中国最大零食IPO背后：万字解密量贩零食的迭代与挑战

1月28日，鸣鸣很忙集团正式登陆港交所，成为“港股量贩零食第一股”。这家成立仅十年的企业，以惊人的速度完成了从区域品牌到行业龙头的跨越，门店数突破2万家，预估年度GMV近千亿，覆盖全国28个省份及所有县级城市，下沉市场渗透率高达66%，成为首个实现县县有门店的量贩零食品牌。

与此同时，万辰集团旗下的好想来门店规模突破1.5万家，2025年前三季度营收达365.62亿元，归母净利润同比激增917.04%，与鸣鸣很忙共同构成量贩零食行业的双寡头格局。

短短五年间，量贩零食店从一个边缘细分赛道，成长为万亿级零售市场的核心力量。行业门店总数从2020年底的千余家，飙升至2025年的4.5万家，GMV规模从2184亿元增长至超6000亿元，在休闲食品零售渠道中的占比从7.6%翻倍至14%。这一爆发式增长的背后，是零食店行业三次关键迭代的必然结果，是头部品牌在供应链、运营模式、竞争策略上的持续创新，更是消费市场向性价比回归的时代选择。

笔者作为零食行业资深人士，在头部零食品牌工作并亲身经历了近五年行业的高速发展，参与并见证了品牌从千家到万家店的规模跃迁，亲历了行业从野蛮生长到整合并购，再到龙头企业冲刺上市的完整周期。

在鸣鸣很忙上市这一行业里程碑时刻，笔者结合亲身经历与行业数据，深度拆解零食店的迭代逻辑、巨头破局路径与未来发展风险，与行业同仁一起分享交流(文章较长，可收藏慢看)。

01 零食很忙开创第三代零食店

零食很忙开创了第三代零食店，并一力推动着第三代零食店的迭代与飞速发展。无论是后面的赵一鸣还是好想来，还是零食优选、零食有鸣等一众品牌，无不受零食很忙的启发。

1、零食店的迭代与进化

中国零食店行业的发展历程，本质上是一场顺应社会经济发展、围绕效率与需求的持续迭代。从渠道形态到供应链结构，从定价策略到运营模式，每一次迭代都精准契合了当时的消费市场特征，最终催生了以零食很忙为代表的第三代零食店的爆发式增长。

第一代零食店(2000-2015年)是高端小众的专柜时代。

以来伊份、良品铺子为代表，核心定位是高端休闲食品，瞄准一二线城市中高收入人群。门店多布局在核心商圈或购物中心，面积仅20-40㎡，SKU约500个，主打坚果、蜜饯、肉干等精加工产品，定价偏高，毛利率维持在45%-50%。

供应链上依赖多级经销商，缺乏全国性规模效应，商品流通环节多、成本高，导致终端价格居高不下，市场覆盖范围有限，仅能满足小众高端需求。这一阶段，零食尚未成为大众日常消费品，更多是作为礼品或偶尔享用的奢侈品。

第二代零食店(2016-2020年)是区域连锁的大众化尝试。

随着消费升级与大众零食需求觉醒，老婆大人、糖巢等区域品牌崛起，打破了第一代的高端定位。门店面积扩大至80-120㎡，SKU增至1200个左右，商品结构向中高端兼顾，引入更多厂家品牌产品，毛利率降至35%左右。

运营模式上开始尝试区域连锁，在部分省份建立仓储配送体系，但标准化程度不足，跨区域扩张能力弱，且仍依赖区域经销商供货，成本控制能力有限。这一阶段，零食开始走向大众化，但区域壁垒明显，全国性品牌尚未形成。

第三代零食店(2021年至今)是下沉市场的规模化爆发。

以零食很忙、赵一鸣、好想来为代表，核心特征是下沉化、低价化、规模化，精准击中了疫情后消费者对性价比的核心诉求。

这一阶段的爆发有着坚实的市场基础：下沉市场(三四线城市、县城、乡镇)人口规模突破9亿人，社会消费品零售总额占全国的50%以上，客群月收入多在3000-6000元，价格敏感度高，且偏好社区门口、街道旁的即时性购物场景。

第三代零食店正是抓住这一机遇，门店面积扩展至120-150㎡，SKU超2000个，部分品牌甚至超过3000个，是同等规模商超的2倍。商品结构以白牌、区域小厂产品和定制化产品为主，进口品占比不足5%，聚焦高频刚需品类，通过极致压缩供应链成本，实现毛利率20%左右的薄利多销模式，终端价格较超市低20%-30%，较第二代零食店低10%-15%。

近五年，第三代零食店实现了指数级增长。2020年底，全国量贩零食门店总数仅约1800家，到2024年已突破3.8万家，2025年预计达到4.5万家，五年间增长25倍。这一增长速度不仅远超传统零售业态，甚至接近茶饮行业的蜜雪冰城，成为实体零售中最具活力的赛道。

2、第三代零食店对比二代零食店的优势

第三代零食店对第二代的碾压式替代，并非简单的规模扩张，而是在商业模式核心要素上的全面升级，形成了无法逾越的竞争壁垒，具体体现在三个关键维度：

第一、价格策略的绝对优势

第三代零食店以极致低价为核心竞争力，整体毛利率较第二代低10%-15%，终端售价普遍低于超市20%-30%。

例如，一瓶某品牌饮料，第二代零食店卖5元，第三代仅卖4元；一包某品牌饼干，老婆大人卖8元，零食很忙卖6元。这种价格优势并非源于亏损补贴，而是供应链效率提升带来的成本红利。通过工厂-总仓-门店的三级供应链，将传统流通的6级环节压缩至2级，流通加价率从50%-70%优化至15%-30%，即使毛利率仅20%左右，仍能实现盈利。

极致低价形成了强大的流量虹吸效应，在下沉市场迅速抢占传统杂货店、超市的零食消费份额。

第二、供应链的效率革命

第二代零食店依赖区域经销商供货，中间环节多、成本高、账期长；而第三代零食店普遍采用工厂直采+总仓直配模式，直采比例高，与全国食品生产企业建立直接合作，砍掉省级、市级、县级等多层中间商，实现0账期采购，大幅降低采购成本。

头部品牌还通过规模化采购增强议价能力，例如零食很忙在湖南建立中心仓，覆盖全省门店，运输成本从行业平均8%降至3.5%；赵一鸣通过规格调整策略，将50g薯片改为40g，实现出厂价降低18%，终端售价仅为商超同规格产品的67%。

此外，第三代零食店的库存周转效率极高，某头部零食品牌的存货周转天数仅11.7天，应付账款周转天数10.5天，远优于传统商超，有效降低了资金占用成本。

第三、运营效率的标准化赋能

第二代零食店的运营模式较为粗放，SKU管理复杂、收银效率低、标准化程度差，跨区域扩张时容易出现运营失控。而第三代零食店构建了全链路标准化体系，从门店选址、装修、商品陈列、定价到营销活动，均由品牌方统一制定，加盟商只需负责日常销售。

例如，零食很忙规定门口必须陈列3元以下的引流饮料，确保所有门店运营一致；赵一鸣通过千万级消费数据驱动选品，实现滞销SKU季度淘汰率，保持商品的高周转。

数字化工具的广泛应用进一步提升了运营效率。头部品牌普遍引入智能POS系统、库存管理系统和物流追踪系统，实现门店管理、营销运营和供应链调度的数字化管控。例如来优品通过引入试点笼车和菜鸟无人车，配送效率提升约40%，当日达覆盖率大幅提高。

3、零食很忙的标准化运营

门店标准化是零食很忙的王牌，也正是这张王牌当年深深震撼我、吸引我(后面还要好好写写零食很忙标准化的经验)。零食很忙能成为第三代零食店的领军者，核心在于其构建了一套可复制、高效率的标准化运营体系，支撑了从2000家到2万家门店的高速扩张，具体体现在四个方面：

第一、加盟模式的标准化

零食很忙采用轻加盟+强管控模式，大幅降低加盟门槛的同时，确保门店运营质量。加盟商仅需缴纳3万元加盟费和2万元保证金，总投资(含租金、装修、铺货)约60万元，远低于传统连锁品牌的加盟成本，吸引了大量下沉市场的创业者。截至2025年9月，其19517家门店中，几乎全部是加盟商开设的门店，且多店加盟商比例远高于同行，形成了开店-盈利-再开店的良性循环。

为保障加盟体系稳定，零食很忙建立了完善的支持体系：统一提供选址评估、门店装修设计、员工培训、开业指导等服务，加盟商无需具备零售经验即可快速上手；通过数字化系统实时监控门店运营状况及销售数据，及时给予运营指导，降低加盟风险。

第二、供应链的标准化建设

零食很忙在全国布局多个区域仓储中心，截至2025年，已建立覆盖28个省份的仓储物流网络，实现300公里配送圈，运输成本控制在3.5%以内。

供应链端实行统一采购、统一配送、统一管理，所有商品均由总部集中采购，直接对接工厂，确保采购成本最低；通过智能物流系统，实现门店订单当日响应、次日送达，库存周转天数仅11.7天，远高于行业平均水平。

在商品选品上，形成了标准化的选品体系：聚焦高频刚需品类，SKU控制在2200个左右，其中34%为厂商合作定制产品，通过联合开发打造差异化优势，例如麻酱味素毛肚单品，2024年销量超1亿件，2025年前三季度销量突破9.6亿件，成为现象级产品。

第三、门店运营的标准化管控

门店运营的标准化是零食很忙领先其他零食乃至零售品牌的王牌武器，也是一众零售同行学习的榜样。零食很忙制定了详细的门店运营手册，对门店氛围、商品陈列、服务流程、营销活动等进行统一规范，拥有一套完善、有效的标准化推进体系，建设一支强大高效、线上线下一体的督导团队，并积极向智能化方向发展。

门店装修采用统一的品牌形象，黄色为主色调，货架高度、布局方式完全一致，增强品牌辨识度；商品陈列遵循引流品在前、利润品在后的逻辑，门口陈列1元饮料、糕点等低价引流品，内部陈列毛利率较高的自有品牌和定制产品。

服务流程上，要求员工统一着装、使用标准化服务用语，收银效率控制在30秒以内。营销活动由总部统一策划，例如节假日促销、会员日折扣等，确保所有门店营销步调一致，形成规模效应。

由于篇幅关系，以上简要介绍零食很忙推进及保障标准化落地的基本状况、具体体现。但零食很忙为什么如此重视标准化，将标准化执行得如此彻底，以及如何从制度、管理、团队等方面进行保障的，后续笔者另写文章进行一一剖析。

第四、数字化的全链路赋能

零食很忙构建了贯穿采购、仓储、配送、门店运营、客户管理的数字化体系。采购端通过大数据分析消费趋势，精准预测爆款产品，指导工厂生产；仓储端采用智能分拣系统，分拣效率提升3倍；门店端通过POS系统实时上传销售数据，总部可远程监控门店运营状况，指导门店合理订货，避免库存积压或缺货；客户管理上，建立会员体系，通过分析会员消费数据，推送个性化优惠券，提升复购率。

2025年前三季度，鸣鸣很忙接待消费者达21亿人次，数字化系统为其精准运营提供了坚实支撑。

4、第三代零食店的高速发展

在零食很忙、好想来、赵一鸣等头部品牌的带动下，第三代零食店实现了全方位的高速发展，不仅体现在门店数量和市场规模的扩张，更体现在行业地位、盈利能力和产业链影响力的全面提升。具体体现为：

第一、市场规模持续扩大

量贩零食店在休闲食品饮料零售行业的占比从2019年的7.6%上升至2024年的14%，GMV规模从2184亿元增长到4190亿元，预计2025年将突破5000亿元。这一增长速度远超超市、杂货店等传统渠道，成为休闲食品零售行业增长的核心引擎。

其中，鸣鸣很忙和好想来两大巨头贡献了主要增长。2025年前三季度，鸣鸣很忙实现GMV661亿元，好想来母公司万辰集团实现营收365.62亿元，两大品牌形成双寡头格局。

第二、盈利能力稳步提升

尽管第三代零食店毛利率仅20%左右，但通过规模化采购、高效运营和高周转，头部品牌实现了可观的净利润。

据财报显示，鸣鸣很忙2022年至2024年经调整净利润从0.81亿元增至9.13亿元，三年复合增速达234.6%；2025年前三季度经调整净利润18.10亿元，同比大幅增长240.8%。

好想来母公司万辰集团盈利能力更为惊人，2025年上半年净利润同比暴涨50358.8%，2025年前三季度归母净利润8.55亿元，同比增长917.04%。这种低毛利、高周转、低成本的盈利模式，验证了第三代零食店商业模式的可行性和可持续性。

第三、产业链影响力持续增强

第三代零食店通过直采模式，改变了零食行业传统的厂家-经销商-终端流通方式，大幅提高了流通效率，降低了流通成本。目前，硬折扣零食连锁已占很多品牌出货量的15-30%，部分甚至达到40%，成为食品厂家不可或缺的销售渠道。

头部品牌开始反向赋能上游生产，通过定制化产品、联合开发等方式，深度参与产品设计、生产过程，例如鸣鸣很忙的定制SKU占比达34%，赵一鸣自有品牌占比30%以上，毛利率可达40%-50%，远超代理品牌的15%。这种渠道-厂家的深度绑定，不仅提升了零食店的差异化竞争力，也推动了上游食品工业的转型升级。

第四、下沉市场渗透率不断加深

第三代零食店的核心阵地在下沉市场，鸣鸣很忙下沉市场渗透率高达66%，成为首个实现县县有门店的量贩零食品牌；好想来旗下的来优品在安徽市场深耕十年，门店数达1300多家，成为安徽省零食连锁品牌门店数第一。

随着下沉市场门店密度的提升，零食店逐渐成为下沉市场的社区配套，与消费者的生活场景深度绑定。在部分县城和乡镇，街道一公里范围内甚至出现3家以上量贩零食店，门店密度超过小餐馆，成为下沉市场最具活力的零售业态。

02 赵一鸣大店模型的成功

如果说零食很忙凭借引领第三代零食店模型和高度标准化运营快速发展，赵一鸣则是通过大店模型，迅速取得属于自己的市场地位。

赵一鸣零食成立于2017年，总部位于江西宜春，是第三代零食店中与零食很忙并驾齐驱的头部品牌，其崛起之路充满了差异化竞争的智慧。

图源：小红书 

1、夹缝中崛起的赵一鸣

在赵一鸣成立初期，零食很忙已在湖南、湖北等中南地区形成先发优势，并向江西、广西、广东渗透。且赵一鸣诞生的江西北有好想来、东有糖巢和老婆大人，南有零食有鸣，可谓强敌环伺。

在这种情况下，赵一鸣若采取同质化竞争策略，很难突破重围。因此，赵一鸣不断打磨门店及产品模型，在行业中率先开启大店模式。凭借大店展示、吸客及商品丰富、价格更低、位置更好的优势，在一众品牌中脱颖而出，成为零食行业的一批黑马(人称“江湖平头哥”)。

赵一鸣的崛起还抓住了两个关键机遇：一是华东地区下沉市场的零食消费需求尚未被充分满足，传统杂货店商品种类少、价格高，超市零食区性价比不足，存在市场空白；二是疫情后消费者的购物习惯发生变化，更倾向于在一站式购物场所批量采购零食，大店模型恰好契合了这一需求。

在发展初期，赵一鸣坚持下沉市场、开大店、贴近客群选址三大原则：不在零食很忙已布局的核心位置开店，而是选择其辐射不到的社区、县城新开发区域，两者距离超1公里，尽量避免直接竞争；在县城优先布局大型社区、学校门口，在乡镇选择政府所在地和转角路口，这些位置人流量大，且客群多为下沉市场的主力(家庭主妇、学生)。

精准的选址策略让赵一鸣在初期实现了低成本扩张，单店盈利状况优于行业平均水平。2021年，随着行业融资热潮的到来，赵一鸣获得资本支持，开始加速扩张，门店数量从2021年的百余家，增长至2023年的近千家，覆盖江西、安徽、浙江、福建、广东等多个省份。

2023年，赵一鸣与零食很忙宣布战略合并，组建鸣鸣很忙集团，合并后的品牌门店数突破1万家，成为行业绝对龙头，为后续冲刺上市奠定了坚实基础。

2、赵一鸣大店模型的特点

赵一鸣的核心竞争力在于其独创的大店模型，这一模型在门店规模、商品结构、盈利模式等方面形成了鲜明特色，与传统零食店和超市形成了差异化竞争：

第一、门店规模与选址的精准匹配

赵一鸣的大店模型并非盲目追求大面积，而是根据区域消费能力精准定位：在县城和乡镇，门店面积多为120-150㎡，在一二线城市郊区和社区，门店面积扩展至150-200㎡，较第二代零食店的80-120㎡显著扩大，较超市零食区则更为集中。

这种规模既能满足消费者一站式采购的需求，又能控制租金成本，确保租金占营收比例不超过5%。

选址上坚持社区化、便利性原则，优先选择社区门口、菜市场周边、乡镇主干道等流量密集且租金可控的位置，实现贴近消费者、降低运营成本的双重目标。

第二、商品结构的全而精

赵一鸣大店的SKU数量普遍在2000-2500个，涵盖休闲零食、酒水饮料、方便速食等多个品类，其中零食占比约70%，其他品类占30%，既保持了零食店的核心定位，又通过增加品类提升客单价和复购率。

商品选择上遵循高频刚需、高周转、高性价比原则：引流品以知名品牌为主，如可乐、乐事薯片等，毛利率仅10%左右，用于吸引客流；利润品以自有品牌和区域小厂产品为主，毛利率30%以上，是主要盈利来源；冲动消费品如收银台旁的糖果、小包装零食，毛利率超30%，进一步提升单店利润。

此外，赵一鸣注重商品的差异化，自有品牌占比达30%以上，通过联合工厂开发定制化产品，避免与其他品牌同质化竞争。

第三、盈利模式的创新设计

赵一鸣独创零加盟费+供应链抽佣模式，降低了加盟门槛，吸引了大量创业者。加盟商无需缴纳加盟费，仅需支付3万元年服务费，总部通过商品抽佣实现盈利，单店年隐性收入非常可观。

这种模式将总部与加盟商的利益深度绑定，总部必须通过优化供应链、提升商品竞争力，帮助加盟商提升营收，才能实现自身盈利，形成了良性循环。

第四、运营效率的数字化驱动

赵一鸣构建了数据驱动+柔性供应链的双轮体系，支撑大店模型的高效运转。通过分析千万级消费数据，精准把握不同区域的消费偏好，实现一地一策的商品组合，滞销SKU季度淘汰率，确保商品的高周转。智能物流系统依托36座智能仓配中心构建的300公里配送圈，运输成本从行业平均8%降至3.5%，实现门店订单当日响应、次日送达。

图源：小红书 

3、大店模型对小店模型的碾压

赵一鸣的大店模型之所以能在市场竞争中脱颖而出，关键在于其对传统小店模型(包括第一代、第二代零食店和小型杂货店)形成了全方位的碾压式优势，这种优势体现在客流、客单价、盈利能力等多个维度。

第一、客流吸附能力更强

大店模型的SKU更丰富，能满足消费者一站式采购的需求，无论是家庭日常零食储备，还是节日礼品采购，都能在一家门店完成，而小店模型SKU有限，消费者往往需要多家门店才能买齐所需商品。

此外，大店的低价引流品更具吸引力，1元饮料、9.8元/斤的散装零食等，能有效吸引价格敏感型消费者，形成强大的流量虹吸效应。数据显示，赵一鸣大店的日均客流可达120-150人，是传统小店的3-5倍。

第二、客单价显著更高

大店模型通过丰富商品品类、优化陈列布局，有效提升了客单价。一方面，零食、饮料等多品类组合，能激发消费者的连带消费需求，例如购买零食时顺带购买饮料、牛奶等商品；另一方面，大店的仓储式陈列和批量采购优惠，鼓励消费者多买多省，提升单次购买金额。

赵一鸣大店的客单价普遍在28-35元，而传统小店的客单价仅15-20元，差距明显。

第三、坪效与盈利能力更优

尽管大店面积更大，但由于客流和客单价的双重提升，坪效远超小店模型。赵一鸣大店的坪效高达5000元/月/㎡，而第二代零食店的坪效约3000元/月/㎡。

第四、盈利能力更强

在盈利能力方面，大店模型的规模效应更明显，采购成本更低，物流配送效率更高，单店月净利润可达2.5万元以上，投资回报周期约12-18个月，而传统小店的单店月净利润多在5000-10000元，投资回报周期长达24-36个月。

第五、抗风险能力更强

大店模型的商品结构更丰富，不依赖单一品类或单一品牌，能有效抵御市场波动和品类周期风险。例如，当某类零食进入销售淡季时，饮料、方便速食等品类能弥补营收缺口；而小店模型往往依赖少数爆款产品，一旦爆款滞销，门店营收将大幅下滑。

此外，大店的品牌影响力和客户粘性更强，消费者对连锁品牌的信任度高于个体小店，在市场竞争加剧时，大店的抗风险能力更突出。

笔者曾亲历与赵一鸣大店的竞争，发现当时我们80-100㎡的小店，在赵一鸣120-150㎡大店面前，毫无还手之力。还是在强化了诸如营销运营、商品价格及门店调改等种种措施后，勉强在部分区域取得一些竞争优势。这也是后来零食店转为120-150㎡大店模型的根本原因。

4、大店模型助推零食店的爆炸式增长

赵一鸣的大店模型不仅成就了自身的快速发展，更推动了整个零食店行业的爆炸式增长，成为行业扩张的核心引擎，其推动作用主要体现在三个方面：

第一、引领行业门店模型升级

赵一鸣大店模型的成功，让行业意识到大店+全品类的可行性和优势，引发了行业内的门店模型升级浪潮。零食很忙、好想来等头部品牌纷纷跟进，扩大门店面积，丰富商品品类；区域品牌如零食有鸣、来优品等也纷纷推出大店版本，门店面积从原来的80-100㎡扩展至120-150㎡，SKU数量大幅增加。

这种门店模型的升级，不仅提升了单个品牌的竞争力，更整体提升了零食店行业的市场竞争力，吸引了更多消费者从超市、杂货店转向零食店消费，推动了行业整体规模的扩张。

第二、放大供应链规模效应

大店模型的单店采购量远大于小店，头部品牌通过整合旗下大店的采购需求，形成巨大的规模化采购优势，进一步提升了对上游厂家的议价能力，降低了采购成本。

例如，赵一鸣与全国上百家食品生产企业建立直接合作，将乐事薯片等标品的流通环节从传统的6级压缩至2级，采购成本降低15%-20%。这种供应链成本的降低，不仅让大店模型的盈利能力更强，更通过终端降价，进一步扩大了零食店的市场需求，形成规模扩张-成本降低-需求扩大-再扩张的良性循环，助推行业实现爆炸式增长。

第三、加速行业整合与规范化

大店模型对资金、供应链、运营能力的要求更高，中小品牌和个体小店难以复制，这加速了行业的马太效应，推动行业资源向头部品牌集中。

2023年以来，行业掀起并购整合热潮：零食很忙与赵一鸣合并，万辰集团整合好想来、来优品、陆小馋、吖嘀吖嘀四大品牌，形成双寡头格局；中小品牌要么被头部品牌并购，要么退出市场，行业集中度大幅提升。

同时，头部品牌的大店模型普遍采用标准化运营和数字化管理，推动行业从野蛮生长向规范化发展转型，提升了行业的整体运营效率和服务质量，为行业的长期健康发展奠定了基础。

03 好想来“取长补短”

好想来则是通过学习复制赵一鸣的大店模型和商品体系、零食很忙的标准化运营，并结合自身企业的优势基因，迅速成长壮大。

好想来的崛起之路，是一部资本赋能+品牌整合的经典案例。其母公司万辰集团创立于2011年，最初以种植、加工、销售食用菌及其衍生品为主业，是一家传统农产品企业。2020年，万辰集团洞察到量贩零食行业的巨大发展潜力，开始战略转型，将量贩零食业务作为核心发展方向，而好想来正是其转型的核心载体。

图源：小红书 

1、好想来的缘起与整合

好想来品牌的前身是2011年在江苏兴化开业的好想来零食工厂首店，早期以区域连锁模式在苏北地区发展，门店数量有限，影响力较弱。

2022年，万辰集团通过资本运作，将好想来纳入旗下，并开始筹划品牌整合，以快速扩大规模，抢占市场份额。2023年9月12日，万辰集团召开零食零售品牌合并媒体发布会，宣布旗下四大零食品牌——好想来、来优品、陆小馋、吖嘀吖嘀正式合并，统一命名为好想来品牌零食，标志着万辰集团在量贩零食行业的布局进入规模化扩张阶段。

这次整合具有重要的战略意义：从区域来看，四大品牌各有核心市场，好想来深耕江苏，来优品立足安徽，陆小馋聚焦河南，吖嘀吖嘀辐射江西，整合后实现了华东、华中地区的全面覆盖，避免了内部竞争；从资源来看，四大品牌的供应链、仓储物流、加盟体系可以实现共享，大幅降低运营成本；从品牌来看，统一品牌形象后，能提升品牌知名度和影响力，增强消费者认知。

整合后的好想来，门店数量迅速突破1万家，2025年进一步增长至1.5万家，成为与鸣鸣很忙集团并列的行业双寡头之一。值得一提的是，好想来旗下的区域品牌来优品在整合后依然保持了强大的区域竞争力。来优品从淮南市一家几十平方米小店起步，十年深耕安徽市场，门店数达1300多家，获得权威咨询机构CIC灼识安徽省零食连锁品牌门店数第一的认证。

整合后，来优品借助万辰集团的资源优势，在供应链、数字化运营等方面实现升级，推出省钱超市新模式，试点门店日商提升超30%，坪效提升15%，成为好想来创新模式的试验田。

2、好想来的复制与学习

好想来能在短时间内实现规模爆发，核心在于其精准复制+局部创新的发展策略——全面学习头部品牌的成功经验，同时结合自身资源优势进行优化，形成可快速复制的标准化模式。

第一、供应链模式的复制与优化

好想来全面借鉴了零食很忙、赵一鸣的工厂直采+总仓直配供应链模式，砍掉中间经销商环节，直接与上游厂家建立合作，直采比例快速提升至80%以上。

同时，借助万辰集团的资本实力，好想来加速仓储物流网络建设，在全国布局多个区域仓储中心，总面积近30万㎡，服务于全国30个省份的门店，实现300公里配送圈，配送效率提升明显。

在供应链优化上，好想来还融入了自身特色：依托来优品在安徽的区域深耕优势，建立了本地化的供应链体系，针对安徽消费者的口味偏好，与本地食品厂家联合开发定制化产品，形成区域差异化优势。

第二、加盟模式的复制与创新

好想来借鉴了零食很忙的低门槛加盟模式，降低加盟商的初始投入，加盟费控制在3万元左右，总投资约50-60万元，吸引了大量下沉市场的创业者。

同时，好想来创新了加盟支持体系，推出保姆式加盟服务：总部不仅提供选址评估、装修设计、员工培训等基础服务，还通过数字化系统为加盟商提供实时运营指导，包括商品陈列优化、库存管理、营销活动策划等。

此外，好想来还建立了加盟商激励机制，对业绩优秀的加盟商给予返利、装修补贴等奖励，提升加盟商的积极性和忠诚度。

第三、运营标准化的全面复制

好想来几乎完全复制了头部品牌的运营标准化体系，从门店装修、商品陈列、定价策略到营销活动，均实现统一规范。

门店采用统一的品牌形象设计，红色为主色调，货架布局、商品分类与零食很忙高度相似；商品定价遵循极致低价原则，毛利率控制在20%左右，终端价格与鸣鸣很忙基本持平；营销活动由总部统一策划，节假日促销、会员日折扣等活动与头部品牌保持同步。

这种全面的标准化复制，让好想来的门店快速形成品牌辨识度，消费者无需适应期即可接受，为快速扩张奠定了基础。

第四、数字化能力的快速跟进

好想来依托万辰集团的技术资源，快速搭建了数字化运营体系，全面学习头部品牌的数字化经验。

在门店端，引入智能POS系统、库存管理系统，实现销售数据实时上传、自动补货；在供应链端，通过大数据分析消费趋势，优化选品结构，提升库存周转效率；在客户管理端，建立会员体系，通过外卖+私域+抖音的线上增长矩阵，将公域流量精准转化为私域用户，提升用户复购率和终身价值。

数字化能力的快速跟进，让好想来的运营效率迅速赶上头部品牌，支撑了大规模扩张。

尤其是好想来旗下的来优品，通过复制学习三代零食店模型，取得巨大成功。在第二代零食店时代，来优品在合肥开设三家门店。但是由于种种原因，无法与当地品牌竞争，不到一年时间三家门店全部关闭。

时间来到2022年，随着三代零食店零食很忙、赵一鸣的崛起，来优品敏锐的抓住机会，复制的三代零食店模型，并重新进入合肥。而这一次，来优品不仅站稳脚跟，且迅速扩大规模至100家门店。而此时的某品牌，门店数已经不足60家。

这也验证了三代零食店对比二代零食店的降维打击优势，也再次警醒我们要善于变化、勇于接受变化。

图源：小红书

3、好想来的崛起

通过整合+复制+创新的发展策略，好想来在短短三年内实现了跨越式崛起，从区域品牌成长为行业双寡头之一，其崛起成果体现在门店规模、经营业绩、行业影响力等多个方面。

整合前，好想来及旗下四大品牌的门店总数不足5000家；整合后，门店扩张速度大幅提升，2023年门店数突破1万家，2024年增长至1.2万家，2025年进一步突破1.5万家，覆盖全国29个省份，下沉市场渗透率达60%以上。

其中，安徽、江苏、河南等核心区域的门店密度极高，在华北、华东部分县城和乡镇，好想来的门店数量甚至超过鸣鸣很忙，形成区域竞争优势。具体体现在：

第一、经营业绩爆发式增长

依托门店规模的快速扩张和运营效率的提升，好想来母公司万辰集团的经营业绩实现了爆发式增长。

2022年至2024年，万辰集团的营收分别为5.49亿元、92.94亿元、323.29亿元，三年间增长近60倍；2025年前三季度，公司实现营收365.62亿元，同比增长77.37%；实现归母净利润8.55亿元，同比增长917.04%。股价也从2022年的10.5元，3年间上涨了近20倍，成为资本市场的明星股，验证了其商业模式的成功。

第二、区域市场优势稳固

好想来通过整合区域品牌，在多个省份形成了稳固的区域优势。其中，来优品在安徽市场的门店数达1300多家，市场份额稳居第一，凭借本地化的商品组合和密集的门店网络，形成了强大的区域壁垒，竞争对手难以突破。

在江苏、河南、江西等市场，好想来的门店密度也处于行业领先地位，通过区域深耕+规模化扩张的策略，实现了局部垄断，提升了区域市场的盈利能力和抗风险能力。

第三、创新模式引领行业趋势

好想来并未止步于复制，而是通过旗下区域品牌进行模式创新，引领行业发展趋势。

比如，来优品推出的省钱超市新模式，是零食店超市化的创新尝试，门店面积扩展至200-400㎡，SKU超3000个，除零食外，还扩充了纸品日化、日用百货、米面粮油等民生商品，试点门店日商提升超30%，坪效提升15%。这一模式引发了行业跟风，2025年量贩零食行业纷纷转型和探索省钱超市模式，好想来通过创新再次占据行业制高点。

第四、行业影响力持续提升

好想来的崛起改变了行业竞争格局，与鸣鸣很忙集团形成双寡头对峙，两大品牌门店总数突破3.5万家，市场份额合计达75%，主导了行业的发展方向。

在供应链端，好想来的规模化采购能力让其成为上游食品厂家的重要合作伙伴，部分厂家的供货占比达30%以上；在加盟端，好想来的加盟体系吸引了超过8000名加盟商，成为下沉市场创业的热门选择；在消费者端，好想来的品牌知名度快速提升，成为量贩零食的代名词之一，行业影响力持续增强。

04 零食有鸣与折扣超市

零食有鸣提供了一个在两强格局之下其他品牌的突围与求生之道。零食有鸣开创的折扣超市模型，掀起巨大影响，为一众地方零食品牌模仿学习，甚至被行业两大巨头“更换外衣”后，进行试点研究(省钱超市)，一时风光无限。

这时期零食很忙创始人晏周可能是唯一一个保持清醒的人。大家听说过好想来省钱超市、来优品省钱超市、糖巢省钱超市等，甚至是一些零食品牌为了掩人耳目另立的品牌等。可是，大家听说过零食很忙省钱超市吗？

1、零食有鸣为什么要做折扣超市

零食有鸣成立于2019年，总部位于成都，是量贩零食行业多强中的代表企业。成立初期，零食有鸣采用传统零食店模式，主打回家顺手买1包也能买的即时性消费场景，凭借每月新开门店超200家的速度快速增长，截至2024年4月底，全国门店总数已突破3000家，三年内自建11大仓储物流中心，总面积近30万㎡。

图源：小红书

但是随着零食很忙、赵一鸣、好想来入蜀，行业竞争加剧。再者，由于零食有鸣在华北扩张失利，以及其第二个大本营广东也面临零食很忙、赵一鸣、糖巢和好想来一众零食品牌的挤压。零食有鸣的传统零食店模式面临巨大挑战，这成为其转型折扣超市的核心动因：双寡头垄断下的生存压力。

鸣鸣很忙与好想来形成双寡头格局后，凭借规模优势和供应链成本优势，在价格战中占据绝对主导地位，行业毛利率持续走低，从早期的25%降至18%左右。零食有鸣作为二线品牌，门店模型和供应链议价能力远不及双寡头，在价格战中盈利能力大幅下滑，部分门店甚至出现亏损。若继续坚持传统零食店模式，很可能被双寡头挤压出局，转型成为必然选择。

除此之外，以下也是促使零食有鸣等转型折扣超市的主要动因：

第一、传统零食店模式的增长瓶颈

传统零食店的商品结构以零食为主，SKU有限，消费场景相对单一，主要满足即时性、冲动性消费需求，与家庭日常计划性采购场景的关联性较弱，客单价和复购频率存在明显天花板。数据显示，传统零食店的客单价普遍在25-30元，而家庭计划性采购的客单价可达50-100元，市场空间更大。

此外，传统零食店的商品同质化严重，各品牌的供应链高度重叠，可乐、薯片、矿泉水等明星单品占比偏高，难以形成差异化竞争优势，增长乏力。

第二、消费需求的升级与多元化

随着下沉市场消费能力的提升，消费者的购物需求从单一零食采购向一站式家庭采购转变，不仅需要零食，还需要米面粮油、纸品日化、日用百货等民生商品。传统零食店无法满足这一需求，而超市的商品虽然丰富，但价格偏高、便利性不足。零食有鸣洞察到这一市场空白，决定通过转型折扣超市，整合零食与民生商品，满足消费者的多元化需求，开辟新的增长空间。

第三、行业转型的趋势引领

零食有鸣并非孤例，在双寡头压力下，多个二线品牌纷纷寻求转型：零食很能嗨、桔子花开等平台布局超市业态；网批码头、有滋零食等计划从量贩零食转型升级为全品类折扣超市；爱零食则进军便利店领域，提供鲜食产品服务。这种集体转型背后，是行业从规模扩张向效率提升差异化竞争的必然趋势，零食有鸣选择折扣超市赛道，是顺应行业趋势的战略选择。

2、零食店的商业模型

传统零食店的商业模型核心是薄利多销+规模化扩张，通过极致压缩成本、提升周转效率，实现低毛利下的盈利，其模型要素可拆解为以下四个方面：

第一、供应链模式：工厂直采+总仓直配。这是零食店商业模型的核心基础，通过工厂-总仓-门店的三级供应链，砍掉省级、市级、县级等多层中间商，将流通环节从传统的6级压缩至2级，流通加价率从50%-70%优化至15%-30%，大幅降低采购成本。

头部品牌的直采比例普遍在80%以上，与全国数百家食品生产企业建立直接合作，通过规模化采购增强议价能力，进一步降低采购价格。例如，鸣鸣很忙通过集中采购，将2.3元进货的可乐以2.5元出售仍有利润空间。

仓储物流方面，头部品牌在全国布局多个区域仓，构建300公里配送圈，实现门店订单当日响应、次日送达，库存周转天数控制在15天以内，远优于传统商超。 

第二、盈利模式：低毛利+高周转+规模效应。传统零食店的毛利率普遍在18%-20%，远低于超市零食区的35%-40%和便利店的40%-50%，其盈利主要依赖高周转和规模效应。

通过高频刚需的商品组合和极致低价，吸引大量客流，提升门店周转率。例如鸣鸣很忙的存货周转天数仅11.7天，每年周转30次以上；通过大规模扩张门店，摊薄总部管理成本、仓储物流成本和采购成本，实现规模效应。

此外，零食店的盈利还包括供应链差价、加盟商管理费、数据服务费等，例如某一线零食品牌通过零加盟费+供应链抽佣模式，单店年隐性收入可达8.2万元。

第三、门店模型：社区化+标准化+轻资产。零食店的门店选址以社区门口、乡镇主干道、菜市场周边等流量密集且租金可控的位置为主，单店面积120-150㎡，租金占营收比例控制在5%-8%，降低运营成本。

门店运营采用高度标准化体系，从装修、陈列、定价到服务，均由总部统一规范，加盟商只需负责日常销售，运营难度低。模式上以加盟为主，总部无需投入大量资金开设直营店，通过输出品牌、供应链和运营标准，实现轻资产扩张，快速扩大门店规模。

第四、商品模型：引流品+利润品+冲动品。零食店的商品组合遵循金字塔结构：塔基是引流品，以知名品牌的高频刚需商品为主，如可乐、薯片、矿泉水等，毛利率仅5%-10%，用于吸引客流；塔身是利润品，以自有品牌、区域小厂产品和定制化产品为主，毛利率30%-50%，是主要盈利来源；塔尖是冲动品，以收银台旁的小包装零食、糖果为主，提升客单价。商品选择上聚焦高频刚需品类，SKU控制在2000-3000个，淘汰滞销品，确保商品高周转。

3、折扣超市的商业模型

折扣超市是传统零食店的升级业态，核心是零食+超市的融合模式，在保留零食店低价、便利优势的基础上，扩充商品品类，满足家庭一站式采购需求，其商业模型具有以下特点：

第一、商品模型：全品类+高性价比。省钱超市的SKU数量大幅增加，普遍超3000个，部分甚至达到5000个，涵盖休闲零食、酒水饮料、方便速食、纸品日化、日用百货、米面粮油等多个品类，其中零食占比约50%-60%，民生商品占比40%-50%。

商品选择上延续高性价比原则，零食类保持18%-20%的低毛利率，民生商品毛利率控制在25%-30%，整体毛利率较传统零食店略有提升，但仍远低于传统超市的35%-40%。通过全品类组合，满足消费者一次购物、满足全家需求的场景，客单价从传统零食店的25-30元提升至50-80元，大幅提升单店营收。 

图源：小红书

第二、门店模型：大面积+社区化+仓储式。省钱超市的门店面积显著扩大，普遍在150㎡，部分核心区域门店可达200㎡以上，较传统零食店扩大1-2倍。门店选址仍以社区周边、菜市场旁、乡镇主干道为主，保持便利性优势；内部采用仓储式陈列，货架更高、更密集，减少装修成本，同时提升商品陈列量。

门店运营仍以标准化为核心，但增加了民生商品的管理流程，如米面粮油的库存管理、日用百货的陈列标准等，对加盟商的运营能力要求略有提升。

第三、供应链模型：规模化采购+多品类适配。省钱超市的供应链在传统零食店直采模式的基础上，新增了民生商品的供应链资源，与粮油、日化等品类的厂家建立直接合作，直采比例保持在80%以上。通过扩大采购规模，进一步提升对上游厂家的议价能力，降低采购成本；优化仓储物流体系，针对民生商品的特性(如米面粮油的重量、日化产品的易碎性)，调整配送方案，提升配送效率，控制物流成本在3.5%-5%以内。

此外，通过大数据分析不同区域的消费偏好，优化商品组合，实现一地一策，提升商品周转率。

第四、盈利模型：高客单价+高复购+多品类协同。省钱超市的盈利核心是提升客单价和复购率，通过全品类组合，消费者无需在零食店和超市之间切换，复购率较传统零食店提升30%以上；客单价提升至50-80元，单店日营收从传统零食店的1.5万元提升至2万元。

此外，多品类协同效应显著：零食类吸引年轻消费者和儿童，民生商品吸引家庭主妇和中老年消费者，不同品类的客流相互带动，提升整体门店流量；通过优化库存结构，将零食的高周转与民生商品的稳定需求相结合，降低整体库存风险，提升盈利能力。

4、论零食店与折扣超市

零食店与省钱超市并非替代关系，而是面向不同消费场景、不同客群的两种零售业态，各有其核心优势和适用场景，同时也存在一定的竞争与互补关系：

第一、核心差异：场景与客群的精准定位。零食店的核心场景是即时性、冲动性消费，满足情绪消费需求。客群以年轻人、儿童和单身群体为主，消费需求集中在零食、饮料等高频刚需商品，注重便利性和性价比，客单价低但周转快。

省钱超市的核心场景是家庭计划性采购，满足刚需消费需求。客群以家庭主妇、中老年群体为主，消费需求涵盖零食、民生商品等全品类，注重一站式购物和高性价比，客单价高且复购稳定。两者的差异本质上是消费场景的细分，而非相互替代。

第二、成本结构：规模与效率的平衡。零食店的成本优势在于小而精，单店面积小、租金低、运营成本低，适合在下沉市场高密度布局，快速扩大规模；但受限于品类，客单价和营收天花板明显。

省钱超市的成本优势在于大而全，通过规模化采购和多品类协同，降低单位采购成本和物流成本，客单价和营收更高；但门店面积大、租金和运营成本更高，对选址和运营能力的要求更严格，扩张速度相对较慢。两者的成本结构各有侧重，零食店胜在低成本扩张，省钱超市胜在高营收效率。

第三、竞争关系：既有竞争又有互补。在同一区域，零食店和省钱超市会形成一定的竞争关系，尤其是在零食品类上，两者的商品高度重叠，价格差异不大，会争夺部分客流。但从整体来看，两者更多是互补关系：零食店满足消费者的即时性需求，省钱超市满足家庭计划性采购需求，同一消费者可能既是零食店的常客，也是省钱超市的消费者。

此外，零食店和省钱超市可以共享供应链资源，例如同一品牌旗下的零食店和省钱超市，可通过集中采购进一步降低成本，形成协同效应。

第四、发展前景：细分赛道的共同增长。随着下沉市场消费能力的提升和消费需求的多元化，零食店和省钱超市都有广阔的发展前景，但发展路径有所不同。

零食店的核心方向是高密度布局+数字化升级，通过进一步下沉到乡镇和农村市场，提升门店密度，同时通过数字化工具提升运营效率和客户粘性；省钱超市的核心方向是区域深耕+供应链优化，聚焦一二线城市郊区和三四线城市的核心社区，通过优化商品组合和提升供应链效率，打造区域品牌优势。未来，两者将长期共存，共同推动量贩零食行业向全品类、高效率、高性价比的方向发展。

05 零食店的混战与突围

笔者近几年在三代零食店的工作，最核心的就是围绕竞争，以及其相关的品牌竞争力提升、门店销售增长和门店运营、营销运营展开。这一阶段零食店的竞争，可谓波澜壮阔，可以在中国商业史上留下浓墨重彩的一笔。

当然，与当年的百团大战、外卖大战一样。零食店的竞争虽说残酷(折扣低于五折，行业烧钱以亿计)，但也确实进一步培养国民对零食的消费认知，加速三代零食店的扩张，并推动这一商业模型不断迭代优化。最终走向成熟，不断创作其社会价值。

量贩零食行业的竞争历程，大致可分为三个阶段：早期的区域混战、中期的头部竞争、后期的双寡头格局，其中零食很忙、好想来与赵一鸣的竞争贯穿始终，成为行业竞争的核心主线。

1、早期区域混战阶段(2020-2022年)

这一阶段行业处于蓝海市场，各品牌以区域扩张为主，竞争初见端倪。零食很忙聚焦湖南、湖北等中南地区，赵一鸣深耕江西、安徽等华东地区，好想来立足江苏、安徽等长三角地区，区域品牌则占据各自的本地市场，竞争主要集中在区域内的门店选址和价格战。

例如，在湖南长沙，零食很忙的门店密集布局，通过低价引流品吸引客流；在安徽芜湖，赵一鸣通过大店模型抢占核心位置，两者在各自区域内形成局部垄断，跨区域竞争较少。

2、中期头部竞争阶段(2022-2024年)

这一阶段虽然时间短暂，但堪称狂风暴雨；这一阶段的竞争，最终奠定了如今两超多强的零食店格局。

这一阶段也分为两段：

第一段是2022年到2023年，主要特征是零食很忙+好想来等与赵一鸣的竞争，结果是促成零食很忙和赵一鸣的合并。

起因是随着零食很忙的扩张，零食很忙进入江西，与本土品牌赵一鸣发生碰撞，随即展开激烈竞争。随后，随着赵一鸣向华南、华东、华北的扩张，以及福建的糖巢向西扩张，华东的好想来日益做大。赵一鸣又与好想来、糖巢等一众零食品牌发生激烈竞争。

图源：小红书

这样一来便形成零食很忙+好想来等与赵一鸣的竞争(也是赵一鸣“行业平头哥”的由来)。

当然，由于赵一鸣团队的努力，以及大店模型和策略的成功，这样的围剿式竞争非但没有打倒赵一鸣，反而促其迅速成长。最后的结果便是与零食很忙合并，组成鸣鸣很忙集团。

第二段是2023年底到2024年，主要就是鸣鸣很忙和好想来的竞争，结果就是奠定如今两超多强的格局。

零食很忙和赵一鸣合并为鸣鸣很忙集团后，迅速开启全国扩张的步伐。尤其是赵一鸣向华北、华东和东北的扩张，与同在迅速扩张的好想来迎头撞击，随即展开更为激烈的竞争。

当然，在这个阶段如零食有鸣、糖巢等地方零食品牌也被迫卷入竞争，大部分如零食有鸣等开始转型做折扣超市，采取差异化策略、避免直接竞争。但无论如何，这些地方性品牌，至少短期内再也很难走向全国。鸣鸣很忙和好想来则一边打、一边在全国攻城略地。

总结这一阶段的竞争：随着行业融资热潮的到来，头部品牌开始加速跨区域扩张，竞争从区域走向全国。零食很忙从中南地区向华东、华南地区扩张，赵一鸣从华东地区向华中、华南地区渗透，好想来通过整合区域品牌快速扩大规模，三大品牌的门店开始在多个区域正面交锋。

竞争的核心是选址战和价格战：在同一街道或社区，三大品牌的门店隔街相望，甚至相邻开店，例如在浙江某县城，赵一鸣与好想来的门店仅相距50米；价格战愈演愈烈，同款商品的价格差异仅0.5-1元，赵一鸣的散装薯片卖14.8元/斤，好想来卖14.5元/斤，消费者几乎只能通过距离选择，而非价格。

供应链竞争成为核心壁垒：头部品牌纷纷加大供应链投入，通过规模化采购、建立区域仓、开发自有品牌等方式，降低成本，提升竞争力。零食很忙在全国布局多个仓储中心，直采比例提升至80%以上；赵一鸣联合数家工厂开发定制化产品，开发自有品牌商品；好想来通过整合四大品牌的供应链资源，采购成本降低15%-20%。供应链能力的差异直接决定了品牌的价格竞争力和盈利能力，部分中小品牌因供应链能力不足，在价格战中逐渐被淘汰。

3、合并整合阶段(2023年至今)

激烈的竞争让头部品牌意识到，单打独斗难以快速扩大规模，也无法应对行业同质化竞争的困境，合并整合成为必然选择。2023年，零食很忙与赵一鸣宣布战略合并，组建鸣鸣很忙集团，合并后的品牌门店数突破1万家，供应链、仓储物流、加盟体系实现全面协同，成本进一步降低，市场竞争力大幅提升。

好想来则通过资本整合，将四大区域品牌纳入旗下，门店数快速突破1万家，与鸣鸣很忙集团形成双寡头格局。合并后的双寡头不再聚焦于低层次的价格战，而是转向供应链优化、数字化升级、自有品牌开发等高层次竞争，行业竞争进入新阶段。

如上三个阶段零食店的扩张与竞争，不可不谓波澜壮阔。其中各方采取的战略以及战术，失误者看着竞品迅速崛起，不过也能快速调整，找对方向直面竞争；成功者一路披荆斩棘，成就行业地位；当然还有资本加持者，凭借资本和卓越的运营力，成为如今的行业巨头之一。

深入剖析描写这一阶段的零食店竞争，让大家更深入地了解其中缘由，一定非常惊心动魄，又回味悠长。

4、鸣鸣很忙与好想来

鸣鸣很忙与好想来形成的双寡头格局，是量贩零食行业发展的必然结果，两大品牌的竞争已从早期的规模扩张和价格战，转向全方位的战略竞争，核心聚焦在以下四个方面：

第一、市场份额的争夺

双寡头的竞争核心仍是市场份额的扩张，尤其是在下沉市场的渗透率。鸣鸣很忙凭借先发优势和合并后的规模效应，截至2025年9月，门店数达19517家，覆盖全国28个省份，下沉市场渗透率66%，成为首个实现县县有门店的量贩零食品牌。

好想来则通过区域深耕，门店数突破1.5万家，覆盖29个省份，在安徽、江苏、河南等核心区域的门店密度高于鸣鸣很忙，形成区域优势。

两大品牌的扩张重点已从一二线城市郊区和三四线城市，转向县城和乡镇市场，甚至农村市场，门店密度不断提升，在部分地区已出现一公里三店的局面。

第二、供应链的深度竞争

供应链是双寡头竞争的核心壁垒，两大品牌纷纷加大供应链投入，争夺上游厂家资源。鸣鸣很忙的直采比例超过80%，与全国数百家食品生产企业建立直接合作，定制化SKU占比超过20%，2025年前三季度自有品牌销售额占比超过30%。

好想来依托万辰集团的资本实力，快速扩大采购规模，直采比例提升至85%以上，通过来优品的区域供应链体系，开发本地化定制产品，自有品牌占比达20%。

此外，两大品牌均在优化仓储物流网络。鸣鸣很忙的物流成本控制在3.5%以内，好想来通过试点笼车和菜鸟无人车，配送效率提升40%，供应链的效率差异直接影响门店的盈利能力和价格竞争力。

第三、数字化能力的较量

数字化已成为双寡头提升运营效率的核心手段，两大品牌纷纷加大数字化投入，构建全链路数字化体系。鸣鸣忙忙通过大数据分析消费趋势，实现精准选品和库存管理，2025年前三季度接待消费者21亿人次，会员复购率达45%；好想来则搭建了外卖+私域+抖音的线上增长矩阵，通过数据洞察将公域流量精准转化，私域用户数突破1000万，线上营收占比达15%。

数字化能力的差异体现在运营效率上，鸣鸣很忙的存货周转天数11.7天，好想来的存货周转天数15天，更高的周转效率意味着更低的资金占用成本和更强的盈利能力。

第四、商业模式的创新竞争

双寡头不再满足于传统的零食店模式，纷纷探索创新业态，引领行业发展。

鸣鸣很忙在巩固传统零食店优势的同时，开始试点零食+鲜食模式，在部分门店引入面包、酸奶等鲜食产品，提升客单价；好想来则通过来优品推出省钱超市新模式，扩充民生商品品类，试点门店日商提升超30%，并计划将这一模式向全国推广。

商业模式的创新将决定双寡头未来的增长空间，谁能率先找到新的增长点，谁就能在长期竞争中占据优势。

尽管鸣鸣很忙与好想来的竞争日趋激烈，但行业发展的最终趋势是竞争中走向共存，而非你死我活的零和博弈，这一趋势的形成基于以下三个核心逻辑：

第一、市场空间足够广阔。量贩零食行业仍处于高速增长期，2024年GMV达4190亿元，预计2025年突破5000亿元，未来三年有望突破万亿规模。

下沉市场的消费需求尚未被完全满足，尤其是县城和乡镇市场，零食店的渗透率仍有较大提升空间；同时，消费需求的多元化催生了更多细分场景，如即时性消费、家庭计划性采购、礼品消费等，不同场景需要不同的门店模型来满足，双寡头可以通过差异化布局，各自占据细分市场，无需陷入恶性竞争。

第二、双寡头的竞争成本过高。鸣鸣很忙与好想来的规模相当，供应链能力、运营效率、品牌影响力差距不大，若陷入长期价格战，将导致双方盈利能力大幅下滑，损害整个行业的健康发展。

第三、理性竞争、避免恶性价格战。2025年，行业毛利率已降至20%左右，单店月平均利润仅2万元，若继续降价，部分门店将面临亏损，引发加盟体系不稳定，这是双寡头不愿看到的结果。

第四、行业集中度提升后的协同效应。双寡头格局形成后，行业集中度大幅提升，两大品牌合计占据75%的市场份额，具备了影响行业标准和发展方向的能力。

通过协同合作，双寡头可以共同推动行业规范化发展，例如制定统一的食品安全标准、加盟管理标准、供应链标准等，提升行业整体形象；共同应对上游厂家的议价能力，进一步降低采购成本；共同开拓海外市场，将中国量贩零食模式输出到东南亚等新兴市场，扩大行业整体规模。这种协同效应不仅有利于双寡头的长期发展，也有利于整个行业的可持续增长。

未来，量贩零食行业将形成双寡头主导、区域品牌补充、创新业态并存的共存格局：鸣鸣很忙与好想来将占据70%-80%的市场份额，主导行业发展方向；来伊份、良品铺子等传统品牌将聚焦一二线城市中高端市场，形成差异化竞争；零食有鸣、桔子花开等二线品牌将通过转型折扣超市、便利店等创新业态，占据细分市场；区域小品牌将深耕本地市场，凭借本地化商品和服务，满足区域消费需求。

这种多层次、差异化的竞争格局，将推动行业从规模扩张向高质量发展转型，实现全行业的共同增长。

图源：小红书

06 启发与警示

近五年零食店的超高速发展，发展过程中的迭代进化与竞争整合，以及其中对运营标准化、供应链体系、商品管理和营销策略的探索与构建，为中国连锁零售行业的发展提供了一个非常好的样板案例以及借鉴。

1、迭代方可成长

量贩零食行业近五年的高速发展，最核心的启发是迭代方可成长——行业的每一次突破，都源于商业模式的迭代升级；头部品牌的每一次跨越，都源于对市场需求的敏锐洞察和快速响应。

迭代的核心是顺应需求变化。第一代零食店满足了高端消费需求，第二代满足了大众化需求，第三代满足了下沉市场的性价比需求，每一次迭代都精准契合了当时的主流消费趋势。

鸣鸣很忙、好想来等头部品牌的成功，本质上是抓住了疫情后消费者向性价比回归的需求变化，通过极致低价、规模化扩张的模式，实现了爆发式增长。这启示我们，任何行业的发展都离不开对消费需求的洞察，只有顺应需求变化，持续迭代商业模式，才能保持竞争力。

迭代的关键是供应链效率升级。零食店行业的三次迭代，本质上是供应链效率的三次革命：从第一代的多级经销商模式，到第二代的区域配送模式，再到第三代的工厂直采+总仓直配模式，供应链的每一次升级都带来了成本的大幅降低和效率的显著提升。

头部品牌的核心竞争力，正是建立在高效供应链的基础上，通过砍掉中间环节、规模化采购、数字化管理，实现了成本领先。这启示我们，对于零售行业而言，供应链是核心壁垒，只有持续优化供应链效率，才能在价格竞争和规模扩张中占据优势。

迭代的路径是小步试错、快速复制。头部品牌的迭代并非一蹴而就，而是通过小范围试点、验证成功后再大规模复制的方式推进。例如，赵一鸣的大店模型先在江西宜春试点，验证盈利后再向全国扩张；来优品的省钱超市模式先在安徽合肥试点，日商提升30%后再向全省推广。

这种小步试错、快速复制的迭代路径，既能降低创新风险，又能快速抓住市场机遇，是头部品牌实现快速增长的重要原因。

2、聚焦打开空间

量贩零食行业的发展历程还启示我们，聚焦是打开市场空间的关键。头部品牌的成功，并非源于大而全，而是源于小而精的聚焦策略，在细分领域建立核心竞争力。

聚焦下沉市场。鸣鸣很忙、好想来、赵一鸣等头部品牌，无一例外都将核心市场聚焦于下沉市场，避开了一二线城市的激烈竞争，找到了广阔的蓝海市场。下沉市场9亿人口的巨大规模、50%以上的社零占比，为头部品牌提供了足够的增长空间；下沉市场消费者对性价比的核心诉求，与头部品牌的低价模式高度契合，形成了强大的市场共鸣。

这启示我们，对于新品牌或转型品牌而言，避开竞争激烈的红海市场，聚焦细分市场，才能快速建立品牌认知和市场份额。

聚焦核心模型。头部品牌在发展过程中，始终聚焦于核心门店模型，不盲目多元化。零食很忙聚焦120-150㎡的社区零食店模型，赵一鸣聚焦150-200㎡的大店模型，好想来聚焦零食店+省钱超市的双模型，通过聚焦核心模型，实现了供应链、运营体系、加盟体系的高度标准化，降低了扩张成本，提升了复制效率。

这也是为什么零食很忙没有折扣超市的核心原因。企业的资源是有限的，只有聚焦核心模型，才能集中资源打造核心竞争力，避免陷入多元化陷阱。

聚焦核心品类。零食店的商品组合看似丰富，但始终聚焦于高频刚需的核心品类，SKU控制在2000-3000个，淘汰滞销品，确保商品高周转。核心品类的聚焦，不仅降低了供应链管理难度和库存风险，还能通过规模化采购降低成本，提升价格竞争力。

这启示我们，零售企业的商品组合并非越多越好，而是要聚焦核心品类，满足消费者的核心需求，通过少而精的商品组合提升运营效率和盈利能力。

3、竞争与共存

量贩零食行业的竞争格局演变，揭示了竞争与共存的行业发展规律：适度竞争能推动行业进步，过度竞争则会损害行业生态，最终行业将走向差异化竞争、理性共存的格局。

竞争是行业进步的动力。早期的区域竞争推动了门店模型的优化，中期的头部竞争推动了供应链效率的提升，后期的双寡头竞争推动了数字化能力的升级和商业模式的创新。

正是在持续的竞争中，头部品牌不断优化运营效率、降低成本、提升服务质量，推动行业从野蛮生长向规范化、高质量发展转型。没有竞争，行业就会陷入停滞，消费者也无法享受到高性价比的产品和服务。

差异化是共存的基础。双寡头之所以能走向共存，核心是找到了差异化的竞争路径：鸣鸣很忙聚焦全国性扩张和数字化升级，好想来聚焦区域深耕和模式创新；鸣鸣很忙以传统零食店为主，好想来以零食店+省钱超市双模型为主。

区域品牌和二线品牌则通过聚焦细分市场、创新业态，找到了自己的生存空间。差异化竞争避免了同质化带来的恶性价格战，让行业生态更加健康。

共存是行业发展的必然。对于万亿级规模的零售市场而言，没有任何一个品牌能独占所有市场份额，双寡头主导、多品牌共存的格局，既能保证行业的竞争活力，又能实现资源的优化配置。双寡头通过制定行业标准、推动供应链升级，引领行业发展；区域品牌和二线品牌通过差异化创新，满足细分需求，丰富行业生态。

这种共存格局，最终将惠及消费者、品牌方、加盟商和上游厂家，实现全产业链的共赢。

4、零食店大败局预警

在看到行业高速发展的同时，我们更要警惕潜在的风险，预判可能出现的大败局。对于零售行业而言，无法预知失败，就无法确保成功。量贩零食行业的潜在风险主要集中在以下四个方面：

第一、食品安全风险

这是零食店行业最致命的风险。为了追求极致低价，部分品牌降低了对供应商的资质审核标准，大量引入白牌产品和区域小厂产品，这些产品的生产环境、质量管控可能存在隐患。

同时，零食店的商品周转快，部分门店为了降低成本，可能存在储存条件不当、销售临期产品等问题。随着消费者食品安全意识的提升和监管力度的加强，一旦发生食品安全事故，将对品牌形象造成毁灭性打击，甚至引发行业信任危机。

此外，消费者对配料表的关注度越来越高，简单、健康的配料成为核心诉求，而部分零食店的产品配料表复杂，添加剂过多，长期来看将失去消费者信任。

第二、盈利模型脆弱风险

零食店行业的核心盈利逻辑是薄利多销，毛利率仅18%-20%，单店月平均利润约2万元，盈利空间极其有限。这种盈利模型对成本和营收的波动非常敏感：若租金、人工等成本上涨，或市场环境变化导致营收下滑，单店很可能陷入亏损。

目前，行业门店密度不断提升，同店营收增长放缓，加盟商的回本周期从早期的6-10个月拉长至12-18个月，部分门店甚至出现亏损转让的情况。一旦经济下行、消费疲软，大量加盟商将面临生存危机，进而引发加盟体系崩溃，对品牌方造成巨大冲击。

第三、市场饱和与同质化风险

2025年全国量贩零食门店已达4.5万家，在部分县城和乡镇，门店密度已超过合理水平，出现一公里三店的局面，市场趋于饱和。

同时，行业商品同质化严重，各品牌的供应链高度重叠，核心商品均为可乐、薯片、矿泉水等标品，差异化不足，导致竞争只能依靠价格战，进一步压缩盈利空间。若行业无法突破同质化瓶颈，随着市场饱和，将出现大规模闭店潮，大量中小品牌被淘汰，甚至部分头部品牌也将面临增长停滞的困境。

第四、高成本运营模型的可持续性风险

当前头部品牌的运营模型看似高效，实则隐藏着高成本隐患。为了维持规模化扩张，品牌方需要持续投入资金建设仓储物流中心、升级数字化系统、补贴加盟商，这些投入形成了高昂的固定成本。

而这些成本最终需要通过门店营收来覆盖，一旦门店扩张速度放缓或营收增长不及预期，固定成本将成为沉重负担。此外，头部品牌的加盟体系依赖高周转+高密度，若市场环境变化，周转效率下降，高密度的门店将成为负资产，引发成本失控。

未来，行业必须探索低成本运营模型，如迷你店模型、轻资产加盟模式、社区团购结合模式等，降低运营成本，提升抗风险能力。

写在最后

今天，鸣鸣很忙的上市，标志着量贩零食行业进入成熟发展阶段。从零食很忙到好想来，从赵一鸣到零食有鸣，近五年的行业发展历程，是一部商业模式迭代史。剖析这个过程、研究这个过程、学习这个过程，不仅对于推动零食行业的健康可持续发展，乃至对于推动中国连锁零售行业的发展，都具有深刻的意义。

本文来自微信公众号“联商网”，作者：沧浪之水，36氪经授权发布。