不懂汇报,工作等于白做

管理的常识2021-09-08
交代给你的事情做完了,就不能回个话吗?

之前发过一篇《交代给你的事情做完了,就不能回个话吗?》,得到了读者的热情反馈,可见“工作汇报”这个话题,不论对于管理者,还是对于下属而言,都是平时工作中的痛点和盲点。

汇报的目的是什么?是为了领导,还是为了下属自己?

作为管理者,如何创造让下属积极汇报的环境?面对前来汇报的下属,是事事操心,还是让下属独立判断?

汇报是一门学问,不论汇报者,还是被汇报者,都要把握好其中的度,才能让彼此的工作更富有成效。以下,Enjoy:

常识君|有话说

01 要是早点汇报就好了

“安排下属制作新产品介绍资料。虽然他在截止日期的前一天提交了,但与我想要的东西差距太大,我不得不通宵修改。”

“委托下属撰写要在董事会上发表的新项目方案,虽然他提前3天交上来了,但内容太过粗糙,我只好亲自动手修改。”

我见过不少管理者为类似的状况而感到苦恼。他们觉得与其如此,还不如一开始就自己做。但是,“将工作交给下属”是培养人才必不可少的举措。

其实,不管出现什么情况,只要不是临到截止时间才发现,而是提早确认,管理者就不会大吃苦头。

1.明确汇报的目的是什么

A在一家全国性教育机构的广报部担任主管。每当给下属安排没有明确截止日期的工作或全新的工作时,他都会事先定好完成期限。

不过,他希望尽可能培养下属的自主性,因此将工作全部交给下属决定,包括中途向管理者汇报的时间。

但是,临近截止日期时,A常看见下属手忙脚乱,于是告诉下属“希望你早点汇报工作”。

修改需要时间,因此管理者的心一直悬着,希望下属提早汇报。

虽然也有疏于汇报的人,但下属之所以中途不来汇报,大多是因为没有理解上司的真正用意。

中途汇报本就不是为了让管理者安心而存在的。它的目的是让管理者接到下属汇报后,能及时对计划做出必要的调整

同时,这也是为了表达管理者“不当‘甩手掌柜’,与下属在一起”的态度。

在本案例中,问题出在下属并不明白“汇报的目的是什么”。

由于汇报延迟而临到截止时才发现工作方向出现偏差,管理者及下属将需要更多时间来纠偏或返工,还有可能像本节开头描述的一般通宵作业,搞不好还赶不上截止期限。

所以,当管理者把工作交给下属时,需要规定中途汇报的时间。

最好的办法是明确汇报的时间节点,如“做到某个阶段”或“在几日几点确认一下”。

用这个方法能促使下属及时汇报。但是,仅凭这个做法,下属还是不理解“汇报的目的是什么”,大多数还会交出与管理者的想象有差距的结果。

2.将返工或作业时间的预估误差减至最小

而另一位主管B的团队成员总是能通过及时汇报,交出接近上司想象的结果。

B在下属进行中途汇报前,还规定了另一个时间

B在安排工作时对下属说:“在下次汇报时需要返工,对你我都是浪费时间。所以,让我们在工作开始之前先确认一下,防止理解有误。1小时后请你将粗略的思路、草案以及大致工作日程拿出来。

B做出指示后,立刻定好再次确认完整思路及所有工序时间表的汇报时间。

通过1小时后的确认,返工或作业时间的估计误差将被减至最小。此外,管理者还能明确下属是否有误解之处,判定下属在哪道工序可能遇到困难或耗费工夫,以便对症下药。

在主管A的团队中,中途汇报者常会遭到否定,因此下属不做到一定程度不会前来汇报。结果,做出来的东西与管理者的意图大相径庭,白白在修改上浪费了不少时间。

主管B的团队从一开始就能发现下属的思考方向与管理者之间的偏差,因此能及时纠偏,在中途汇报时,下属既不会出现“被否定”的情况,也不会浪费时间。

“中途汇报”这个词或许给人一种刻板的感觉。其实,如果能从支持下属独立思考的角度与下属分享中途汇报的意义,下属就会乐于尽早汇报。

重点:

注意,不要将汇报变成“否定下属”的场合。切实告知下属汇报的目的,避免浪费时间。

02 事无巨细都请示,太令人操心了

有些下属在接受任务后,一而再,再而三前来请示。

有问题就问,这是很好的现象,但是,过多的请示会占用管理者过多时间。

在工作中又发现与之前不同的新问题,在这种时候,下属前来请教、请示,固然比事后返工或修改强,但对于那些事无巨细都请示的下属,如果管理者总是好心地一一回答,他们是不可能成长起来的。

下属之所以事无巨细地请示,是因为缺乏判断基准,不知道可以自行决策到什么地步。

虽然管理者经常对下属说“你可以按照自己的判断去做”,但情况却迟迟没有改变。在下属看来,“在工作中不能出错”,因此才会前来请示。

因此,下属事无巨细地请示的原因其实出在管理者身上。若想下属独立思考,管理者需要注意下面几个重点。

1.明确判断基准

“除了某事,你都可以自行思考。”管理者可以明确判断的基准。

其实,下属之所以频繁请示,是因为不清楚自己可以判断的事务的范围及权限。因此,明确授权范围是非常重要的。

同时,管理者还需要预判下属可能判断不了的部分,事先提示下属,例如,假如遇到某某情况应该如何解决。

2.将问题抛回给下属

当下属前来请示“我该怎么办”时,尽量不立刻给出答案。管理者可以试着反问:“你觉得应该怎么办?”

当然,下属正因为不知道怎么办才来请示,这么问重点在于鼓励下属表达自己的意见,即使错了也没关系。

使下属养成尽可能独立思考、主动表达意见的习惯,在这个基础上,如果下属在方向上出现偏差,管理者再纠正即可。

不过,这里有一个关键点,就是即使下属提出与自己不同的见解,管理者也不应立即否定,而是先用“原来你是这么想的啊”“这也是个思路”之类的话肯定对方。

然后,再说出自己的想法:“如果是我,我会这么做……”

3.不责备

不论授权再明确,指示再清晰,管理者也会直到落实计划时才对一些必要的东西有所察觉,因此无法事前完整把握所有工作程序。

管理者不可能对所有新情况了如指掌,只能依靠下属自行判断、解决。

这时候,对下属自行思考、主动解决的行为,管理者不能苛责,而是给下属反馈:“下次你可以试着这么判断。”

只要有意识地按照上述要点接触下属,下属就能独立判断、行动。培养下属的判断力,不仅能促使下属更快成长,还能解放管理者的时间。

重点

给下属提供判断基准,促其独立思考。即使下属判断失误,也不立刻否定,更不责备下属独立判断所产生的行为。

关于作者:吉田幸弘,Refresh Communication法人代表,日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后,他连续5个月取得销售业绩第一,再次被提拔为管理者,个人在企业中连续3年被评为“最有价值员工”。

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《先学说话,再带团队:39招破解沟通难题》,机械工业出版社出版。

本文来自微信公众号“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者:吉田幸弘,36氪经授权发布。

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