创业公司在人事上的五个常见错误(下)

神译局·2021-10-22 14:30
要为员工规划职业发展。

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编者按:在上两篇文章中,McCreacy指出了人事管理新手们在薪酬、奖金制度、公司文化方面常犯的错误,并提出了一些建议。在这篇文章中,她将继续针对文化主题和员工职业发展规划方面常见的误区进行剖析,改变人们对职业发展规划的单一认知,提出职业发展应该是多元的、多面的。

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错误4:不专注于主题

McCreary在Credit Karma的完整头衔是“首席人员、地点和宣传官”,这意味着她负责公司内部和外部的公关。

在她看来,将两者结合起来是至关重要的。“我经常思考我们该如何在公司内部讲述我们的故事,同样重要的是,我们该如何在公司之外讲述这些故事?这两件事的匹配非常重要,如果它们不匹配,某一方就会出现问题。如果它们不匹配,那么内部人员将根据外部告诉他们的信息来获取或定义他们在公司经理的那些事情,即使他们听到的是这家公司有多棒,你有多值钱等等,在我看来,这并不是一种健康的心态。”

你需要人们根据自己在公司的经历、运营方式和决定来定义自己在公司的体验,而不是让他们根据在报纸上读到的东西来左右自己的看法。

为了防止这些错误的发生,McCreary向初创公司的首席执行官们提出了不同寻常的建议:像昙花一现的流量明星一样行事。

“一开始,你必须专注于你为什么在这里,你在做什么,为什么某件事情很重要等问题上,CEO们要像那种炙手可热的流量明星那样,一遍又一遍地唱同一首歌,因为老员工们可能会忘记,而新员工们又可能不够了解。尤其是创业者,他们总是在思考下一步该怎么办,但其实公司也许并不这么急着需要迈进下一步,所以你必须慢下来,保持信息的一致性,告诉员工该如何定义成功。如果你不去关注真正重要的东西,人们就会把IPO或股价或其他你无法控制的东西视为成功的决定因素,那这种成见就很难破解了,当以后问题变得棘手时你将会感到非常焦头烂额。我自己就是被这样的现实毒打过,所以对它特别敏感。”

图片来源:Pexels

错误5:没有正确地重新规划职业发展

“职业发展是一个人们经常使用的词汇,它并没有一个统一的定义,所以,你必须为所有级别的员工提供一个定义,告诉他们职业发展到底意味着什么,那种职业发展就意味着一直升职的想法早就过时了,‘我没有升职,所以我显然已经不再成长了’这种想法并不是职业发展的正确含义。结识新朋友、在新环境中开发新产品也是成长和发展的过程,但作为领导你得不断为员工们营造这样的氛围,特别是对于那些长期从事同一种工作的人来说。从某些角度来看工作就像当老师,你需要在三四十年的时间里做同一件事情,而我认识的所有老师都说,每次上新课的时候,他们感觉自己也在成长,因为他们必须学习新的知识,做新的事情。”

作为一名领导者,你必须帮人们重新定义他们对成长的期望,并帮助他们认清在自己的职业生涯中处于什么位置,以及目标是什么。

除了鼓励全方位的职业发展之外,McCreary还指出了创业公司的领导和管理者可以帮助员工重塑成长的另一种方式:强调优势而不是强调劣势。

“在我们成长的文化中,我们喜欢提供纠正性的反馈,总是想要把木桶里最短的那一块木头补上。后来我读了《关于工作的九个谎言》这本书,我很喜欢这本书,真希望自己也能写出这样的作品来。这本书里讨论的一个观点是,我们需要停止在弱点上花费太多时间,并且开始关注自己的优势。为什么我们要花这么多时间试图把人们塑造成他们不喜欢的样子?所以,我们应该鼓励人们努力在擅长的或喜欢的领域做得更好。对于包括我在内的许多领导者来说,这是一个难以接受的改变,因为我们总是会自然而然地关注那些进展得并不顺利的事情和员工们需要提升的技能上。问题的关键在于选择正确的框架。你可以这样对员工说:‘你可能需要慢慢培养另一套技能,我可以给你一些建议,选择权在你手上’或者‘当工作涉及到招聘和引进人才、销售愿景和销售信息时,你表现得十分出色,这就是你的长处;但当工作涉及到创新和做决定时,可以感觉到你有些捉襟见肘,但也许你并不想花时间在训练这些技能上,所以选择权在你。”

如果你想在你们公司做一个关于这个话题的培训, McCreary建议:“通过同级和上级的反馈,你可以通过多种途径关注员工的优势和劣势。密歇根大学在这方面进行了很多研究,并在千禧年取得了丰厚的成果。现在我来举一个我自己遇见过的例子:我的教练让我去问同事在他们眼中我的高光时刻有哪些,而那些高光时刻又体现了我的哪些能力。这种做法与传统的‘停止—开始—继续’的反馈模式大相径庭,但真的可以改变一切。人都具有天生的防御性,所以当你总是对他们的工作进行负面反馈时,他们的表现就会越来越差,就像流沙一样,你越努力挣扎反而会陷得越深。”

图片来源:Pexels

以下是CreditKarma如何把这些重新规划职业发展的实践转化为系统和流程的:

鼓励各方面的职业发展:

McCreary说:“我们建立了工作架构,我们称之为工作框架,因为我们不想给人们‘职业发展就是一步一步顺着阶梯往上爬’的印象,相反,我们希望人们觉得,他们可以选择另一条道路,或做些其他的事情,这些都属于职业发展。”

鼓励正确的反馈:

“在没有绩效评估和无死角反馈系统的情况下(这是我们不做的),我们必须为员工提供其他帮助自我评价的工具。我们每年会为员工提供三次‘同侪视角’活动,让员工们了解到别人的观点,而并非反馈,因为反馈这个词是一个非常可怕、具有多种解读的术语。我们让员工们选择他们想要从谁那里得到关于自己的看法,然后让那些给出看法的人尽量从‘提出建议’的角度出发。这一切都并非强制性的,但实际上员工们的积极性很高,在今年Credit Karma的第一次‘同侪视角’活动中,有85%的员工参与了进来。”

这些从‘同侪视角’得到的看法会与一个名为Karma Combo的由经理直接领导的长达一小时的报告进行匹配。“这应该是远见和洞察力的结合,让员工明白现在他们在自己和自己的角色中可以看到什么,在未来他们又希望在自己和自己的角色中看到什么,该如何达到未来对自己的期待? 我们特意把这一切安排成非强制性、非惩罚性的。我发现自从有了这个系统,人们对同事们也变得更加诚实,因为他们知道他们提供的反馈对别人没有坏处。这与升职或类似的事情无关,就像我之前提到的,我们公司没有奖金,而且一年内可以多次升职,所以并没有固定的时间框架。”

如果你想借鉴这一方法,McCreary分享了一些他们要求员工在与经理谈话前需要考虑的具体问题:

反思:你从‘同侪视角’中得到的最有意义的建议是什么?

这个问题可以促使人们思考这些建议的来源,以及工作中出现了哪些新情况,帮助人们了解和意识到他们在工作中是如何看待自己和团队之间工作方式的差异的。

学习:当你在四到六个月以后再次得到‘同侪视角’的反馈时,你希望人们看到你的哪些改进?你想继续发挥哪些优势?

这个问题可以帮助人们探索各种机会的可能性,促进成功和成长,帮助员工调整价值观。

行动:在现在和下一个周期之间,你需要做出哪些行动来实现你的目标?

这个问题可以帮助他们决定自己要做出那些行动来达到目标,成为自己个人发展的倡导者。

实施:作为一名管理者,你需要我怎样做来帮助你的成长之旅?

最后,McCreary总结到:“当然,我上面说的这些方法都不是万能的,每个人都是独立的个体,所以当很多公司觉得‘员工培训是解决所有问题的方案’时我都会一笑置之。我觉得当经理就像当父母,而作为父母,你可以决定自己需要上多课读多少书,但是不能直接给孩子一本操作手册让他们自己学习。‘纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行’,书本及课堂和现实生活是有差距的,所以你必须让他们亲身实践才行。你必须花很多时间和精力去思考‘我刚才做了什么?我为什么要这么做?这个方法起作用了吗?它能再次奏效吗?它起效果的关键因素在于人还是在于背景环境?’这需要我们进行更深层次的思考,你需要理解人们是如何被不同的事情所激励的,然后找出不同的方式去处理。”

译者:扣人心

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