款困惑,你目前困惑到底是哪一款呢? 

左边这款是,我是HR小白,根本就没做过绩效模块,甚至没有上过张老师的M1全模块训练营,都不知道绩效考核有什么方法。 

右边那款,我相信这种情况我们遇到的更多。我不是HR小白,我学过各个模块了,正在做绩效考核模块,我知道很多绩效考核方法,绩效系统的改善对我不是问题。但关键问题是,我知道的再多,头儿也不听我的,他有他的主意,我根本说服不了他,所以我空有一身功夫,我没地儿去使。 

绩效系统、绩效考核模块是所有人力资源模块里最费力不讨好的,做了也没人说你好,不做又不行。 

如果你是左边那款,你可以去听课。但如果你是右边那款,公司各层各面都不买你的账,怎么办? 

接下来我们讨论那七个问题,就是帮你解决老板不买账的问题。 

02#流程与人:改善流程和提升人,哪个更快?

好,我们先讨论第一个话题:流程与人。 

提个问题,一般在公司里,你是先办事还是先办人,还是双管齐下? 

管理大师彼得·德鲁克管理大师有一句名言:管理要解决的问题有90%都是共同的,但人是不同。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然不一样,但是差异可能是措辞不同、应用不同,而不是在原则上。所以我想说,流程的可参照性还是挺强的。 

平衡记分卡怎么干,你上网一搜都是流程。 

但是人的执行力是要提升的。我自己在4家不同企业遭遇过绩效考核不同的坑,有的是流程的事,有的是表格弄得不太好,但更多的就是人的事。 

在我职业生涯千余家企业内训客户中,有效的管理各有高招。 

比如我有一个客户,他的老总就总骂人,不做滚。但员工还挺喜欢他的,说,好吧,我滚了。到了第二天,说,老板我又滚回来了。他们就像父子或者说一个兄弟那样,员工士气也棒棒的,但你要在阿里京东绝对不能这样。 

这就是有效的管理,他的员工吃这套就很ok。 

但我也见过那种走廊上见着经理要鞠躬问好的,也见过那种直接坐在总裁的桌子上说我跟你说一个事的。 

百人百姓千人千面,各公司有各公司的招。我就能抓死你,我就能留住你。 

但是失效的管理弊病相似。一个是流程不完善,一个是人的执行力不够。 

但流程不完善和执行力不够,这俩到底怎么改? 

听我的,年底的时候去改善流程,看看表格哪不对、员工绩效手册哪不对,都去改一改。 

但是,提升人太重要了,这是不能攒到年底再搞的,年底培训也不行,已经晚了。 

绝大多数公司是月考、季考,你得时时刻刻跟中层管理者沟通,提升他们的沟通技巧、倾听技巧、同理心技巧,记录员工绩效的技巧、夸他们的技巧、批评他们的技巧。你这么多技巧哪能攒到年底12月再干?绝对不可以。 

但流程如果月月改、季季改,它就不叫流程了。所以它再不完善,再需要改,你可以稍微攒着到年底绩效考核的时候,我们统一改好了,第二年去执行。 

我们要天天琢磨人,年底的时候琢磨流程。

因为流程系统是一个特慢的过程。人力资源刚想改一些系统流程,结果发现老板的思维比你改流程还快。你刚改了一半流程,他思路又变了。你说我为了适应你这个思维再改,这不叫事了。 

流程是变革,任何不同于以往的举动,都会让员工和管理者产生不舒服的感觉,怎么改都有人不同意。 不是不好,只是跟原来做法不一样了,大家就可能会不开心。 

所以我要多一个心眼,一年365天,时时刻刻把打造人放在心上。哪怕你今天一节课就教怎么有效地夸赞员工,也是可以的。 

03#过程与结果:人事人事,通过人来成事

接着这一篇的内容,我希望你能直接带给你的顶头上司。 

我们看一个场景:小王到咱们公司入职了,想想看他前前后后经历了多少东西?你对他实施这些东西,结果是不是为了他有更好的绩效?他有更好的绩效到底是为什么?我是做活雷锋,把小王绩效打造的高的,让他在世界上更有竞争能力吗?我做企业也不是完全为了这个,我把他打造得绩效特别好,是为了企业能有更好的绩效。 

人事,就是通过很多人最终成事。成事才是终极目标。

所以,为什么我不告诉老板,咱们辛辛苦苦的,先发布招聘信息从候选人里挑合适的,这个叫「招」。这里头小王过来面试,这叫「面」。然后剩下三个人筛选,小王不错,我要他了,这叫「聘」。进来以后他上班了,还有3月6个月试用期,这叫「招」。所以他在成为公司的固定人口之前,咱们就干这么多事儿,其中一个环节断了,你都得重新招一回。 

小王成为你正式员工了,你对他倾入的心血更多。你要培训他、辅导他,好不容易他能独立操作了,你给他派活授权。他干活去了,你还要激励他,再培训再辅导,持续观察他,还得记录他哪好哪不好。你记录哪好哪不好,还不能攒到年底再跟他说,而是时时刻刻及时反馈,多辛苦。我们对小王还要对他工作打分考评,这叫绩效考核。甭管一个月一次还是仨月一次,你都得评分。评完分还得跟他绩效面谈,告诉他为什么这么好,为什么这么不好。然后对绩效不好的人我再培训,再辅导,继续追踪,对绩效特别好的人,我多发钱、多奖励,并授予更多的权力和任务。 

然后小王工作发展最后有俩结局。一个结局是他绩效特别好,晋升了,我就再辅导再培训,这一轮重新开始了。或者让他轮岗,到别的岗位去学一些新鲜技能,也叫发展。另一个结局是绩效不好,转岗培训好几次都不行,就只能淘汰。 

小王前前后后在公司我们花了多大的心血,你感受到了吗?

我们这么努力为了他绩效好。绩效都好了,我们自己就绩效好了。 

所以你为啥不在年底绩效考核系统中加一个评估:这一年来你开心吗?钱给够了吗?心委屈吗? 

如果他答的都是「NO」,那你弄绩效考核干什么呢? 

绩效考核不是缺陷管理,不是扣钱,谁只被扣钱很开心呢? 

老板千万不要一厢情愿说,我感觉这些人都怎么样。你年底一定要做一个调查问卷,问问员工你在我这开心吗?你绩效不好是为什么?你绩效好是到底什么原因?找出火源,把火源堵住,你才不会频繁救火。 

不管过程是怎么考核,结果都是让员工绩效高。那用什么方法能让员工绩效高,你就怎么考核。 

我遇到过一个公司干脆把考核表全部都撕了,为啥? 

这公司老板跟我说,老师,你们每一个教授每一个老师都说一定要考核。 

我说对,还要实行平衡记分卡。 

他说我回去马上就搞考核了。 

我说你们公司多少人? 

他说15个。 

我说15个人考不考应该都行。 

他说你们老说平衡记分卡什么的,我回去就搞平衡记分卡,结果怎么推行也推不下来,人家还请怼我说要拜访客户,忙着呢,哪有功夫填这些表,有这功夫多打俩电话好不好? 

我说对没错。 

他说我发现这一白纸黑字考核,这些弟兄们心气就下去了,抱怨怎么这么教条,怎么这么不自由。我不考核的时候,大家称兄道弟,心往一处使。 

我说你看所以你的决定是什么? 

他说老师我思前想后,我就废除了,我考核才上了半年,我就直接宣布咱不考了。咱们谁又能买谁玩命使劲,谁又能买就谁上?咱们齐心协力!一把考核表撕了,跟誓师大会似的那么爽,好咱们一起干! 

老板恨不得闪着泪光说,老师,绩效考核害了我。 

就是这个意思,你先想好目标,终极目标是咱们公司绩效上去,同时员工开心。如果你不考核员工绩效反倒上去,你就不要考核。 

员工来了自己干活不容易,我们倾尽心血更不容易,都这么不容易,你就打造一个系统,让他最终出活就行,怎么出活就怎么来,也不一定非得要绩效考核系统。绩效考核这一个系统它本身也不能独立成气候。 

为什么没有干好了有什么赏识,只有干错了有什么惩罚。弄清楚这个事你就不会做缺陷考核了。

前面这两点最费劲,我见过太多走错的了。后面我们讨论的就轻松点了。 

04#系统与局部:小步快步别图快

有一个词叫Small Win,小小地赢。 

企业有更好的绩效是我们的目的,但是绩效系统是一个好复杂的体系。每年年底我是这么做的:整个体系盘点一下,看看哪有问题,但未必要整体改动,不要因为绩效体系连累别的体系。 

HR总监们,你脑袋里老盘旋着系统,把建立一个特完善的体系当成自己的终生大业,你就毁了。 

就像前面我们说的,现在这个年代,变是唯一的不变。老板思路可多了,你体系刚建一半,老板思路变了,怎么办? 

所以,大处着眼,盘点整个,但是一定从小处着手,局部改善。每年改善一个系统里的一小块,都是小步快跑的进步。 

举个例子,我在民营企业的时候,发现有的销售同志比较短视,有时候为了夺得这个单就不管不顾,做一些违规的事。有时候就逮着员工使劲用,不管员工长期培训、长期发展或者不管员工死活,因为我们一切用结果说话,拿着单才有提成才有奖金。你让员工去培训,员工由于去培训而没有配合拿到这个单,就没有奖金、没有提成。 

这就是考核方法中,只强调KPI这一个因素的问题。

我就在年底的时候,偷偷想引入平衡记分卡去考核中层管理。平衡记分卡至少要考核4个方面。一个是钱的方面,你得挣钱;一个是客户对你满意;一个内部流程还得到位还得创新;最后一个是员工的学习和成长。 

我给他考核这4个指标他就平衡了,他就不会只靠完成单去得到提成了。

但是第一年我绝不会跟老板建议,头,我们把KPI直接变全新的平衡记分卡系统。整个系统好复杂的,要后台财务系统、后台IT信息数据等等配合,不是所有公司都马上能能上平衡记分卡。 

但并不妨碍我小小地插入一下,告诉老板平衡记分卡这4个理念。我可以不动整个系统,只建议老板在中层经理的量化指标上加上员工流失率、客户满意度等等。 

我没有动任何系统,我没有大张旗鼓地说,同志们,我们明年要上最先进的平衡记分卡。这么一定很多人抵制,因为他可能连这词都没听说过。我甚至连这个词我都不说,只说我们用4个指标平衡财务、客户、流程、员工四个方面。 

所以,整体盘点,局部改善。

最后我还要敲黑板,人力资源经理总监同志们,你得多一心眼,绩效管理系统再完美,它自己也不能单独“成气候”。 

我遇到过很多招聘做得棒棒的的公司,员工来了以后被考核了两三次,马上就知道在这公司干好干坏一个样,所以为什么我要好好干? 

你看这两个系统:招聘,腿没瘸;绩效,腿瘸了。所以我招的越好的人到你这一考核,发现干好干坏一个样,他下滑得越快,反过来你还得被说你这个人怎么招的。 

HRD们,一定要齐头并进,同时抓各个模块。

05#评判与审核:敢不敢让员工来评判绩效系统的好坏?

来接着往下,我们谈谈怎么评判绩效系统的好坏。 

我年底审核了、盘点了、改善了,但是好不好到底谁来说了算? 

是老板?他知道我表格是怎么设计的吗?他会看每个人的分数吗?他不会看。他会看每个人的绩效面谈。不会绩效面谈,没准经理把员工骂得跟什么似的,但是我绩效系统很完美,我平衡记分卡什么很完美。 

到底谁来评判? 

干活的人和派活的人,下属和顶头上司。 

摩托罗拉有10道题,让员工上司背对背各自填写,上司想员工会给每道题打几分。最后结果你会发现是天壤之别。 

比如第二题,如果你设的目标员工跳着脚都达不到,那员工选择的是不起跳,你设了也白设。 

第10题关于公司奖励体系是否公平,如果你所有下属都答No,从来不知道什么叫奖励,那绩效系统可以直接推翻了。员工不开心怎么给你好好干活?他不好好干活,你怎么挣钱? 

这是评判。 

完了我们把分收上来再来审核。你不能指望老板看这些问卷、看这些评判。员工评判,要HR来审核,审核完了以后出一个小报告一个图表,哪个满意度最低,然后我们做一个小报告给老板呈上去,这叫用数据说话。 

HR和老板绝不能说的一句话就是,我感觉这系统不错,我感觉绩效考核挺好,因为我们请了专家做的,因为平衡记分卡最时髦,我们用了你没有资格说这个事。 

但你用了,员工心里爽不爽? 

希望大家尽量在下一年能做到这个事,至少让员工有一个说话的份。 

HR别卖弄专业,老板也别凭感觉,走到下头去听听员工怎么说。

06#改善与知会:我如何告诉大家绩效系统改善了?

接下来这一点是重中之重。 

刚刚说绩效诊断员工打分了,说我这不满意那不满意,诊断之后HR再度进行改善,但最后好多HR就忘了“知会”,这就没有完美闭环。 

这就跟你填各种调查问卷是一样的,我给你打了分了,分数也出来了,你到底后续干什么了?你说你干了你改了,那你改了让我们看见了没有? 

所以下面这几句话,你想想自己是不是这样? 

你考核我参与了,说哪好哪不好了,我的意见还有人听了,不仅听还听见了,听是listen to,听见是I hear you,是不一样的。 我知道他们听见了,因为他们把结果给我看了,他们说明年要改善了,他们告诉我要改善哪些点了,而且我知道改善的进度了,我看到改善的结果了。 

你这些都没有,你HR辛辛苦苦玩的那些跟员工到底有啥关系?你就是在完成老板的命令,员工看到了吗?他为啥还要配合你再度改善? 

这一块是我一讲起来就上火,是我们做得最欠缺的一点,就是36拜都拜完了,最后那一哆嗦老哆嗦不起来。 

不只是员工,其实老板也想从HR那里知道这些事。那么你知道绩效改善报告上要写什么了吗?老板想听了我提的意见,但我们改善什么了?改善的结果是什么?你要把这个数据和你做得有多辛苦,都在报告上显示出来。 

做HR的挺不容易的,既要向下管理,又要向上管理。接下来这两点我们就来看看如何管理自己的老板、自己的上司。 

07#最好与合适:标杆倍出,请谨慎对标

这个问题我遇到的多了去了。老板们太爱对标了,出去看个什么书、听个什么课,回来就是我们要搞阿里铁军,我们要三板斧、九把刀。但咱也不是这些企业,对吧? 

所以,我们要跟老板说,标杆倍出,请谨慎对标。 

以上这些方法,比如“大锅饭,赏罚微调”可以适合什么企业?纯传统企业、传统国企没改制的,而且是国家垄断的,没有任何竞争对手的。 

第二种以老板主观评价为准 ,拍脑袋说你行你就行。15个人的公司一起干起来的,这种方法就可以,只要老板是个明白人就行。 

第三种“德能勤绩,各占比重”也很好 ,你只要保证其中“绩”比例超过一半以上就可以,因为“德”、“能”、“勤”都是为“绩”服务的。德行好的人不一定能干出成绩,能力高的人也不一定能干出成绩,所以“绩”要占比重一半。 

第四种,1954年,彼得·德鲁克弄出来一个名人名言,可以量化的才是可以管理的,于是生出了MBO。MBO说白了就是把一个人干的所有活全部都列下来,每一个都量化。比如前台接电话铃声不能超过3声,超过3声了我就扣钱,6声都不接,就是违反纪律了。 

第五种,KPI 。KPI是发现大家MBO考核的东西忒多了,考核不过来,就把一个人干的所有的活二八分,我只考核他20%的关键绩效指标,这20%的指标是跟公司业绩最关联的,剩下80%我不考。我还有纪律手册、操作流程、服务规范去考核着你,但我不往绩效考核表格里写。 

第六种就是1992年出来的很时髦的平衡记分卡 。平衡记分卡很好,所有的公司只要考核都可以用它的理念,就是每个人都考核4个指标,财务的、客户满意度的,流程到位没到位的、员工自身成没成长的,就这4块。 

人有两个,一个是客户和员工自己;事有两个,一个是财务和流程。外部有两个,财务和客户;内部有两个,流程和员工。一共就考4个指标,里和外平衡、人和事儿平衡,这就叫平衡记分卡。 

所以很多企业无需上整个系统,考核指标设置4个平衡的指标,就是KPI里用了平衡记分卡的理念。 

第七种OKR是不跟薪酬挂钩的 ,绝大部分是让员工先写,一层一层往上写指标,所有人的指标都放在公司网上,全部公开透明的,跟KPI是完全不一样的。具体的操作可以看舟安老师的文章和HRGO的推送。互联网、很多媒体新兴行业这些公司可能更合用OKR。 

详细的文章,在这里: 

最后第八种是快乐积分制 。这个就是把员工的行为都分解,都算上积分。比如今天我负责了我办公区域的清洁打扫,弄得整整齐齐的,我加2分。明天我帮助了小王干什么事,我加6分。然后最后一个月开一次快乐会议,大家你多少分我多少分,明星员工上来披红挂彩,领一些奖励。这就是快乐积分制。 

不止这八个,现在又出新的考核方法了,哪个适合哪种企业,很难说。 

所以,为什么绩效考核是最容易产生管理咨询项目的?就是因为任何一个老师不了解你公司细节的情况,都敢建议你们公司就用这方法不敢会出事。 

你老板更不敢说,我看见阿里这结构不错,我就用阿里的方法。最好的,真不一定是合适你的。 

你只要把人搞对了,即使方法、表格差一点,都没那么致命。 

08#知道与做到:我老板很喜欢对标知名企业,我该做什么?

最后,我们就要问了,我老板一定要对标,怎么办? 

这里我推心置腹地说点小技巧,你别说我老狐狸。 

知道与做到是两码事。 

当你的老板特喜欢对标企业,知名大厂、知名企业,我这个搞HR的,我不能说你不对,我没这个资格。 

知道,是说你这个HR一定要保持5G冲浪,5G都不够,就8G、12G。你冲浪一定要冲到你老板前头。 

我就是个微博控,我天天微博热搜看榜,然后有一些案例,我随时随地我掏个本或者拿手机拍个照片记下来。比如海尔辞退睡午觉的员工什么的。我必须得在老板一提这事的时候,我知道是怎么回事。 

我要知道很多绩效相关的热词儿,OKR、阿米巴、BSC,好多术语我都要懂。我要知道那些知名大厂绩效操作模式,网上一搜哪都是,但我要好好读一下。字节跳动什么的跟舟安老师学。我要知道那些知名企业最近发生的一些事儿,好事也得搜集、不好的事也得搜集。我还争取认识那些知名企业里的HR前辈,或者在HRGO学习班里头,认识哪个行业的某个朋友。 

这些资源你要收集着,这叫知道。 

然后就是做到。我要在老板热衷于对标知名大厂的时候,要跟他这么说: 

第一,赞同老板真棒,意识真先进,真是走在时尚最前沿。 

第二,用你自己的语言描述京东他们是怎么操作的、阿里铁军是怎么炼成的,说出那家企业的操作模式。你别指望老板去告诉你,不然你就没有价值了。 

第三,温馨暗示老板,其实我关注也很久了,并进行了认真的研究。意思就是说我站在你这边,咱俩都棒棒的。 

第四,再真诚建议,咱们其实可以借鉴它框架中的哪一块,这个潜台词就是我们对标不上人家所有的系统。 

最后,永远是你先请战,趁热打铁主动询问,要不要我们参照框架中的这几个模块做一个简单方案让您先看一下。 

你要显示出你跟老板是一个战线的同时,愿意为他的对标做力所能及的事情。其实你做不到老板要求的全线对标,但按这个流程就能体现出你还是能做到了一些事情的。

好了,以上就是我今天分享的内容。 

本文来自微信公众号“人力资源分享汇”(ID:hrgogogo),作者:张晓彤,36氪经授权发布。

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