海底捞为何要对张勇妻子及创始人“下手”

联商网·2021-08-30 08:34
海底捞,难做大哥好多年。

这些年,作为火锅界的大哥,海底捞的日子过得并不太顺利。

6月15日,在股东大会上,有人问,海底捞能否持续增长?董事长张勇耿直地回答:“大家神话海底捞了,我本人非常反感。我作为海底捞最大的股东,我是不抱有希望的。”

张勇说,“我常常讲,要想知道什么是名不符实,看看海底捞就知道了,所有餐饮企业面临的困难,我们同样面临;所有餐饮企业不能解决的问题,我们依然没有解决。”

张勇所说的是真实靠谱的大实话,当然,也不排除为海底捞的业绩下滑做铺垫,打预防针,对投资人来说,要有个心理准备。

人事变动,团队引入新鲜血液

8月24日,海底捞宣布,自即日起,舒萍辞任公司非执行董事及审计委员会成员,施永宏辞任公司执行董事。这两人都是海底捞的创始人,舒萍是董事长张勇的妻子。

海底捞表示,舒萍辞任的原因是公司内部组织架构调整,而施永宏则是为了将更多的时间和精力投入到其他业务中。舒萍于2015年成为公司董事,并于2018年调任非执行董事,主要负责监督集团的管理与战略发展。

施永宏是海底捞的“二把手”,也是创始人之一。其于2015年成为公司董事,并于2018年调任执行董事,主要负责参与并监督集团的管理以及战略发展。除了在集团任职外,施永宏还是海底捞旗下火锅料供应商颐海国际的执行董事及董事长,并在海底捞旗下多个成员公司担任董事职位。

公告同时表示,杨利娟被任为公司副首席执行官,蔡新民被任为公司审计委员会成员。并新增杨利娟、李朋、杨华、刘林毅、李瑜、宋青、杨立七位执行董事,新增马蔚华、吴宵光两位独立非执行董事。

杨利娟在此次任命前是海底捞的首席营运官,主要负责监督集团的运营工作。此次任命后,杨利娟将负责协助首席执行官管理集团整体运营工作。

今年上半年,海底捞变更组织构架,将区域统筹教练模式,改为大、小区管理模式。将现有门店按地域划分为5个大区,由大区经理统筹区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区分设若干小区,由小区经理对区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

海底捞表示,希望通过组织构架的变革,精准识别每家门店存在的问题,并进行持续性的监督和辅导。

据报道,新的执行董事,年龄都在40岁上下,大多是海底捞从基层培养出来的,有丰富的一线工作经验。杨利娟从1997年起,就跟随张勇一起创业,是张勇挖来的首个服务员。海底捞上市后,杨利娟成为了“最牛服务员”,持有公司1.79亿股,身价超过50亿元。

1994年,施永宏和妻子李海燕与张勇夫妇共同创立了海底捞。十年后,张勇让妻子和施永宏退出海底捞董事会。并以原始出资价格收购施永宏夫妇所持海底捞18%股权。

笔者以为,作为海底捞的掌门人,张勇让妻子和元老级创始人一起退出管理一线,对海底捞来说,是组织革新的必要手段。一方面,进一步淡化家族管理的色彩;另一方面,让新鲜血液进入最高管理层,意味着变革的开始。

疯狂扩张,海底捞需要注意什么?

8月24日晚间,海底捞发布2021年半年报。上半年,公司实现营收200.94亿元,同比增长105.9%;实现净利润9452.9万元,较上年同期的亏损9.65亿元,实现扭亏为盈。

从今年2月以后,海底捞的股价就一路向下,相比最高时,跌去了6成多。截至8月25日收盘,公司股价报27.4港元/股,总市值为1496亿港元。今年2月,海底捞股价创出历史新高,达85.8港元/股,市值超过4500亿港元。仅仅半年,就蒸发3000多亿港元。

股价为什么下跌?笔者以为,疫情这个最大“黑天鹅”对餐饮行业造成巨大的影响。在疫情不断反反复复的状态之下,资本市场对餐饮、娱乐、院线等行业普遍不看好,股价下跌成为必然。

从2020年至今,疫情虽然造成不利影响,但海底捞却抓住机会,逆势扩张。

 到2019年海底捞共有768家店,但2020年一年,海底捞就新开了530家店。海底捞的扩张提速始于2020年下半年,在新开门店当中,2020年下半年新增363家,今年上半年新增299家。据媒体报道,疫情之后物业给了很多优惠,签约有更高的便利度,这让海底捞无法不心动。尤其在三四线城市,当地商场会提供类似免租的优惠政策,开店成本更低。

为了提升业绩加之疫情导致的成本提升的影响,2020年4月海底捞悄悄涨价。有消费者发现一份现炸酥肉由28元涨至44元,在舆论的“口诛笔伐”下,海底捞很快致歉并表示恢复原价。今年3月,海底捞将小料中的牛肉粒以植物蛋白“味伴侣”替代,“海底捞牛肉粒变素”让它再次陷入舆论漩涡。

笔者认为,在疫情期间逆势扩张,是一个正确的战略选择,就跟股市抄底的道理一样。但问题是,开店并不仅仅是在硬件的扩张,服务、管理、营运这一系列的配套跟得上才是最重要的。很多连锁型零售企业,往往最终兵败“快速扩张”。在扩张的过程中,至少需要关注最为核心的三点要素:

第一、人才队伍。新开一个门店,对于终端门店来说需要相应的人才团队,而当在一个片区门店密度加大之后,从集团到区域化管理的人才队伍都需要能够跟得上。

第二、成本控制。开店意味着大量的固定成本投入,这是一方面;另一方面,新店运营之后如果获客能力跟不上,日常的运营成本(菜品的损耗)会让新店迅速成为整个集团的“累赘”。

第三、选址。快速的开店扩张,一定程度上意味着新店泥沙俱下,良莠不齐。对任何连锁零售业态来说,选址至关重要。最为忌讳的是,从总部的角度出发,往往会为了实现开店数量目标,而怀揣侥幸心理(以为能火爆、应该能火爆)地开出不少选址并不明智的门店。

除了“服务”,海底捞还有什么?

张勇在今年6月份曾指出:“海底捞从创业到目前为止,还没有真正建立过完全科学的制度。比如流程化操作方面,组织大了会有各种层级,每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼?因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题,大家都说我是谦虚。”

众所周知,海底捞是以服务打造自己的核心竞争优势,从而区别于其他的餐饮品牌。

二十七年来,海底捞这种“服务取胜”的USP(独特的销售主张Unique Selling Proposition)过时了吗?大众对海底捞是否已经审美疲劳?

笔者的体验是,海底捞的服务确实比其他任何一家餐饮都好,比如说善意的提醒,递热毛巾,配好每人一份的小碗牛肉汤等等。也许在过去海底捞饱受“过度服务”的批判,目前来看,海底捞对整个服务项目和标准已经有所优化,更加自然和人性化。

从客观的角度来评价,海底捞的服务没有过度,确实能够为全程的消费体验加分。但是,如果取消掉这些服务,用户也能接受。

作为火锅赛道的第一品牌,在川派火锅当中,从菜品、性价比和口味三个角度来看,海底捞似乎都不是最佳的。或者可以这么解读,海底捞以“服务”建立了自己与其他川派火锅之间的区隔,而这样的区隔又让海底捞有意识地拉高了自己的定价,所以,以“优质服务+高价位”确立了海底捞“火锅一哥”的身份。

在这样的定位策略之下,海底捞避免了在产品上陷入与同行的竞争。比如说底锅,海底捞底锅中的配菜远不如谭鸭血,而菜品——包括主打的肉类、毛肚、豆制品等,在同等价位之下远不如其他川派火锅。笔者今年在成都期间,当地人普遍反映,四川很少有人吃海底捞。

综合分析来看,海底捞的产品本身并没有竞争优势,在同品质的基础上,海底捞的价格远远偏高。而海底捞依然尚能维持不错的热度,只是徒然带着火锅第一品牌的高帽子,对于资深吃货而言,海底捞丝毫没有吸引力。

对于火锅这样的品类,好吃自然第一要素,海底捞的消费动机,笔者以为可能会有两类:

第一类,尝鲜,去体验一下海底捞的服务到底是什么样的。

第二类,面子心理。老板带公司员工聚会,或者朋友聚会,生日庆祝等,海底捞消费,相较于五星级饭店来说价位能接受,也有面子。

餐饮企业的零售化倾向

海底捞发布的2021半年报还显示了两项关键指标:

海底捞一直引以为傲的翻台率跌到了3次/天,比2020年疫情期间还低。2020年上半年,海底捞的翻台率为3.3次/天,2020年的平均翻台率为3.5次/天。再往前追溯,2016年-2019年,海底捞的翻台率分别为4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。

海底捞的顾客人均消费也在下滑。2021年上半年,海底捞的顾客人均消费为107.3元,而上年同期为112.8元。

从数据上看,营业额跟人均消费客单价跟翻台率紧密相关,数据自然是越高越好。但也有业内人士认为,餐饮在标准化的道路上,必须要实现“降低堂食”,鼓励外卖带走,让餐饮企业变成商超百货一样的零售企业。

2017年的一篇文章《为什么说海底捞把餐饮行业给带到沟里去了?》举了麦当劳的例子,文章说:为什么中国餐饮这么难做,但是美国的麦当劳1000亿美金市值这么多年?我就思考,中国都讲翻台率,那麦当劳会不会除了翻台率还有其他的?

我想到一些电影里老外吃汉堡的场景,要么是拎着汉堡在街上吃,要么是加班时候随手拿个吃,我就托人打听麦当劳的外带数据,我发现麦当劳外带的数据超过堂食数据,这代表它是零售业。

笔者以为,麦当劳这样的快餐企业SKU非常有限,标准化非常方便,但是火锅这样相对比较复杂(当然炒菜类餐饮产品更复杂)的餐饮来说,标准化并不容易,而且外卖的可能性很低。

所以,中餐企业想要类似麦当劳那样从餐饮企业变成“零售企业”,几乎很难(虽然海底捞也推出了自嗨锅这样的外卖产品,但整体规模毕竟太小了)。

那么客单价和翻台率双双降低,对海底捞意味着什么呢?笔者的理解是这样的:

第一,客单价的降低对海底捞来说并不一定就是坏事。当海底捞的“服务”不再具有绝对吸引力的时候,高价位会让众多竞争对手有机可乘。让价格回归理性,具有比较优势,在品牌势能的加持之下,海底捞反而可以吸引更多的消费者。

第二,不同的餐饮品类翻台率各有不同(沙县小吃的翻台率跟海底捞完全不同),而且翻台率的高低并不能反映经营能力的强弱(翻台率高不代表每一单的营业收入更高),在某种程度上,消费时间长也可能意味着消费得更多,所以翻台率这个指标具有双面性,而且翻台率也完全不是商家所能控制的。

最后,笔者以为,已经走过了27年的海底捞,市场对其新鲜体验感已经大大降低,产品创新,模式创新已经到了一个不得不改变的转折点。

本文来自微信公众号“联商网资讯”(ID:lingshouzixun),作者:老刀,36氪经授权发布。

+1
35

好文章,需要你的鼓励

参与评论
评论千万条,友善第一条
后参与讨论
提交评论0/1000
中国零售门户网站,全面提供第一手零售资讯。
特邀作者

中国零售门户网站,全面提供第一手零售资讯。

下一篇

年轻人不再忠于互联网。

2021-08-30

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

推送和解读前沿、有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚焦全球优秀创业者,项目融资率接近97%,领跑行业