SaaS创业路线图:实施困局与化解之道

吴昊@SaaS·2021-07-23 19:49
本文讲一个实际案例,一家公司遇到的实施交付问题是如何解决的。

在几家常年服务的SaaS公司里,我经常与核心团队在一起解决具体问题。

2周前,一家规模不小的企业CEO突然找到我,说起实施交付的环节非常头痛。后来我分别与销售、实施、产研几位负责人交流,确实发现实施环节已是当前业务发展的明显瓶颈。

b再仔细了解具体到几个客户交付的具体状况,我们通过一起探讨,梳理出了一套解决问题的组合拳。

本文内容:

一、战略 

二、流程 

三、人才密度 

四、解决复杂问题的通用方法 

一、战略

明明是实施资源不足,赶紧补人就行了,谈什么战略?

这个SaaS企业的实施团队已经超过100人。我经常说,“用钱就能解决的问题,是最简单的问题。”今天这个困难,却已经不是花钱请人就能解决的了。

在企业中,下游的问题往往是上游造成的。

交流中,我发现实施交付的困难,已经把产研团队拉下水 —— 这就不是简单堆人力就能解决的问题了。

我提出的第一个问题是:咱们的客户是谁?客户画像是行业里的小企业、中型企业,还是大企业?

如果读者你坐在我对面,可能会回答:“我们公司的产品功能很强大,可以同时满足大、中、小各个层级的客户”。很多CEO都是这么答复我的。

可我不这么看——即便是同样的业务场景,大企业的需求往往会更复杂,如果满足了大企业的需求,这个产品对中小企业的员工来说可能就太复杂了:选项太多、页面太多、表格太长......

而中小企业的员工往往没有得到那么多培训、一人多岗、工作内容更繁杂,也往往没有完善的业务操作流程,所以他们需要的IT工具要更简单、培训时间要更短。

在我眼里,即便功能相同,给中大客户和给小客户用的产品,也很可能就不是一个产品。战略上我们需要做出选择。

如果不分开为两个产品,那么在产品架构上的能力就需要更高。

对于案例里这家企业来说,做大客户确实很有必要。这是一个客户间交流很密集的行业,标杆的意义很巨大。倒不仅仅是为了多拿营收。

我的第二个问题是——所有的大标杆都值得做吗?

每个一级行业下面还可以细分二级行业,二级行业里的客户还可以再分类。

在其它公司的真实案例中,我见过这样的情况:全公司欢欣鼓舞地签下一个大客户,然后发现客户的独特需求把很多服务、实施、甚至产研资源都消耗进去。实际上,这个标杆能代表的企业总共也只有十几家,掌握了这个know how又能如何?

这坑深啊,一眼望不到底的深

所以说,公司引导销售要找对客户,这绝对是个战略问题。

但是也会有读者问,难道所有需求复杂的大客户我们都不做吗?当然也不是,所以我们需要 ——

二、流程

既然“选对客户”这么重要,公司就需要制定一个有效的流程,对“选择客户”有一个严格的管理。

也许即便有流程也不一定能都选对客户,但这个“选择”的能力会在组织中发育,成为组织能力中重要的一部分。

回到本文的案例上来,我给出的建议是:建立一个客户选择的标准及流程。

对创业公司,这套流程也不用太复杂。哪怕是约定俗成的,几个条块的老大在一起碰一下的习惯都好。决议也未必要走审批,只要能在协同工具里留下文字记录就可以。

再具体一点,我的建议是:

* 客户选择分级:

x万以下的客户(按潜在ARR,而非合同金额),就别提任何功能上的需求了。这个级别的客户,即便要退款,也不接受任何需要功能定制的需求。即便该需求是合理的通用需求。我以前带大销售团队时下过要求——更直接点儿:xx万以下的单子就不允许超卖(即,提前卖产品下一个版本或更远期规划的功能)。

xx万以上潜在ARR的客户,才值得走下面这个流程。

* 大客户决策流程:

如果是潜在ARR在xx万以上、又有超过目前版本功能需求的客户,则不能由销售部门决定是否签约,需要由相关部门决策人一起讨论。这个“相关部门”一般包括销售、实施、客户成功及产品研发。

如果觉得这4个部门在一起沟通效率太差,也可以考虑成立“售前技术支持”部门,由这个部门做决定;而售前部门会在销售与实施、客户成功及产研之间取得平衡。

* 决策标准

其实定制开发也可以再往下分类。我是这样分的:

一般来说,接口对接的工作,是需要SaaS公司的实施部门或客户的SI(集成商)做的。这部分的工作量在开始往往还不小,但随着产品API与其它系统对接能力的沉淀,效率会越来越高。

至于功能部分,做产品的SaaS公司只会接受将来其他客户也能用上的“通用需求”。当然,说都是这么说,实际上该功能是否真正是“通用”的,往往需要更谨慎的判断和时间检验。

这里还有一个技巧,就是与客户沟通“分期上线”

在我的实际经验中,一个企业上线一套新系统,其实最好是先上一部分基础功能。例如首次使用CRM,上来就想把线索、客户、商机、订单、财务对账等功能都用好,对自己的团队来说要求有点高。而且实施周期也会更长。

如果能够先把基础功能用好,再上线高级功能,对客户企业来说也更稳妥。

另外,从新开发功能的稳定性考虑,请SaaS公司开发一个新功能,然后自己家立即使用,也不是太安全。SaaS公司有自己的设计-开发-测试-灰度客户-正式上线的流程,遵循客观规律做事情才能事半功倍。

(以上内容可以作为销售同学说服客户减少定制开发的说法

当然,从销售的角度看,这些都是掣肘业绩增长的。

我自己做过客服、研发、市场,也带过成百上千人的销售团队;我不太担心销售的动力,这毕竟是简单机制——签单拿业绩、获得荣誉和奖金。

而设计一个好的定制需求决策流程,则复杂得多。这需要销售、售前、实施、客户成功、产品及研发......各条块的全局视野,是一件需要CEO协同大家做好的事情。

三、人才密度

今年上半年,相信所有SaaS公司都遇到了招人难的情况。

随着2020~2021年对SaaS领域投资热度的增加,拿到投资的企业都在扩张团队、抢市场份额。(详见《SaaS创业路线图(113)Gartner曲线正在与中国SaaS的能力线交叉而过》,链接见文末)

我前面的第117篇《业绩增长是组织成长的副产品》也谈到人才密度的话题。

我们能看到,企业中有的岗位是强调执行力的,按流程认真办事即可把事情做到位;也有很多岗位是“一夫当关、万夫莫开”,必须得有很强的个人能力及创造力才能把事情做成。创业公司中就有大量岗位有这样的特性——从0到1的过冲中充满创造性,这也是创业公司的吸引力所在。

这就要求创业公司得用很强的人,人才越多,互相之间的学习、成长和协同就越快 —— 这就是强调“人才密度”的逻辑。

随着融资到位,公司会招募到更多高级别的人才。以前不敢去招211/985的毕业生,我建议公司在这个阶段也应该开始招。

老同事当然也会在这个过程中受到激发,我前面的文章聊过,他们是企业遇到困境时最重要的柱石。据我的经验,大部分老同事只要开放心态、努力学习,都是跟得上的。

我见到非常优秀的SaaS公司在这时提出“子弟兵”的概念。是的,人才进来后,认同感非常重要。虽然是创业公司,也可以考虑招募应届毕业生。

说说我亲身经历的。我自己进“华为”是毕业6年后,适应起来还是蛮困难的。而我那些在1997年和2000年应届毕业即加入华为的同班同学,他们大多还在华为及其关联企业,都已成为公司的顶梁柱。

人的第一份工作就如初恋,往往能坚持很久,对公司有很高忠诚度。

从实操上,“管培生”也是很价值的做法。

虽然新闻上会经常看到xx管培生出了xx问题,这其实是“幸存者偏差”。毕竟留在企业里踏踏实实做贡献的人,大家是看不到太多新闻的。

我们可以直接看到结果:坚持做好管培生项目的企业,例如京东和海尔都是管培生项目的受益者。

有兴趣的CEO和HRD可以考虑一下。趁着融资后资金宽裕的机会,提升人才密度。

毕竟,未来的战争仍然是关于人才的战争。

除了招募优秀人才加入企业,也可以考虑外部资源。

在实施、售前、销售运营等这样的具体问题上,业内已经有很多资深专家。SaaS企业可以用正式或非正式的方式与专家们做做交流。

听君一席话,胜读十年书。

四、解决复杂问题的通用方法

最后我们再拔高一下,在方法论层面聊聊。

企业中遇到的很多难题,都不是单点问题。要解决这些复杂问题,我们可以用本文用到的思考框架。具体如下图:

今天这个实施的话题,我就是用这个框架思考的。好像这已经融入到我的思考方式中,凡是遇到大家貌似无法解开的难题,我都不会只在单点上纠结;很快会找到更全局的解决之道

不仅是今天提到的实施难题,在谈到产品定价、开发版本规划、要不要给大客户做定制开发......这些复杂问题,都可以用这个框架来找到方法。

本文来自微信公众号 “SaaS白夜行”(ID:SaaSKnight),作者:吴昊SaaS,36氪经授权发布。

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